Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Мотивация и ее роль в управлении организацией

Мотивация и ее роль в управлении организацией

Сущность и определение мотивации труда, анализ существующих теорий и концепций, а также пути повышения эффективности. Общие сведения и краткая характеристика организации, проектирование и прогноз эффективности разработанной системы мотивации в ней.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 12.06.2017
Размер файла 331,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Мотивация и ее роль в управлении организацией

Введение

мотивация труд управление

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. [8].

В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Помимо необходимости изготавливать конкурентоспособную продукцию, чтобы выживать в рыночных условиях, необходимости адаптироваться к сложному российскому законодательству, необходимо еще и учитывать интересы работников, для того чтобы организация полноценно функционировала в среде, предъявляющей очень высокие требования.

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Ясно одно: откладывать решение столь насущной и сложной проблемы до лучших времен нельзя. [12].

Данная курсовая работа посвящена теме «Мотивация и ее роль в управлении организации».

Актуальность темы управления мотивацией персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Цель данной работы - изучить систему мотивации персонала и ее роль в управлении организацией на примере Общество с ограниченной ответственностью «Региональный информационный центр Консультант Саяны» (далее ООО РИЦ «Консультант Саяны»)

Задачи:

* изучить сущность и определение мотивации;

* изучить основные теории мотивации труда;

* рассмотреть пути повышения эффективности мотивации труда;

* на конкретном примере рассмотреть мотивирования персонала в организации;

* разработать новую систему мотивации для организации.

В качестве объекта исследования выступает ООО «РИЦ Консультант Саяны»

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1 Сущность и определение мотивации труда

За много лет до того, как понятие «мотивация» вошло в наш лексикон, было хорошо известно, что можно воздействовать на людей для успешного выполнения поставленных им задач.

Традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд рассматривался, как средство заработка. Но результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности. [14].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. [2].

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

В управлении персоналом, мотивация рассматривается как процесс:

* активизации мотивов работников (внутренняя мотивация);

* создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. [4].

Мотивация труда - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем. [1].

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности. [6].

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие. [1].

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. [7].

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и нее влияют следующие факторы: пол, возраст, образование, воспитание, уровень благосостояния, социальный статус, должность, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. [16].

Современное содержание механизма мотивации в его настоящем виде формировалось постепенно, исследователи данной проблемы поэтапно производили прирост знаний в данной сфере воздействия на индивидов для повышения эффективности их трудовой деятельности. [25].

1.2 Теории мотивации и их анализ

Теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. [22].

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

содержательные теории;

процессуальные теории.

Рассмотрим первую группу «содержательные теории». При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех ученых: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. [42].

Иерархия потребностей по Маслоу.

Работы Маслоу были одни из первых в которых нынешние руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность».

Суть теории иерархии: потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не испытывать потребности более высоких уровней. Теория представляется в виде пирамиды или лестнице потребностей и состоит она из 5 уровней.

На первом уровне удовлетворение физиологических потребностей (в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности).

На втором уровне потребность в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

На третьем уровне удовлетворение социальных потребностей, иногда называемые потребностями в причастности или чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Четвертый уровень - это потребности в уважении, самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Пятый уровень - потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и личностный рост.

Эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, это структура приведена на рисунке 1.1. [8].

Рисунок 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Такой пирамидой он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и далее они влияют на мотивации потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. [42].

Потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. [8].

А. Маслоусчитал, что идеальное общество, этообщество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации достигает лишь 2% людей.

Теория и пирамида Маслоу неоднократно подвергалась критике. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории. [42].

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда.

Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

1. Потребность в причасти - побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения.

2. Потребность во власти - мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения.

3. Потребность в успехе - заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи. [22].

Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [42].

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) - условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) - достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи. [42].

На рисунке 1.2 приведена схема соотношения факторов мотивации по теории Герцберга. [42].

Рисунок 1.2. Соотношение «гигиенических факторов» и «мотивирующих факторов»

По рисунку можно сделать вывод, что гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Согласно Герцбергу, при недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. [35].

