Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

бизнес организационный управление

Интернет-реклама становится наиболее быстрорастущим сегментом в целом по отрасли, обгоняя традиционные рекламные каналы. По данным Российской Ассоциации Электронных Коммуникаций (РАЭК) только за 2015 год рынок Интернет-рекламы и маркетинга достиг отметки в 172 млрд рублей [1]. При этом на фоне общего падения медиапотребления рекламных сообщений большинства традиционных каналов, таких как ТВ, радио, СМИ, Интернет-маркетинг уверенно занимает лидирующие позиции, что лишь увеличивает интерес к данной индустрии.

Вследствие повышенного интереса к Интернет-маркетингу и способам привлечения потребителей в компанию через сеть Интернет, появляется всё большее количество маркетинговых агентств, оказывающих услуги на данном рынке. Стремительный рост предложения обуславливается, прежде всего, низким порогом входа: для создания Интернет-маркетингового агентства может понадобиться минимум капитала, так как часто на начальном этапе не требуется аренда офиса, найм сотрудников, приобретение оборудования. Более того, Интернет-маркетинговое агентство относительно легко создать и с юридической точки зрения, так как при создании не требуются какие-либо лицензии и сертификаты.

Вместе с тем наблюдается и обратный эффект: большое количество маркетинговых агентств повсеместно закрывается по ряду причин. Одним из наиболее распространённых оснований при закрытии компании является низкая проработка бизнес-процессов организации, которая влечёт за собой потерю качества продукта, высокий уровень текучести кадров, низкие объёмы доходов. Агентства, способные вести дальнейшую коммерческую деятельность, рано или поздно изменяют вектор развития в сторону процессного подхода к управлению, внедряя различные программно-аппаратные продукты, которые поддерживают функционирование бизнес-процессов внутри компании. Качественное внедрение программного обеспечения повышает производительность, улучшает уровень обслуживания клиентов и увеличивает прибыль компании, усиливая при этом конкуренцию на рынке. Представленные события и эффекты являются ярким подтверждением актуальности проблемы организации и оптимизации бизнес-процессов не только Интернет-маркетинговых агентств, но и других коммерческих компаний.

Исследования в сфере организации бизнес-процессов ведутся с 1952 года и продолжаются вплоть до настоящего времени. Большое количество материалов и обширные сведения данной области позволяют провести качественный и всеобъемлющий анализ. Теоретико-методологической базой настоящей работы являются работы Б. Андерсена [2], В. Репина [3], Р.Л. Дафта [4]. Указанные авторы внесли огромный вклад в данной предметной области, поделились собственными разработками, улучшив качество функционирования деятельности тысяч коммерческих предприятий.

Целью выпускной квалификационной работы является организация и оптимизация бизнес-процессов на примере Интернет-маркетингового агентства «ОниксМедиа». Практическая значимость работы представляет собой возможность занять определённую долю на развивающемся рынке Интернет-маркетинговых технологий, а также значительно увеличить прибыль от ведения предпринимательской деятельности.

Для достижения цели необходимо выделить ряд задач:

1. Провести анализ источников, освещающих принципы и элементы процессного подхода, выделив определения и понятия для проведения дальнейшей работы;

2. Изучить методологии организации и оптимизации бизнес-процессов коммерческих компаний;

3. Организовать бизнес-процессы Интернет-маркетингового агентства «ОниксМедиа»;

4. Оптимизировать бизнес-процессы Интернет-маркетингового агентства «ОниксМедиа».

Первоначальный анализ источников предполагает погружение в предметную область для выявления различных подходов и позиций авторов по решению представленной проблемы. Кроме того, критический анализ источников позволит выявить теоретические элементы, на основании которых выстроится дальнейшая проектная работа. Методом сравнения будут представлены способы описания и моделирования бизнес-процессов коммерческих компаний. Организация и оптимизация бизнес-процессов Интернет-маркетингового агентства представляет собой эксперимент, в результате которого методом измерений показателей будут выявлены статистические данные для дальнейшего представления выводов по проектной работе.

Первая глава настоящей работы посвящена изучению теоретической базы, анализу источников, освещающих понятие и сущность бизнес-процессов. Кроме того, в первой главе затронута классификация организационных структур для её дальнейшего использования в рамках исследования. Вторая глава - это определение понятия «организации и оптимизации» бизнес-процессов, описание этапов внедрения процессного подхода, а также приведение методологий описания процессов фирмы. Заключительная глава полностью посвящена практической части работы, где описываются этапы внедрения процессного подхода в организацию «ОниксМедиа». Вместе с тем, приводится информация по проведению оптимизационных работ по бизнес-процессам.

Источниками информации и сведений является учебная литература, научная периодика, Интернет-сайты и статьи.



1. Принципы и элементы процессного подхода

1.1 «Фирма»: определение и причины возникновения

бизнес организационный управление

Развитие цивилизации сопровождалось непрерывным обменом тех или иных благ, посредством натурального обмена или с использованием денежных средств. До появления рыночных отношений преобладал бартерный обмен, когда акт продажи одновременно являлся и актом покупки [5]. С течением времени меновые операции учащались, становились более трудоёмкими и во многих случаях приносили больше убытка, чем прибыли. Бартер предполагал большие трансакционные издержки, связанные с ведением переговоров, поиском подходящего продукта и его передачей от одного лица другому.

