Стратегическое планирование

Специфика операционной стратегии заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов и в организации операционной системы. В отличие от общей стратегии она не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Основные ее задачи: а) по отношению к внешней среде - обеспечение адаптации к внешним условиям и конкурентоспособности организации; б) по отношению к внутренней среде - координация взаимодействий участников в целях рационального использования ресурсов.

Запросы потребителей относительно нового или существующего продукта приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Задача операционной стратегии в том, чтобы перевести стратегические цели организации в конкретные рабочие требования к процессам и операциям.

Рис. 2.3 Место операционной стратегии в организации

Группы операционных стратегий

Операционные стратегии классифицируют по доминирующим целям, которые они преследуют и выделяют четыре основных группы операционных стратегий:

а) затраты (снижение затрат);

в) гибкость (оперативность в обновлении ассортимента продуктов и изменении объема выпуска);

с) качество (улучшение качества продуктов и процессов);

д) время или скорость (сокращение времени на производство и обслуживание).

Первые два вида используют с момента появления классического менеджмента и поэтому считают традиционными. Два последних считают новыми, так как они получили признание с развитием современных систем операционного управления.

а) Затраты

На рынке существует ценовая конкуренция, поэтому успех во многом определяется тем, может ли предприятие производить материальный продукт или оказывать услугу с затратами, на уровне или ниже чем у конкурентов. Высокие затраты могут стать угрозой, а их снижение предоставить новые возможности.

Затраты на производство продуктов непосредственно связаны с организацией бизнес-процессов перерабатывающей подсистемы, с объемом производства зависящего от объема сбыта.

Сбыт зависит от следующих факторов:

* лидерства производителя на рынке по уровню затрат;

* качества продукции;

* времени (скорости) доставки материального продукта и оказания услуги;

* персонификации продукта под требования клиента;

* способности организации быстро реагировать на изменение спроса.

Таким образом минимизация затрат является следствием комплекса действий, связанных с гибкостью, качеством и временем.

в) Гибкость

Гибкость это способность предприятия манипулировать соотношением номенклатуры (ассортимента), объемами производства продуктов и быстро осваивать новые виды продуктов. Это скорость реакции на требуемые изменения, способность перестраивать действующие операционные процессы, разрабатывать и внедрять новые продукты.

с) Качество

Качество это потребительские свойства продукта или услуги. Требуемый уровень качества определяется целевым потребителем продукции. Однако, следует помнить, что при высоком качестве и цене можно потерять часть потенциальных покупателей.

Выделяют две составляющие качества: а) качество продукции; б) качество процесса.

Качество продукции - это ее потребительские свойства. Качество процесса связано с надежностью - сохранением свойств продукта в процессе его использования потребителем. Надежность обеспечивается выполнением требований к конструкции и соблюдением технологии в процессе производства продукта.

Качество обеспечивается организацией и функционированием операционной системы, ее подсистем и влияет на их содержание. Стратегии, основывающиеся на качестве, охватывают не только контроль качества конечной продукции и услуг, но и качество используемых ресурсов, показатели качества процессов и операций на всех этапах производства: закупка - производство - сбыт - сервисное обслуживание. Значимость качества для конкурентоспособности продукции обусловило появление самостоятельного направления - менеджмента качества.

Реализация стратегии "качество" связана с затратами, гибкостью и временем.

д) Время (скорость)

Эта группа операционных стратегий фокусируется на сокращении времени, которое требуется для выполнения операций и бизнес-процессов.

Первоначально внимание обращали только на сокращение времени в производственных процессах. Начиная с 1970-х гг., считают, что сокращение времени дает значительное конкурентное преимущество. Появилось понятие надежность поставок, что означает способность организации предоставлять товары или услуги точно в обещанный срок или раньше срока. Все операции и бизнес-процессы рассматриваются с позиций сокращения длительности цикла их выполнения, в результате чего сокращаются сроки оборачиваемости денежных средств и снижаются затраты.

При реализации стратегии "время" можно говорить о сроках разработки стратегических, тактических или оперативных планов, оформления документов, проектирования продуктов, поставок сырья, материалов и комплектующих, длительности производственного цикла. Для оценки качества обслуживания актуальна длительность обработки поступившего заказа, надежность поставок и оперативность сервисного обслуживания.

При реализации стратегии "время" взаимодействуют гибкость, качество и затраты.

Как отмечалось ранее, в 1960-1970 годах центральным элементом операционной стратегии, стала концепция фокусирования, основывающаяся на том, что на выходе операционной системы невозможно достичь одинаково высоких результатов по всем показателям. Поэтому, в зависимости от ситуации, необходимо определять наиболее важные параметры для развития бизнеса и концентрировать усилия и ресурсы в этом направлении.

Концепция фокусирования широко используется в практике. Это проявляется в том, что в определенные моменты одни компании концентрируют свое внимание на снабжении, другие - на снижении затрат в производстве, третьи - на разработке новых продуктов, четвертые - на обслуживании, пятые - на упаковке и сбыте и т.п., и с течением времени эти приоритеты могут меняться.

Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня.

Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии формирования стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продукции у потребителей. Никто не может верно оценить важность стратегического действия на организационном или управленческом уровне в самом начале его осуществления.

Руководители нижнего уровня являются частью команды организации, осуществляющей формирование стратегии, поскольку многие оперативные подразделения имеют стратегически важные оперативные цели и должны иметь планы стратегических действий, чтобы достичь целей. Региональный руководитель должен иметь стратегию, отражающую региональную ситуацию и соответствующие ей цели. Руководитель предприятия для достижения своих целей должен следовать плану предприятия, "являющемуся частью общего производственного плана компании, и иметь дело со всеми стратегическими проблемами, присутствующими в этом плане. Занимающийся рекламой руководитель должен иметь стратегию максимального охвата аудитории и максимального роста продаж при данных затратах на рекламу. Два приведенных ниже примера показывают, каким образом оперативная стратегия поддерживает стратегии более высоких уровней.

* Компания, осуществляющая стратегию низких цен и больших объемов производства и нуждающаяся в снижении производственных затрат, предпринимает усилия для повышения производительности работника на 10%.

Чтобы внести вклад в повышение производительности:

1) руководитель, занимающийся приемом на работу, разработал стратегию собеседования и проверки претендентов, позволяющую отобрать самых квалифицированных и имеющих наивысшую мотивацию кандидатов;

2) руководитель информационных систем нашел способ использовать офисную информационную систему для увеличения производительности работников офиса;

3) руководитель, занимающийся вопросами заработной платы, разработал усовершенствованную систему поощрения, вознаграждающую производственных работников за повышенную производительность труда; 4) руководитель отдела закупок разработал программу быстрого и дешевого приобретения нового, более производительного инструмента и оборудования.

* Дистрибьютор сантехнического оборудования делает акцент на быстрой до ставке и точном выполнении заказов, как на главном подходе к обслуживанию заказчиков. Для реализации этой стратегии руководитель склада:

1) разработал стратегию управления запасами, позволяющую полностью исполнять 99% всех заказов без задержки каких-либо позиций;

2) установил стратегию работы с персоналом, которая позволяет осуществлять отгрузку всех заказов в течение 24 часов.

Заключение

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: "наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль". Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто. Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. В ходе исследования я убедилась, что данное положение дел не типично для исследуемого в работе предприятия. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь научить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование. Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Офисный, торговый и складской рынки продолжают устанавливать новые рекорды. Учитывая, что в ближайшие 2-3 года в Владикавказе планируется возвести тысячи квадратных метров коммерческой недвижимости, рост, который мы наблюдаем сегодня, это лишь намек на новые впечатляющие возможности, которые реализуются в ближайшее время.

Список использованной литературы

1. Курс МВА по стратегическому менеджменту / [Р. Айзенштат и др.]; ред. Л. Фаэй, Р. Рэнделл; пер. с англ. [В. Егоров]. М.: Альпина Паблишер, 2002.- 596 с. (Portable MBA).

2. Стратегический менеджмент / под. ред. Петрова А. Н. - М.: Питер, 2005.- 495 с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Гардарики, 2002.- 292 с.

4. Доморуков А. М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий, воплощение замысла в жизнь.- М.: 1С-Паблишмент, 2004.- 365 с.

5. Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии.- М.: Приор, 2001.- 267 с.

6. Http://www. dis. ru/im/managment/sm. html Издательская группа "Дело и сервис".

7. Http://www. gaap. ru/biblio/management/strategic/053.asp Интернет-издание "Теория и практика финансового и управленческого учета".

8. Http://www. valnet. ru/m7-251.phtml#home Портал по оценочной деятельности.

9. Jones Lang LaSalle представляет обзор рынка коммерческой недвижимости Москвы. // Http://www. bpn. ru/service/news/11361/ - 24.10.2005.

10. Http://www. swot. ru/about/ Сайт о SWOT-анализе.

11. Http://www. oai. ru/swot. htm Сайт Института открытия способностей.

12. Премьера рейтинга продавцов коммерческой недвижимости // Http://www. kmvcity. ru/articles/sharticl. php? id=566&code=show 15.05.05.

13. Схема выхода Российских компаний на фондовый рынок США, путём превращения в публичную торгуемою компанию // Http://fia. com. ua/rus/finance/1/2.htm .

14. Привлечение иностранных инвестиций с помощью организации выхода компании на фондовый рынок США методом обратного поглощения // Http://www. martex. ru/doc/987.

15. Первичное размещение акций (IPO) Http://www. gobi. ru/library. asp? nID=80.

16. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -- 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. -- М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. -- 320 с.: ил.

17. Современные стратегии развития мегаполисов и крупных городов: Материалы междунар. научно-практ. конф./ Под общ. ред. В. А. Бобкова. - Мн.: МНИИСЭПП, 2003. - 412 с.

18. Кузнецов Б. Т. Управление инвестициями: Учебное пособие, М.: ООО фирма "Благосвет-В", 2004. - 200с.

19. Www. eup. ru Научно-образовательный портал

20. Www. businessvoc. ru Справочно-информационный ресурс поддержки предпринимательства.

21. Www. aup. ru Административно-управленческий портал.

Размещено на Allbest.ru