В теории Герцберга также прослеживаются параллели с теорией Маслоу, это соотношение приведено в таблице 1.1. [35].

Таблица 1.1. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга

Теория Маслоу

Теория Герцберга

Социальные потребности

Безопасность и уверенность в будущем

Физиологические

Гигиенические факторы

Самовыражение

Уважение

Мотивирующие факторы

В таблице видно, что гигиенические факторы по Герцбергу можно соотнести с физиологическими потребностями, потребности в безопасности и социальные потребности по Маслоу, а самовыражение и уважением с мотивирующими факторами.

Но в одном эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как мотивацию той или иной линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг напротив считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой. Критика теории в основном была связаны с методами исследований. [42].

Выводы, сделанные на опросе людей действительно, не всегда могут быть объективны. Полученные результаты были, результатом того, как задавались вопросы.

Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль. Такие мотивирующие факторы, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. [35].

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Рассмотрим вторую группу «Процессуальные теории».

Процессуальные теории мотивации - анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает.

Эти теории больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации).

Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно ним не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы. [42].

Рассмотрим основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Автор теории ожиданий - американский ученый Виктор Врум.

Теория говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели. Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. [42].

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата - основной инструмент для получения вознаграждения);

3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным. [29].

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой которую мы видим на рисунке 1.3. [29].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3. Модель мотивации по Вруму

В этой формуле, чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д. [42].

Теория справедливости. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу [29].

Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

- сокращение прикладываемых усилий. («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»);

- попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд. («Босс, без меня Вы пропадете!»)

- снижение самооценки. («Мне платят так мало, потому что я неудачник…»);

- попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников. («Пусть Вася возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»);

- выбор другого объекта для сравнения. («Ну конечно Петр Васильевич получает больше меня, он ведь сын начальника.);

- попытка перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к конкурентам!»). [42].

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность. [30].

Модель Портера-Лоулера. Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером.

Теория основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются:

1. Затраченные усилия - уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.

2. Полученный результат - эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д.

3. Вознаграждение и его восприятие - работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.

4. Степень удовлетворенности - как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности. [42].

Важный вывод из теории Портера-Лоулера - именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот. (источник)

Теория МакГрегора (особенная теория мотивации). Ее специфический характер - она описывает типы менеджеров организаций и соответствующие типы их поведения.

Разработал эту теорию американский социальный психолог, профессор Дуглас МакГрегор. Изложил ее основы в 1960 году, в книге «Человеческая сторона предприятия».

Теория МакГрегора, это по сути, две взаимосвязанные теории: теория X и теория Y, старающиеся дать рациональное объяснение факторам мотивации.

Теория X (Theory X) - согласно этой теории менеджмент считает, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность. Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивировать сотрудников - это деньги. Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда.

Стиль руководства в теории X - авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления - иерархическая.

Теория Y (Theory Y) - полная противоположность предыдущей. Менеджмент в теории Y склонен считать работников амбициозными, стремящимися взять на себя ответственность и имеющими собственные мотивы к работе. То есть преобладает позитивный взгляд на персонал. Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от хорошо сделанной работы - само по себе мощный стимул. Менеджеры теории Y полагают, что если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала это может значительно повысить производительность. Стиль руководства - более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей. [35].

Основываясь на вышеизложенном можно сделать вывод, все теории мотивации не противоречат и не опровергают друг друга, а только взаимодополняют и могут применяться одновременно.

1.3 Пути повышения эффективности мотивации труда

Основной задачей для повышения мотивации труда организации является разработка эффективной системы мотивации персонала.

Система мотивации персонала - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [35].

Рассмотрим схематическое изображение системы мотивации на рисунке 1.4. [35].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4. Схема системы мотивации

На рисунке видно, что система мотивации персонала включает в себя:

- систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

- систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

- систему нематериальной мотивации.

Рассмотрим более подробно:

1. Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. [34].