Общество требовало альтернативного подхода и самостоятельно находило решения, способствовавшие ускорению и облегчению процесса обмена. Зарождались отношения, которые предполагают коммерческий обмен, представляющий собой взаимное добровольное отчуждение блага на взаимовыгодной основе [6]. Выгода выражалась в определённой валюте - в качестве валюты могли выступать скот, мех, шкуры, драгоценные металлы, бумажные деньги. С появлением валюты зарождалась рыночная экономика, которая строилась на регулировании отчуждения тех или иных благ посредством изменения цен.

По мнению сэра Артура Салтера [7] механизм цен координирует экономическую систему, определяя общество не как организацию, а как организм, который существует и функционирует «сам по себе». Описание, представленное А. Салтером, демонстрирует очень неполную картину функционирования экономики. Например, данное определение абсолютно не подходит для внутрифирменной среды, так как функцию координации может принимать не только ценовой механизм, но и предприниматель. В доказательство этому можно привести противоречивое утверждение экономической теории о том, что именно механизм цен определяет размещение факторов производства между различными способами их использования. В реальном мире, когда какой-либо сотрудник переходит из одного отдела фирмы в другой, это происходит не из-за изменения ценообразования, а потому что ему было дано такое указание от начальства [8].

Механизм цен - не единственный инструмент координации экономической системы. При его использовании предполагаются существенные убытки, которые задерживают экономический рост, как отдельного индивидуума, так и всей системы в целом. Коммерческий обмен, заменив бартер, существенно снизил трансакционные издержки, но не исключил их окончательно.

Возвращаясь к истории, например, ремесленнику в XVI веке приходилось заниматься производством, ценообразованием, вести переговоры, продавать потенциальным покупателям продукты его труда. Соответствующий коммерческий обмен блага на общепринятую валюту занимал время, требовал определённых усилий и знаний, а также предполагал некоторую долю неопределённости. Именно поэтому на смену ремесленничеству в своё время пришли фабрики и мануфактуры, которые брали на себя обязательства по снижению трансакционных издержек и уровня неопределённости, гарантируя работникам более стабильную среду и заработную плату [9].

Кроме того, одной из причин возникновения фирм, по мнению Ашера, является усложнение системы разделения труда. Продукты становятся сложными и дифференцированными, поэтому возникает необходимость в создании неких интегрирующих и координирующих сил, способных направлять ресурсы в правильное выгодное для всех русло.

Таким образом, представленные выше факты и рассуждения исследователей, подтверждают важность возникновения фирм, как институтов, объединяющих группы людей для достижения определённых целей. Создание фирм - не прихоть предпринимателей, а неизбежный выбор в условиях денежной системы.

Фирма - это единица предпринимательской деятельности, оформленная юридически и реализующая собственные интересы посредством производства и продажи товаров и услуг с использованием различных факторов производства [10].

Все фирмы можно разделить на несколько категорий [11]:

Единоличные владения (частные) - наиболее простая форма организации фирмы, в которой вкладчик (предприниматель) является единственным и полноправным хозяином. Частные фирмы предлагают массу преимуществ: бизнес более гибкий, контролируемый, исключающий возникновение конфликтов внутри фирмы, так как собственник один.

Хозяйственное товарищество (партнёрство) - объединение сил и ресурсов двух и более лиц для достижения совместных результатов. Партнёрство похоже на частные фирмы за исключением лишь количества собственников в руководящем составе. Одним из преимуществ партнёрств является более крупная финансовая база, чем у единоличных владений, что во многом облегчает предпринимательскую деятельность. Тем не менее, возникает риск (как и у частных фирм) в дефиците финансовых средств при проявлении тех или иных кризисных ситуаций. Главный недостаток в хозяйственном товариществе - это внутренние конфликты между участниками, вследствие которых возможен выход одного или нескольких участников, что приводит к распаду фирмы.

Корпорация - форма организации, которая объединяет группы людей, имеющих доход и ответственность по обязательствам фирмы в пределах финансовых средств и пропорционально их размеру. Имущество данных фирм разделено между участниками в виде акций и паёв. Источником финансирования может быть распространение ценных бумаг в виде акций и облигаций, что предоставляет корпорациям возможность к практически неограниченному финансированию со стороны инвесторов. Корпорации имеют массу преимуществ, начиная от больших потоков привлекаемого финансирования и заканчивая повышенной эффективностью фирмы за счёт углубления в производственной и управленческой специализации. Вместе с тем, корпорации имеют и свои недостатки: сложность при организации, конфликт акционеров и топ-менеджеров, конфликт миноритарных и мажоритарных акционеров, двойное налогообложение (на прибыль и на выплату дивидендов).

1.2 Подходы к управлению фирмой

Появление предприятий обусловлено рядом причин, которые отражают суть человеческой природы и экономических законов. Неизбежность создания коммерческих организаций в текущей экономической системе диктует определённые требования для того, чтобы достигать максимума эффективности. Под «максимальной эффективностью» подразумевается получение максимальной прибыли при минимальных издержках. Нахождение данного оптимума - часть экономической деятельности любого предприятия.

Фирма - это сложная структура, которая объединяет множество взаимодействующих между собой объектов. Таким образом, возникает потребность в правильном и рациональном управлении данной структурой и взаимоотношениями внутри неё. По факту это и является тем требованием, которое диктуется экономической системой, для достижения максимальной эффективности коммерческой организации.

Классическая теория менеджмента выделяет четыре подхода к управлению предприятием [12]:

· функциональный;

· системный;

· ситуационный;

· процессный.