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины. [19].

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. [12].

2. Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику.

Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные (регламентируются трудовым законодательством):

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

- добровольное медицинское страхование;

- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников;

- оплата времени болезни;

- страхование жизни работников и / или членов их семей;

- оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней;

- оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников.

Таким образом эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании. [35].

3. Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе. [36].

Для наглядности методы нематериального стимулирования рассмотрим в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Виды нематериального стимулирования

Корпоративные системы

Социально-психологические

Социально-бытовые

Организационные

Признание:

а) личная похвала

б) общественное признание

Социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ

Творческие

Стимулирование свободным временем

Корпоративная культура

Подарки за высокие результаты в работе и творчестве

Организация питания

Стимулирование обучением

Возможность напрямую обращаться к руководству

Льготное пенсионное обеспечение

Делегирование полномочий

Комфортное рабочее место

Транспортная доступность

Участие в акционерном капитале

Условия для релаксации

Предоставление бытовых услуг

Признание ошибок руководства

Подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям

При использовании методов стимулирования персонала, которые изложены в таблице необходимо отметить, что очень важным условием является открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Для повышения методов стимулирования менеджменту необходимо:

- информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать.

- без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, так как это может вызвать зависть у других,

- интересоваться довольны ли сотрудники условиями труда,

- продуктивный метод создание «обратной связи», работник-руководитель, работодателю полезно знать мнение о бизнесе «изнутри»,

- необходимо учитывать личностные характеристики и особенности каждого сотрудника,

- выполнять свои обязательства перед сотрудниками,

- хорошо, когда работодатель знает дату рождения сотрудника, дату поступления на работу, количество проработанных лет и в обязательном порядке отмечает эти события. Можно ограничиться простым поздравлением, если нет возможности материально «обрадовать» виновника торжества. [39].

Организация карьерного и профессионального продвижения сотрудников может стать довольно ощутимой затратной частью бюджета. Но если это организовать как соревнование на выявление самых лучших и активных работников, то польза от подобных мер может значительно перекрыть расходы на ее осуществление.

И, конечно, никто еще не отменял обыкновенную похвалу. Ведь совсем не трудно сказать своему подчиненному, как вы цените его работу, как вам понравился его отчет, как вы следите за его ростом и успехами, - для каждого можно найти пару приятных слов похвалы. Помимо высокой лояльности к компании, этот человек будет предан еще и лично вам. [35].

Система мотивации персонала в современной организации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников. Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

- четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного

подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

- решить проблемы с текучестью кадров и удержать высококвалифицированных специалистов;

- сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

- сформировать сплоченный коллектив, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности и желание работать в данной компании эффективно;

- повысить доходы предприятия и выполнение производственных и финансовых планов;

- повышение качества продуктов и услуг;

- повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

- побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно;

- поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

- в конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала. [36].

Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Рассмотрим самые распространенные трудности в виде таблицы. 1.3.

Таблица 1.3. Основные трудности эффективной системы мотивации

Трудность

Суть трудности

Решение

В роли мотивации выступает само рабочее место сотрудника

Не всегда этот фактор будет мотивирующий, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может

трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

Кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных

именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности труда.

Карательная система мотивации

Приводит к уходу из компании активных и креативных сотрудников, а ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда люди остаются.

Не применять «Карательную» систему мотивации, как основной инструмент управления персонала. Необходимо использовать метод «кнута и пряника».

Не учитываются ожидания сотрудников

Руководство принимает решение по мотивации сотрудников без их участия.

При принятии решения по мотивации сотрудника, необходимо брать с них обратную связь.

Не учитываются интересы сотрудников

Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой»

Прежде чем применить какой либо метод мотивации всегда нужно задуматься, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. Необходим индивидуальный подход.

Поздний срок поощрения

Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением

Поощрение не должно быть слишком поздним, в этом ситуации можно применить промежуточное поощрение и применить до окончания работ.