Функциональный подход [13] к управлению организацией предполагает закрепление определённых задач (функций) за некоторым индивидуумом, либо за целым отделом. Помимо функций закрепляется ответственность и критерии выполнения поставленных целей. Данный подход представляет собой более крепкие связи «начальник-подчинённый» и сильно ограничивает связь участников фирмы между функциональными отделами. Сотрудник компании не видит своё место и значение в общей картине деятельности организации - он специализируется исключительно в том поле деятельности, которое ему поручено вести. При этом он отвечает лишь за результаты собственного труда и не заинтересован в показателях параллельных функциональных отделов.

Потребителем результатов деятельности сотрудника при функциональном подходе является не конечный клиент коммерческой организации, а вышестоящее начальство. Руководители передают результаты сотрудника в следующий отдел для их использования в другом звене производственной цепочки компании. Таким образом, связь между отделами замедляется, осложняется и искажается. При масштабировании организация дольше реагирует на изменения рынка и рискует понести убытки или упустить возможности.

Системный подход [14] рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, представляющих собой людей, цели, задачи, структуру и технологии. Впервые идея системного подхода к управлению организацией была высказана Л. Фон Берталанфи в 1937 г. на семинаре по философии в Чикаго.

Цель - это начальное положение теории системного подхода. Задача менеджмента состоит в том, чтобы направить элементы организации в сторону достижения единой цели. Предполагается, что каждому элементу системы ставится собственная цель, коррелирующая с главной и ведущая к её непосредственному достижению. Отличительной чертой системного подхода к управлению коммерческой организацией является чёткое определение целей и их иерархии.

Известно, что системы бывают открытые и закрытые. Теория систем определяет организацию как открытую систему, в которой элементы взаимодействуют и с внешней средой. Между собой элементы системы имеют многосторонние связи, которые преобразуют деятельность людей в организационной системе на достижение совместных обоюдных целей.

Системный подход управления организацией встречается гораздо реже, чем любой другой, так как представляет собой сложную неоднозначно осознаваемую сотрудниками фирмы структуру. Хотя системный подход имеет ряд преимуществ (одним из которых является чёткое и совместное целеполагание), тем не менее, популярность его применения снизилась ещё в прошлом веке.

Гораздо большее развитие получил ситуационный подход, как продолжение исследований в области теории систем. Разработанный в 1960-х годах, ситуационный подход предполагает изменение направления деятельности фирмы, исходя из текущей ситуации и обстоятельств во внешней среде.

Т. Бернс и Г. Сталкер первыми опубликовали работу в области ситуационного подхода к управлению организацией. Центральное положение в данном подходе занимает понятие ситуации. Ситуация - это конкретный набор определённых обстоятельств во внутренней или внешней среде, которые напрямую или косвенно влияют на деятельность организации в какой-либо определённый момент времени.

Эффективность фирмы зависит от многих внутренних и внешних факторов. Теория системного подхода рассматривала лишь внутренние факторы эффективности организации: люди, цели, задачи, технологии. Ситуационный подход несколько расширил понимание эффективности коммерческой компании, охватив и внешние факторы. Учёт влияния внешних факторов является неоспоримо важным направлением деятельности фирмы, так как позволяет ей своевременно и рационально реагировать на какие-либо изменения во внешней среде.

Процессный подход [15] к управлению фирмой представляет собой делегирование полномочий ответственному лицу посредством бизнес-процессов, где бизнес-процессы - это устойчивые многократно повторяющиеся операции, преобразующие входы (ресурсы) в выходы (продукты) для внутренних или внешних потребителей.

Разработка процессного подхода к управлению фирмой предполагает создание горизонтальных связей, обеспечивающих эффективную коммуникацию между функциональными отделами. Самостоятельная координация и принятие решений со стороны рядовых сотрудников увеличивает скорость реакции фирмы на изменения во внешней или внутренней среде. Не менее важным достоинством процессного подхода для организации является концентрация на результатах деятельности фирмы, а не на функционировании отдельных подразделений [16].

Структура фирмы, в основе которой лежит процессное управление, представляет собой не функциональные подразделения, а сеть взаимосвязанных процессов, где процесс - главный элемент системы. Данный подход предполагает высокий уровень корпоративной культуры, при которой сотрудники стараются работать совместно друг с другом, несмотря на то, что могут выполнять различные функции. Внедрение процессного подхода позволяет значительно повысить эффективность всей организации в целом, при этом руководителям необходимо внутри компании создавать особую среду, в которой сотрудники могли бы работать сообща.

Процессный подход предлагает наиболее оптимальное распределение факторов производства, так как представляет собой систему взаимосвязанных процессов, нацеленных на достижение общих целей фирмы. Закон любой системы состоит в том, что оптимальная работа системы не соответствует сумме точек оптимальных работ подсистем. Иными словами, максимизация эффективности работы функциональных подразделений компании (как это предполагается в функциональном подходе к управлению) не ведёт к максимизации эффективности работы всей фирмы в целом. Именно поэтому процессный подход получил большое распространение среди коммерческих компаний, так как позволяет настраивать неоптимальность отдельных подпроцессов для достижения максимальной оптимальности работы всей организации.

1.3 Сущность бизнес-процесса

Ресурсы и владелец БП

Из определения, представленного ранее, ясно, что любой бизнес-процесс имеет те или иные ресурсы, которые необходимы для его эффективного функционирования. Ресурсы могут находиться в различных состояниях:

· хранение;

· перемещение;

· обработка.

Ресурсы связываются с процессами с помощью понятий «входа» и «выхода», в данном случае необходимый ресурс для преобразования рассматривается, как вход, а ранее преобразованный ресурс посредством бизнес-процесса, как выход. При этом стоит рассматривать входы и выходы только в разрезе конкретного бизнес-процесса, не отделяя их друг от друга.

Таким образом, рассматривая ресурсы вкупе с бизнес-процессом можно выделить ряд необходимых в дальнейшем понятий: преобразуемый ресурс, преобразованный ресурс, обеспечивающий ресурс, ресурс по управлению.

Преобразуемый ресурс - ресурс, который будет преобразован бизнес-процессом в будущем. Это может быть какой-либо материал, например, ткань, древесина или материал информационного характера, например, неструктурированные данные и т.д.

Преобразованный ресурс - ресурс, который был преобразован бизнес-процессом в прошлом. В качестве преобразованного ресурса может выступать одежда, обработанная древесина, выявленная информация.

Обеспечивающий ресурс - ресурс, который необходим в ходе преобразования другого ресурса. В данном случае обеспечивающим ресурсом может быть специализированное оборудование, компьютерное обеспечение, сотрудники компании.

Ресурс по управлению - ресурс, который необходим для управления бизнес-процессом. Существующий вышестоящий управляющий орган определяет плановую и фактическую информацию, направляя её для скоординированного функционирования бизнес-процесса. Данная информация и представляет собой ресурсы по управлению.

Приводя информацию об управлении бизнес-процессами, стоит выделить понятие «владельца бизнес-процесса».

Владелец бизнес-процесса - это должностное лицо, которое имеет в своём распоряжении выделенные ресурсы, направляет их на достижение поставленных целей и отвечает за результаты функционирования бизнес-процесса [17].

Минимальный список обязанностей владельца бизнес-процесса:

- Мониторинг хода выполнения бизнес-процесса;

- Анализ факторов, влияющих на появление отклонений (вариаций) в ходе выполнения бизнес-процесса;

- Разработка предложений, способствующих увеличению эффективности бизнес-процесса;

- Управление и координация проектов по оптимизации бизнес-процесса.

Окружение БП

Любой бизнес-процесс имеет своих поставщиков и потребителей [18]. На рисунке 1 предлагается схема окружения бизнес-процессов в компании. Рисунок отражает место организации в связке с взаимодействующими объектами внешней среды.

Рисунок 1. Взаимодействие организации с внешней средой.

Процессный подход - это жизнеспособная альтернатива, которая действительно увеличивает операционные показатели компании, ведя её к развитию и совершенствованию. Основным отличием процессного подхода от любого другого является его ориентация на потребителей. Подобная клиенториентированность решает множество проблем, связанных с качеством продукции, которую реализует фирма.

В рамках бизнес-процесса выделяют три группы потребителей: внешний, внутренний и конечный.

Внешний потребитель - клиент компании, находящийся за пределами организации. Внешним потребителем может быть оптовый покупатель, торговая компания, производитель, конечный потребитель и т.д.

Внутренний потребитель - клиент компании, находящийся в пределах организации. Внутренним потребителем является сотрудник организации, который работает в компании. Данное определение отражает суть того, что процессный подход направлен на удовлетворение потребностей не только внешних клиентов, но и внутренних - сотрудников организации.

Конечный потребитель - клиент компании, который использует результаты (выходы) деятельности организации по прямому назначению. Конечные потребители формируют исходные требования к продуктам, производимым предприятием.

Окружение бизнес-процессов предполагает не только потребителей, но и поставщиков. Поставщики играют огромную роль в деятельности организации, так как поставляют необходимые ресурсы для их последующей переработки или поддержания бизнес-процессов. Поставщики организации делятся на две категории: внешние поставщики и внутренние поставщики [19].

Внешний поставщик - некоторый объект, который находится за пределами организации и поставляет ресурсы компании для выполнения бизнес-процесса.

Внутренний поставщик - некоторый объект, который находится в пределах организации и поставляет ресурсы компании для выполнения бизнес-процесса.

Более подробного рассмотрения требует взаимодействие внутренних поставщиков и внутренних потребителей. Как известно, данные объекты являются сотрудниками компании и работают вместе в её пределах. На рисунке 1.2 отражено взаимодействие двух функциональных отделов, показан отдел-поставщик и отдел-потребитель. В данном случае отдел-потребитель принимает преобразованные ресурсы отделом-поставщиком для их использования в собственном процессе. Рассматривая данное взаимодействие с точки зрения бизнес-процессов, ясно, что существует процесс-поставщик, выходы которого используются в качестве входов в процессе-потребителе. Таким образом, появляется некая граница между бизнес-процессами, предполагающая переход преобразованных ресурсов из одной стадии в другую.

Границы БП

Важнейшим понятием при внедрении процессного подхода в организацию является понятие границ бизнес-процесса, так как благодаря ему представляется возможным эффективное функционирование компании в виду внутренней согласованности между сотрудниками и отделами. Установка границ между бизнес-процессами проводится путём внутренних договорённостей между конкретными отделами или сотрудниками компании [20].

На рисунке 1.3 отражена схема перехода ответственности за ресурс по окончании одного бизнес-процесса и старте другого.

Рис. 2. Схема перехода ответственности за ресурс.

Некоторый ресурс «А» является выходом процесса 1 и входом для процесса 2. Существует момент, когда первый процесс завершается и стартует второй, при этом знаменуется переход ответственности ресурса «А». Факт перехода ответственности идентифицируется посредством события. Событие может быть, как инициирующим, так и завершающим.

Инициирующее событие - наступление определённой ситуации, при которой начинается бизнес-процесс [3].

Завершающее событие - наступление определённой ситуации, при которой завешается бизнес-процесс [3].