Отсутствие мониторинга системы мотивации

Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться, потому что у сотрудников меняются ожидания и интересы, а также люди просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

Постоянный мониторинг системы мотивации. При прохождении определенного временного интервала системы мотивации необходимо обновлять.

НО

Если мотивирующие мероприятия приносят результат и вы ими довольны, не, то не следует отменять их без серьезной причины.

Отсутствие поддержки системы мотивации

Недостаточно разработать систему мотивацию персонала, важно ее поддерживать и исполнять.

Важно поддерживать мотивацию «на работающем» уровне. К поддержке системы мотивации относится условие выполнения обещанного и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения.

По данной таблице можно сделать вывод, что необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации, с тем, чтобы не допускать их или вовремя устранять.

Если проанализировать вышеперечисленные методики, то становится ясно, что осуществлять все это на практике не так уж и сложно. Вернее, совсем не сложно. Нужно один раз построить систему и в дальнейшем не забывать этой системой пользоваться.

Из всего вышесказанного видно, что применение несложных технологий дает большой положительный эффект, гораздо превосходящий усилия, затраченные на их организацию.

Напрашивается вывод, что особенности человеческой психологии можно и нужно направлять в «мирное русло», получая благодаря этому положительные результаты, в отличие от позиции игнорирования этих тонкостей, приносящей явные и скрытые убытки.

2. Анализ управления мотивацией труда персонала на примере ООО «РИЦ Консультант Саяны»

2.1 Общие сведения и краткаяхарактеристика организации

ООО «РИЦ Консультант Саяны» входит во всероссийскую сеть региональных информационных центров, состоящую из 300 центров, расположенных в крупных городах, и более 400 сервисных подразделений в небольших населенных пунктах. [46].

Компания «РИЦ Консультант Саяны» является единственным представителем сети распространения правовой информации «Консультант Плюс» на территории Республики Хакасия и в сети ему присвоен номер 188.

Сеть занимается распространение справочно-правовой системы (далее СПС) «Консультант Плюс». [32].

СПС «Консультант Плюс» - компьютерная справочная правовая система в России, разрабатывается компанией «КонсультантПлюс» и содержит свыше 102 миллионов документов по состоянию на январь 2017 г.

Широко используется юристами, бухгалтерами, кадровыми специалистами, руководителями организаций, специалистами госорганов, учеными, студентами и преподавателями юридических и экономических вузов. [47].

ООО «РИЦ Консультант Саяны» является коммерческой организацией и предоставляет следующие услуги:

1. Разработка компьютерного программного обеспечения;

2. Распространение СПС «Консультант Плюс»;

3. Осуществление продажи, установки и сервисного обслуживания систем семейства «КонсультантПлюс»;

4. «Консультант Саяны» развивает некоммерческие проекты, такие как:

- бесплатные мобильные приложения, которые также позволяют получить доступ к некоммерческим версиям системы;

- ежегодно выпускает ограниченные бесплатные версии своей системы длявузов, школ и т.д. (диски «Высшая школа» и «Средняя школа»). [32].

Основные этапы развития и становления ООО «РИЦ Консультант Саяны»:

Компания «РИЦ Консультант Саяны» начинает свое летоисчисление с 27 сентября 1993 года. Именно в это время на территории Республики Хакасия образован Абаканский региональный центр Сети КонсультантПлюс №188.

В это трудно поверить, но начинался информационно-правовой бизнес компании «РИЦ Консультант Саяны»… с велосипеда. На нем единственный сотрудник компании развозил программные продукты немногочисленным клиентам и спешил в офис, где стоял всего один компьютер.

С 1994 года компания «РИЦ Консультант Саяны» ведет собственный региональный выпуск - систему КонсультантПлюс: Хакасия, в которую включаются документы, издаваемые органами власти и самоуправления Республики Хакасия. С этого времени пользователи КонсультантПлюс на территории республики могут использовать в своей работе основной массив местного законодательства.

С 1996 года РИЦ поддерживает некоммерческие программы по предоставлению доступа к системам по законодательству для библиотек региона, вузов и индивидуальных пользователей.

С 1999 года на территории Республики Хакасия открыта Программа бесплатного обучения пользователей, целью которой является обучение специалистов наиболее эффективным методам и навыкам работы со справочными правовыми системами КонсультантПлюс.

С февраля 2003 года компания открыла для себя новое направление - проведение семинаров бухгалтерской и юридической направленности. Как показывает практика, данная услуга востребована пользователями систем КонсультантПлюс.

В мае этого же года Абаканский центр КонсультантПлюс переехал в первый собственный офис по улице Бограда, 118.

С 1 сентября 2005 года в компании выделилось отдельное направление по подбору персонала.

Появление сервиса «Горячая линия» для решения оперативных вопросов по работе с системами КонсультантПлюс состоялось в 2005 году.

С марта 2007 года появился Центр обработки запросов и логистики (сегодня это Центр поддержки клиентов), которому переданы функции оперативного решения вопросов пользователей систем КонсультантПлюс и обработки входящей информации.

С сентября 2007 года в Абаканском центре КонсультантПлюс открылся специализированный Учебный центр с прекрасно оснащенным техническим парком, большим и просторным классом, а также залом для проведения тренингов.

C сентября 2008 года компания «РИЦ КонсультантСаяны» начала вести направление «Контроль качества сервиса», которое оценивает уровень удовлетворенности клиентов оказанным сервисом при сопровождении систем КонсультантПлюс.

С января 2009 года наша компания переехала в новый офис по улице Крылова, 68А, где и находится на сегодняшний день.

С 2010 года компания «РИЦ Консультант Саяны» активно расширяет линейку дополнительных услуг, предоставляемых нашим клиентам, среди них: Линия консультирования по бухгалтерским, кадровым и юридическим вопросам; ежедневное информирование «НовостиПлюс»; персональная электронная рассылка; вебинары.

В настоящее время компания «РИЦ Консультант Саяны» насчитывает 80 сотрудников, а наша клиентская база содержит около 500 наименований компаний, организаций и учреждений Хакасии.

Миссия компании:

Команда нашего центра нацелена на выстраивание особых отношений наших специалистов с клиентами.

Мы используем лучшие возможности технологии КонсультантПлюс и даем профессионалам уникальный инструмент поддержки и принятия решений.

Путь, которым мы идем - это путь партнерства, уверенности и надежности.

Наша цель - стать частью надежной основы единого правового информационного пространства России и Хакасии.

Главный акцент в своей работе компания делает на качество сервиса. Именно поэтому у нас, в большинстве своем, работают сотрудники с высшим образованием, которые систематически проходят профессиональную переподготовку для оказания еще более качественного сервиса. [46].

ООО «РИЦ Консультант Саяны» является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием и осуществляет свою деятельность на основании устава от 7.11.2011 года. [47].

Рассмотрим хозяйственную сторону деятельности организации и финансовый анализ.

Исследование хотелось бы начать с изучения финансовой деятельности компании.

Финансовый анализ деятельности ООО «РИЦ Консультант Саяны». Данные о финансовой деятельности компании приведены с электронной программы «СБИС». [47].

Первый показатель - это результаты деятельности организации, на рисунке 2.1 приведен анализ деятельности организации с 2012 по 2015 год. [47].

Рисунок 2.1. Результаты деятельности ООО «РИЦ Консультант Саяны

Вывод по рисунку можно сделать следующий: по выручке за 2015 год компания занимает 440 место по региону Хакасия и 1 место в категории «Программное обеспечение». Результаты деятельности средние, а рост выручки стабильный. Прогнозируемый рост дохода на 2017 год 3%.

Второй финансовый показатель - это доходность компании от продаваемых продуктов. Доходность компании за последние года, представлена на рисунке 2.2. [47].