Формулировка события может быть разной в зависимости от владельца того или иного бизнес-процесса. Лучшая формулировка объединяет инициирующее и завершающее событие и звучит следующим образом: «Ресурс «А» передан из бизнес-процесса 1 в бизнес-процесс 2». Примером могут быть следующие формулировки:

- Продукция перемещена в холодильное помещение;

- Письмо отправлено на почту руководителю;

- Поступила заявка от потенциального клиента;

- Программное обеспечение установлено.

При этом необходимо понимать, что бывают более сложные ситуации в компании, когда завершающее событие не является инициирующим. Например, при отправке квартального отчёта на сервер одним сотрудником, формулировка «квартальный отчёт отправлен на сервер» предполагает завершающее событие, но это вовсе не означает, что другому сотруднику, который должен воспользоваться данными из данного отчёта, следует сделать это именно в тот самый момент, когда завершающее событие произошло. Напротив, отчёт с данными может находиться на сервере какое-то время и в некоторый момент его могут использовать по назначению. Именно поэтому вместо события, которое можно сформулировать, как «получен квартальный отчёт», лучше привести другую формулировку: «Наступил срок проведения сводной отчётности». Таким образом, корректная формулировка позволяет бизнес-процессам функционировать в едином порядке без системных ошибок.

Технология БП

Любой бизнес-процесс в компании основан на той или иной технологии выполнения. Под термином «технология» понимают некую методологию производства, преобразование из данного в необходимое.

Технология - совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата; в широком смысле - применение научного знания для решения практических задач [21].

Отражая бизнес-процесс на бумаге или используя программно-аппаратные комплексы, формируется алгоритм выполнения операций. При этом в практическом смысле данное представление нельзя назвать технологией. Вместе с разрабатываемым алгоритмом необходимо определить какие конкретно ресурсы будут использоваться в ходе выполнения процесса, какие сотрудники и с какими компетенциями и навыками должны выполнять его, какое оборудование должно использоваться и т.д. Комплексное описание всех деталей обеспечивает правильное отражение технологии, которая даёт впоследствии измеримые стандартные результаты.

Отсутствие технологии влечёт за собой получение хаотичных, постоянно отличающихся друг от друга результатов. При этом, как правило, бизнес-процесс без единой технологии сопровождается различными потерями.

Классификация БП

Классификацией бизнес-процессов занимались многие исследователи, разрабатывались сложные структурные классификации, однозначно определяющие, к какому типу относится тот или иной процесс, например, исследователи из Плимутского университета в США разработали классификацию с пятью уровнями. Тем не менее, в рамках проведения норвежского проекта TOPP по сравнительному бенчмаркингу была разработана более простая классификация бизнес-процессов с тремя категориями [2]:

· Первичные бизнес-процессы - являются основными процессами компании и создают основную ценность, пронизывая всю организацию от поставщиков и до клиентов. Первичные процессы перерабатывают входы и преобразовывают их в выходы для последующего их потребления внутренними или внешними клиентами.

· Поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы - не создают продуктовой ценности, но необходимы для поддержания первичных бизнес-процессов. Данные процессы поставляют поддерживающие ресурсы на входы в первичные бизнес-процессы.

· Управляющие бизнес-процессы - это процессы, которые способны создавать ценность, как в первичных, так и в поддерживающих бизнес-процессах. Нацелены на поставку ресурсов по управлению, которые обеспечивают единое информационное поле при функционировании основных и второстепенных процессов.

Данная классификация проще и нагляднее отражает архитектуру бизнес-процессов, не загромождая излишней информацией, которая может ввести в заблуждение собственников бизнеса и сотрудников организации.

1.5 Показатели организации

Знаменитая фраза консультанта по управлению Питера Друкера «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить» [22] однозначно подходит и для процессного подхода к управлению. Для того чтобы эффективно направлять ресурсы фирмы и достигать поставленных целей, необходимо вывести ряд релевантных показателей, на которые можно равняться. Данные показатели отражают состояние деятельности фирмы и дают однозначные сигналы для принятия решений в будущем.

Показатели бывают качественными и количественными и характеризуют объект управления. На практике также разделяют показатели, относящиеся ко всему процессу, ко входу или к выходу. Ориентация на представленные параметры позволяет контролировать функционирование бизнес-процессов и своевременно реагировать на какие-либо вариации.

В коммерческой организации, которая находится под процессным управлением, выделяют два важных определения, от которых зависит устойчивость компании:

Результативность процесса - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [23].

Эффективность процесса - это характеристика степени использования выделенных ресурсов, показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.



1.6 Совершенствование бизнес-процессов

Любая коммерческая компания заинтересована в повышении эффективности деятельности для извлечения максимальной прибыли. Составляющими частями фирмы являются бизнес-процессы, именно поэтому благодаря их постоянному совершенствованию можно достигнуть значительного увеличения отдачи от существующего бизнеса. Улучшение бизнес-процессов, их структуры и архитектуры выводит фирму на качественно новый уровень.

Прежде чем начать описание различных методологий совершенствования и оптимизации, необходимо выделить понятие реинжиниринга бизнес-процессов как отдельное направление управленческой деятельности. В ходе работы той или иной коммерческой организации возникает потребность не в улучшении текущего бизнес-процесса, а в его полной перестройке. Когда возникает ясность того, что улучшения и оптимизация не приведут к должному результату и не выведут компанию на новый уровень в ближайшей перспективе, применяется метод реинжиниринга бизнес-процессов.

Данное понятие ввёл американский учёный М. Хамлер и дал ему следующее определение:

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы [24].