Рисунок 2.2. Доходность ООО «РИЦ Консультант Саяны

По рисунку можно сделать вывод, что доходность в компании высокая, но с 2012 по 2016 од она снизилась в половину. Объясняется это, в первую очередь, снижением продаваемого продукта СПС «Консультант Плюс». Снижение продаж происходит из-за экономических факторов(кризис), улучшения своего продукта фирмами конкурентами и немаловажный факт, все крупные компании республики уже работают со СПС «Консультант Плюс»

Третий показатель - финансовое положение организации, представлен на рисунке 2.3. [47].

Рисунок 2.3. Финансовое положение ООО «РИЦ Консультант Саяны

Можно сделать вывод, что финансовое положение компании хорошее, платежеспособность высокая, угрозы финансовой зависимости нет, а деятельность обеспечивается в основном за счет собственных ресурсов или краткосрочных займов, что говорит о стабильной ситуации организации. [47].

Проанализируем следующий показатель - человеческие ресурсы.

В таблице 2.1 проанализируем оплату труда и численность работников в компании.

Таблица 2.1. Оплата труда и численность работников в ООО «РИЦ Консультант-Саяны

Показатель

2015

2016

Изменения

абсолютное

%

Численность (чел.)

87

80

7

8

Фонд заработной платы (тыс. руб.)

9 847.9

11 865,0

2.017.100

17

По табличным показателям видим, что происходит рост фонда заработной платы работников на протяжении 2- х лет. Фонд оплаты труда увеличился на 2.017 тыс. руб. в процентном соотношении это 17% по сравнению с 2015 годом. В декабре 2015 года произошла индексация окладов, что и вызвало увеличение фонда заработной платы. Сокращается численность работников компании, штат уменьшился на 7 человек, что составило 8% по сравнению с 2015 годом. Это связано с упразднением некоторых направлений и совмещением разных направлений одним сотрудником. С одной стороны, сокращение персонала связано с оптимизацией труда, с другой стороны, в организации появилась нехватка квалифицированного персонала.

По состоянию на 01.01.2017 года штатная численность работников 80 штатных единиц.

Далее рассмотрим кадровый состав компании, приведенный в таблице 2.2

Таблица 2.2. Кадровый состав компании за 2015 и 2016 год.

2015 год

2016 год

Изменения

числовой показатель

%

числовой показатель

%

абсолютные

%

По половому составу

мужчины

12

13,4

14

17,5

2

4,1

женщины

68

76,4

66

74,1

2

2,3

По возрастным группам

до 30 лет

26

29,2

17

21,25

9

8

от 31 до 40 лет

46

51,6

47

58,7

1

7,1

от 41 до 50 лет

9

10,1

10

12,5

1

2,4

от 51 до 55 лет

7

7,8

6

7,5

1

0,3

По уровню образования

высшее

75

89,9

70

87,5

15

2,4

среднее профессиональное

14

10,1

10

12,5

13

2,5

В таблице проведен анализ за 2 последних года, видно, что женщин в компании работает больше чем мужчин. Основная часть работников, 46% от общего числа, находится в возрастных границах 31-40 лет, вторая по численности группа работников в возрасте до 30 лет составляет 37% от общего числа. Следующая по численности группа - работники, чей возраст колеблется от 41 до 50 лет составляющая 10% от численности. Группа работников от 51 до 55 лет составляет 7% и является самой малочисленная группой.

Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что штат сотрудников компании укомплектован персоналом разного возраста, а его основу составляют сотрудники наиболее трудоспособного возраста от 20 до 40 лет.

В компании основная часть работников имеет высшее образование, можно сделать вывод, что профессиональный уровень работников ООО «РИЦ Консультант Саяны» очень высокий.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников компании является показатель продолжительности работы. По данным на 2016 год показатели следующие:

· от 1 года до 5 лет - 37 чел. 52% от общей численности;

· от 6 до 10 лет - 20 чел. 21% от общей численности;

· от 11 до 15 - 13 чел. 15% от общей численности;

· от 15 до 23 -10 чел. 13% от общей численности.

Большая часть сотрудников 37 человек, что составляет 52% от общей численности, работает в компании от 1 года до 5 лет. На основании этих данных можно сделать вывод, что в компании присутствует текучесть кадров.