В данном случае следует чётко осознавать предназначение реинжиниринга и какую роль он играет в улучшении деятельности компании. Это не мелкое или даже среднее изменение, это полное нивелирование существующего процесса и абсолютно новое предложение. В данном случае игнорируются все традиции, нынешние парадигмы управления и прочие устоявшиеся обычаи в компании. Реинжиниринг - это полный отказ от текущего положения и создание совершенно нового бизнес-процесса [25].

В рамках настоящей работы реинжиниринг бизнес-процессов не рассматривается в качестве метода по улучшению функционирования фирмы. Оптимизация бизнес-процессов, которая предполагается в данной работе, представляет собой процесс максимизации выгодных характеристик, соотношений, и минимизации расходов [26]. Основное внимание должно быть уделено слову «процесс», который в данном контексте представляет собой постоянное улучшение показателей организации.

Если исходить из указанных выше предпосылок, то оптимизация, как постоянный процесс по усовершенствованию бизнес-процессов, может быть представлена так называемым циклом Деминга.

Цикл Деминга-Шухарта (PDCA англ. «Plan - Do - Check - Act» - планирование - действие - проверка - корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством (Рисунок 3).

Рисунок 3. Цикл Деминга-Шухарта.

Механика реализации цикла Деминга-Шухарта выделяет 4 этапа [27]:

· Планирование (Plan) - перед началом каких-либо преобразований предполагается этап планирования. На данном этапе производится анализ сведений на предмет возможного внедрения и потенциальной выгоды при реализации данного мероприятия.

· Реализация (Do) - посредством простых инструментов производится процесс апробирования и тестирования гипотезы.

· Проверка (Check) - полученные результаты в ходе реализации замеряются и проверяются для последующего полного перемещения улучшений в существующие процессы.

· Внедрение (Act) - утверждённая ранее концепция внедряется, регламентируется и контролируется для полного соблюдения установленных норм и порядков.

1.7 Структура организации

Процессный подход нацелен на повышение качества взаимодействия сотрудников фирмы, которые сгруппированы в организации в зависимости от выбранной структуры. Дафт выделяет 6 типов различных структур в организации [4]:

Функциональная структура - группировка сотрудников компании для выполнения общей функции. Работа сотрудников контролируется посредством вертикальной иерархии, подчинение производится начальнику отдела или функционального подразделения.

Дивизиональная структура - структура, объединяющая сотрудников в зависимости от конкретного продукта компании. Преобладает децентрализация решений, каждый отдел имеет собственную политику, цели и планы по их достижению.

Региональная структура - структура, объединяющая сотрудников фирмы по географическому признаку. Бизнес-единицы фирмы должны реализовывать функции производства, маркетинга и сбыта в конкретно отведённой им местности.

Матричная структура - представляет собой мультифокусную группировку сотрудников, ориентированную и на функции и на продукт, то есть сочетает в себе функциональную и дивизиональную структуру. Каждый сотрудник имеет двойную принадлежность к группировке и, соответственно, как минимум двух непосредственных начальников.

Горизонтальная структура - объединение сотрудников фирмы вокруг существующих бизнес-процессов. Горизонтальные связи в организации предполагают взаимодействие сотрудников компании различной функциональной принадлежности.

Модульная структура - передача основных направлений деятельности фирмы в другие независимые самостоятельные компании. Координация деятельности является централизованной и производится из единой штаб-квартиры.



2. Методологии организации и оптимизации бизнес-процессов

2.1 Организация бизнес-процессов

Организация бизнес-процессов объединяет мероприятия по установлению их внутренней структуры (технологической, временной, пространственной, организационной) с учетом конкретных условий компании для определенной области. Результатом является план, модель, описание процессов как основа для их реализации [28].

Таким образом, под организацией бизнес-процессов подразумевается выявление направлений деятельности, которые производятся в конкретной коммерческой компании. Предполагается текстовое описание текущих процессов, которые задействуют материалы, сотрудников и регламентационные документы. На основе текстового описания производится моделирование процессов организации и их представление в более наглядном виде для лучшего восприятия и возможности более эффективно управлять ими. Кроме того, созданные ранее модели и описания дополняются таблицами, в которых отражена информация по окружению бизнес-процессов: руководители, входы, выходы, документы, ресурсы.

Управление бизнес-процессами есть ни что иное как распределение и направление ресурсов организации владельцем конкретного бизнес-процесса. Именно поэтому первым этапом во внедрении процессного подхода в коммерческой организации является этап идентификации бизнес-процесса и назначения его руководителя.

2.2 Этапы внедрения процессного подхода

Назначение владельца БП

Назначение руководителя бизнес-процесса [29] - важнейший этап во внедрении процессного подхода к управлению организацией. Он предполагает описание и документирование ответственности и полномочий владельца БП для эффективного управления, поддержания и развития конкретного бизнес-процесса фирмы. Руководитель бизнес-процесса это не обязательно один человек, который занимается управлением, в некоторых случаях управлением БП занимается назначенная группа людей. Как правило, группа владельцев БП назначается в случае сложной структуры показателей и ресурсов. Решение по назначению группы людей для контроля и управления процессом компании оправдывается, когда процесс является технологическим, на входах и выходах которого требуется усиленный контроль и внимание.

Технология назначения владельца бизнес-процесса заключается в планомерном отборе имеющихся сотрудников компании. Для того чтобы выбор того или иного сотрудника увенчался успехом, необходимо провести анализ сотрудников по следующим критериям:

· деятельность процесса (или его доля) приходится на функциональное подразделение, руководителем которого является кандидат на владение бизнес-процессом;

· сотрудник заинтересован в улучшении бизнес-процесса;

· сотрудник имеет соответствующие компетенции в принимающих участие в бизнес-процессе функциональных подразделениях;

· высокая коммуникабельность руководителя и способность разрешать внутренние конфликты в организации;

· высокий авторитет руководителя среди сотрудников различных подразделений;

Использование данного списка критериев позволяет сильно сузить круг потенциальных кандидатов и привлечь наиболее правильного сотрудника к выполнению столь ответственной работы.

К выбору владельца процесса необходимо подходить максимально осознанно, так как его обязанности сильно похожи на обязанности собственника бизнеса [30]:

· постоянное совершенствование бизнес-процесса, его проектировка и обеспечение необходимыми ресурсами;

· планирование, регламентация и обучение сотрудников, вовлечённых в бизнес-процесс;

· определение и мониторинг показателей бизнес-процесса;

· установка планируемых показателей бизнес-процесса;

· оценка работы сотрудников бизнес-процесса;

· определение плана изменений в ходе бизнес-процесса и т.д.

Таким образом, на роль владельца бизнес-процесса необходимо брать человека, мышление которого резонирует с мышлением собственника, который по определению хочет улучшения деятельности коммерческой компании. Выбор наиболее подходящего руководителя может определить успех не только бизнес-процесса, но и всей компании в целом.

Определение входных и выходных данных БП

Первый шаг в установлении входов и выходов бизнес-процесса заключается в определении его функции, то есть в определении цели деятельности бизнес-процесса. Назначенный ранее владелец бизнес-процесса совместно с собственником или руководителем выявляет целесообразность создания нового или поддержания старого процесса в организации и выделяет цель.

Далее ведётся работа над определением выходов процесса, как продукта, который является точкой достижения цели бизнес-процесса. К выходам предъявляются определённые требования, которые формируются потребителями процесса, в том числе и внутренними. Существование процесса имеет смысл тогда и только тогда, когда он удовлетворяет чью-либо потребность (внутренних или внешних клиентов). Только в этом случае можно рассчитывать на увеличение отдачи от бизнеса и повышение его эффективности, иначе, если процесс не удовлетворяет ничьих потребностей, он не имеет значения и может быть устранён [31].

Для выходов бизнес-процесса формируется спецификация, устанавливающая критерии и показатели, в соответствии с которыми должен производиться продукт. Приоритетным правом формирования спецификации того или иного бизнес-процесса обладает непосредственный потребитель данного продукта. Выход бизнес-процесса может представлять собой как материальный (компьютер, автомобиль, книга и т.д.), так и нематериальный продукт (информация, решение, данные и т.д.). При этом каждый владелец процесса несёт ответственность не только за разработку выходов, но и их оперативную доставку до непосредственного потребителя.

Необходимо учитывать какие выходы образовываются у того или иного бизнес-процесса и проводить их согласование со входами. Вход любого бизнес-процесса может представлять собой как материал (например, сырьё), так и персонал организации. Самое главное, чтобы в ходе деятельности процесса вход преобразовывался в выход: из материала образовывалась заготовка, из необученного сотрудника - обученный сотрудник.

При этом необходимо разделять входы и ресурсы бизнес-процесса. В некоторых случаях это не всегда удаётся, так как чёткие критерии классификации в конкретных хозяйственных ситуациях отсутствуют. На усмотрение самой организации разделение входов и ресурсов формируется следующим образом: вход - это объект, который в ходе деятельности процесса будет преобразован, ресурс - это объект, помогающий преобразовывать вход, и изначально имеющийся в распоряжении владельца бизнес-процесса [32].

Приоритетным правом формирования спецификации на вход является процесс-потребитель, так как он является целевым для процесса-поставщика.

Определение регламентирующих документов БП

Документация организации необходима для чёткого и конкретного описания деятельности бизнес-процесса, требований к его окружению. Документы коммерческой компании разделяются на два типа: внешние и внутренние [33].

Под внешней документацией подразумеваются законодательные документы, стандарты, нормативные акты, постановления и прочие. Любая документация, источник которой находится вне самой организации, является внешней.

Внутренняя документация компании представляет собой документы, формируемые руководителями или собственниками внутри самой организации. Внутренняя документация необходима для эффективной деятельности бизнес-процессов и сотрудников, принимающих участие в данных направлениях деятельности. Внутренние документы также подразделяются на две категории: регламентирующие документы и информацию.

Регламентирующая документация представляет собой различные инструкции, описания методологий, постановления, программы, договоры и т.д. Главная функция регламентирующей документации состоит в том, чтобы управлять деятельностью бизнес-процессов, сотрудников и координировать те или иные события, происходящие внутри фирмы. Особенностью данного вида документов является их способность к изменению в ходе деятельности организации.

Информация представляет собой отчёты, акты, результаты проверки, результаты теста, сертификаты и т.д. Информация как внутренний документ - это данные, которые получаются в ходе деятельности компании. Они не подвергаются изменению, а служат объективным отражением реальности и хозяйственной деятельности коммерческой организации. Данные предназначены для того, чтобы зафиксировать некоторое событие или факт, и в дальнейшем опираться на него при необходимом случае.

Регламент представляет собой описание функционирования некого процесса, протекающего внутри организации. Любой регламент состоит из нескольких частей [34]:

· цель процесса;

· владелец процесса;

· выходы и потребители процесса;

· входы и ресурсы процесса;

· показатели процесса;

· документация процесса.

Помимо регламентов существуют и должностные инструкции владельца бизнес-процесса. Инструкция представляет собой документ, в котором отражена информация по оперативному анализу показателей бизнес-процесса и порядку принятия управленческих и оптимизационных решений.

Инструкция по технологии бизнес-процесса необходима для описания порядка конкретных работ, производимых в ходе выполнения бизнес-процесса. Как правило, инструкции прописываются к технологичным бизнес-процессам, имеющим строгий алгоритм выполнения.

Определение показателей БП

Оперативная и плановая информация по ходу выполнения бизнес-процесса необходима для более качественного и эффективного управления. Руководителям, собственникам и владельцам бизнес-процесса нужно наладить процесс получения показателей для увеличения скорости принятия решения.

Требования к информации заключают в себе следующее [35]:

· Объективность - информация должна однозначно восприниматься и трактоваться её потребителями;

· Полнота - информация должна максимально полно отражать ситуацию и суть вещей;

· Существенность - информация должна иметь значение для принятия того или иного решения;

· Сопоставимость - информация должна быть унифицирована для её дальнейшего сравнения и анализа;

· Своевременность - информация должна поставляться в определённый срок;

· Адресность - информация должна поставляться лично конкретному сотруднику по его запросу или автоматически.

Показатели организации объединены в три большие группы:

1. Показатели продукта - это параметры, которые являются характеристиками продукта, например, функциональные показатели, надёжностные показатели, показатели безопасности и т.д.;

2. Показатели эффективности процесса - это параметры, которые представляют собой отдачу от вложения тех или иных ресурсов: финансовых, человеческих, временных, материальных и т.д.;

3. Показатели удовлетворённости клиента - это параметры, которые представляют степень соответствия продукта и потребностей клиента.

2.3 Методологии моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов - важнейший этап во внедрении процессного подхода в коммерческую организацию. Он предполагает использование различных программных средств, упрощающих разработку модели бизнес-процессов компании. Моделирование бизнес-процессов основывается на определённой методологии, которая имеет свой синтаксис, обозначения, способ описания, которые отражают часть реального мира.

Любая коммерческая организация с процессным подходом к управлению - это сложная сеть взаимосвязанных бизнес-процессов, поэтому не существует какого-либо единого или универсального способа правильно смоделировать внутреннюю деятельность фирмы. Напротив, в разработке моделей бизнес-процессов, как правило, применяются различные методологии, которые вполне могут сосуществовать вместе. Самое главное, чтобы использование той или иной методологии было целесообразным и упрощало представление информации, а не усложняло понимание организации, как взаимосвязанной системы.

Исходя из ранее указанного отнесения организации к разряду взаимосвязанных систем, ясно, что для описания деятельности фирмы потребуется выявить объекты фирмы и связи между данными объектами. Термин «описание» в данном случае используется в качестве синонима по отношению к термину «моделирование», хотя строго говоря, моделирование предполагает использование математического аппарата. Тем не менее, в рамках данной работы представляется возможным объединение данных терминов под одно и то же смысловое определение.

Необходимо осознавать, что любая модель бизнес-процессов организации отражает лишь очень небольшую часть реальной деятельности компании. В этом случае не стоит прибегать к тотальному описанию бизнес-процессов, так как большое количество инструкций, регламентов и моделей не означает, что, в конце концов, деятельность по внедрению процессного подхода к управлению увенчается успехом. Понимание того, что количество не означает качество, приводит к целесообразному детализированию бизнес-процессов организации. Именно поэтому перед началом работ по моделированию бизнес-процессов стоит уделить особое внимание степени ограничения проработки. Любая модель создаётся для повышения эффективности при принятии решений и должна улучшать управляемость компании, а не усложнять понимание объёмных инструкций и громоздких схем.

Наиболее распространёнными методологиями для моделирования бизнес-процессов являются [36]:

· Методологии создания моделей структурного типа;

· Методологии описания потоков работ (Work Flow);

· Методологии описания потоков данных (Data Flow Diagramming).

В последующих подразделах описываются представленные выше методологии, при этом основное внимание уделяется сути нотаций и их отличительным чертам, нежели представлению синтаксиса и обозначений, так как данная информация находится в стандартах и документах, не представляя в рамках данной работы новизны.

Методология IDEF0

Широко используемая методология структурного описания бизнес-процессов IDEF0 была разработана в 1981 году департаментом ВВС США, ранее носившая название ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) [37]. Впоследствии нотация IDEF (представляется как ICAM Definition) унаследовала синтаксис и методику описания объектов и их связей от ранее созданной технологии. Разработка велась в целях автоматизации промышленных предприятий и должна была решать ряд задач, в частности связанных с возможностью групповой разработки моделей с участием аналитиков и специалистов предприятия. Данный формат был разработан и получил своё первое название IDEF0.

Методология IDEF0 предоставляет хорошие возможности по моделированию бизнес-процессов верхнего уровня. Она позволяет отражать в модели логические связи между объектами. Важным отличием в данном случае является отношение типов связей между объектами к логическим, а не к поступательным, как в других методологиях. Методология IDEF0 предусматривает возможность декомпозиции (разделения процесса на подпроцессы), которая существенно облегчает работу архитектора бизнес-процессов и предоставляет более подробную и полную информацию для дальнейшего принятия управленческих решений.

Каждый бизнес-процесс в нотации IDEF0 представляет собой четырёхугольник с множеством входящих и исходящих стрелок (Рисунок 4), которые описывают связи объекта с внешней средой или другими бизнес-процессами. На самом верхнем уровне процесс отражает взаимодействие организации с внешним миром, преобразовывая входы в выходы с использованием имеющихся ресурсов на основе полученной информации.



Рисунок 4. Структура бизнес-процесса методологии IDEF0