Система управления и основные направления в организации.

В структуру организации входят 12 отделов, каждый отдел осуществляет определенную функцию и работает в выбранном направлении. Наименование, функции и структура отделов в «РИЦ Консультант Саяны» более подробно представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Основные направления в ООО «РИЦ Консультант Саяны»

Сокращение

Расшифровка

Основные функции и направления

Структура отделов

1.СП

Служба персонала

- осуществление поиска кадров;

- ведение делопроизводства;

- проведении аттестации;

- организация обучения и развития персонала компании.

Руководитель (1)

Ведущий специалист

2. ЦЗК

Центр заключения контрактов

- координирует деятельность направления работ по заключению контрактов;

- организует текущее и перспективное планирование деятельности направления;

- оказывает методическую и практическую помощь.

Руководитель (1)

Специалист (1)

3.ИТ-служба

-

- обеспечение устойчивой и безопасной работы ИТ-ресурсов компании;

- выбор и внедрение в компании новых информационных технологий;

- обеспечивающих потребности Фирмы в развитии;

- техническая поддержка обслуживания и эксплуатации СПС КонсультантПлюс.

Руководитель (1) Ведущий системный администратор (1)

4.ККС

Отдел контроля качества сервиса

- предоставление администрации РИЦ достоверных и объективных данных о качестве оказания сервиса нашим РИЦ;

- предоставление информации о достоверности данных о точках обслуживания клиентов;

- получение информации о соответствии требованиям СКСО.

Руководитель(1)

Специалист (1)

5.ОВДО

Отдел внешнего документооборота

- обеспечение своевременной подготовки документов для клиентов;

- подготовка пакета документов;

- договорное направление. Заключение Государственных Контрактов.

- взаимодействие с НПО «ВМИ».

- подготовка информации по запросам для внутренних клиентов РИЦ.

Руководитель (1)

Ведущий менеджер ОВДО (4)

Эксперт ОВДО (1)

6.ОП

Отдел продаж

В в отделе продаж ведется 6 направлений:

- продажи на новом рынке;

- продажи на рынке конкурирующих систем;

- восстановление отключенных клиентов;

- телемаркетинг;

- подписка клиентов на журналы.

Руководитель (1)

Специалист по мониторингу (1)

Специалист по телемаркетингу (1)

Специалист по продажам (2)

7.МК

Маркетинг

Формирование положительного имиджа компании в глазах внешних и внутренних клиентов

Маркетолог (1)

8.ОРВ

Отдел регионального выпуска

Создание Справочной Правовой Системы КонсультантПлюс: Хакасия.

Руководитель (1)

Администратор (45)

9. УЦ

Учебный центр

- осуществляет первоначальную подготовку и повышение квалификации сотрудников РИЦ по системе КонсультантПлюс,

- осуществляет и координирует программу обучения пользователей работе с системами КонсультантПлюс.

Руководитель (1)

Преподаватель (1)

Администратор (1)

10.ФС

Финансовая служба

- организация бухгалтерского и финансового учета,

- обеспечение правильности оформления бухгалтерской и финансовой документации;

- проведение экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности;

- обеспечение взаимодействия с клиентами и персоналом РИЦ 188 по финансовым вопросам;

Руководитель (1)

Зам.руководителя(1)

Ведущий бухгалтер (2)

Бухгалтер расчетчик (1)

11. ЦПК

Центр поддержки клиентов

Центр поддержки клиентов отвечает за все дополнительные услуги, которые оказывает РИЦ 188 для внешних и внутренних клиентов.

Руководитель (1)

Старший бухгалтер-консультант (1)

Юрист-консультант (1)

Водитель-механик (1)

12.ОИС

Отдел Информационного сопровождения

Сопровождение клиентов РИЦ 188;

Развитие долгосрочных, партнерских отношений с клиентами компании;

Сохранение клиентской базы РИЦ 188;

Выявление потребностей пользователей систем КонсультантПлюс.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены