Оценка конфликтной ситуации и выработка техники разрешения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агенство железнодорожного транспорта Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

Институт транспортной техники и систем управления

Кафедра «менеджмент и управление организацией»

Курсовой проект по дисциплине:

«Управление человеческими ресурсами»

на тему:

«Оценка конфликтной ситуации и выработка техники разрешения (на примере организации ООО «РамоРама»)»

Выполнил: студ. гр. ВМУ-411

Воробьева Е.А.

ПРИНЯЛ: доц. Шатилов С.В.

Москва 2015



Содержание

Введение

1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТА

1.1 Понятие и элементы конфликта

1.2 Виды, причины и основные этапы процесса конфликта

1.3 Причины возникновения конфликтов и стратегии поведения

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ООО «РАМОРАМА»

2.1 Общая характеристика ООО “РамоРама”

2.2 Анализ конфликтной ситуации в ООО «РамоРама»

3.ВЫРАБОТКАТЕХНИКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РАМОРАМА»

3.1 Внедрение мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО "РамоРама»

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что в современных условиях неуправляемые, деструктивные внутрикорпоративные конфликты способны нанести значительный вред организации, и показателем мастерства руководителя становится именно искусство анализа и разрешения конфликтов.

Жизненная практика показывает, что конфликт является неотъемлемым фактором человеческих отношений, а конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. определенные действия, направленные друг против друга. Их причинами могут быть самые разнообразные проблемы: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.д. В организациях конфликт, по своей сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы. Таким образом, конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, а также всю совокупность социальных отношений в организациях.

От того, насколько эффективно на предприятии используются методы управления конфликтами зависит эффективность системы управления персоналом, организационная культура, которые направляют сотрудников на достижение целей предприятия. Следовательно, организации в современных условиях необходимо разработать механизм взаимосвязанных направлений для поиска возможных путей разрешения как межличностных, так и деловых конфликтов.

В России, как и в других странах постсоветского пространства, общество оказалось неподготовленным к формулировке конфликта "феномена общественного развития". Ориентация на "бесконфликтное" развитие общества делала проблематику конфликтов неперспективной. Это привело не только к ее фактическому изъятию из сферы научного исследования, но и к тому, что в обществе не сформировались механизмы решения конфликтов, особенно в системе управленческой деятельности.

Конфликт - сложное социальное и многоуровневое явление, феномен, которого избежать нельзя, но который можно предупредить и ликвидировать. Безусловно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия групповых решений более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и, тем самым, удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Поэтому роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для этого необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто принято считать, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако объективный анализ показывает, что в основе конфликта лежат другие факторы.

Целью курсового проекта является оценка конфликтной ситуации выработка техники её разрешения в организации ООО «РамоРама». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы конфликта.

2. Изучить методы управления конфликтами.

3. Проанализировать конфликтные ситуации, возникающие в организации ООО «РамоРама» и разработать технику их разрешения.

Объектом курсового проекта является организация ООО «РамоРама».

Предметом курсового проекта является разработка техники решения конфликтной ситуации в организации ООО «РамоРама».

Методы исследования: метод классификации, анализа и синтеза, сравнительный, а также систематизации и обобщения информации.

Информационная база: научная литература.



1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТА

1.1 Понятие и элементы конфликта

Конфликт или конфликтная ситуация является одной из причин возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности. Существуют различные определения понятия конфликт и его классификация.

Конфликты могут принимать самую разную форму - от простой ссоры двух людей до крупного военного или политического столкновения с участием миллионов. Несмотря на столь многочисленные проявления конфликтных взаимодействий в социальной жизни, все они обладают рядом общих характеристик. Так, всем конфликтам присущи четыре основных параметра:

- причины (факторы, вызывающие конфликт)

- острота (интенсивность, определяющаяся степенью вовлеченности в конфликт, которая зависит от значимости исхода конфликта для участников);

- длительность (продолжительность);

- последствия .

Сегодня многие конфликтологи, особенно западные, высказывают скептическое мнение о создании единой универсальной теории конфликта и словом «конфликт» обозначают довольно широкий спектр явлений.

Б.А. Исаев анализирует подходы следующих ученых к пониманию сущности конфликта. «У Г.Спенсера социальный конфликт обусловлен борьбой за существование, которая, в свою очередь, определяется ограниченностью жизненных ресурсов. Марксистская теория также не обходит проблему конфликта. В экономической сфере, по мнению К.Маркса, существует постоянный конфликт между производительными силами и характером производственных отношений, который по мере развития техники и производительных сил становится все более острым, пока не приводит к смене способа производства. М.Вебер придает конфликту ценностный характер. Для него общество есть арена социального действия, столкновения ценностей и норм, являющихся атрибутами тех или иных индивидов, социальных групп и институтов. Борьба между социальными структурами, отстаивание ими своих социальных статусов, своих стилей жизни не разрушает, а в конечном счете стабилизирует общество, представляющее собой определенную иерархию статусных позиций.» Социология. Краткий курс. Исаев Б.А. М.: 2010. - 156 с.

Р. Дарендорф, наиболее известный западный исследователь социального конфликта, определяет его как «любое отношение между элементами, которое можно охарактеризовать через объективные («латентные») или субъективные («явные») противоположности».

А.Г. Здравомыслов, автор фундаментальной работы по проблемам социологии конфликта, пишет, что «конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» Здравомыслов А.Г. Социология конфликта // М.: Аспект-Пресс, 1996. --97 с..

Л.Козер определяет социальный конфликт как «идеологическое явление, отражающее устремления и чувства социальных групп или индивидов в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п.» По его мнению, ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение социальной системы, открывают дорогу инновациям. По мнению Л. Козера, конфликт представляет собой "важнейший элемент социального взаимодействия, который способствует разрушению или укреплению социальных связей".

А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов предлагают следующее определение: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями».

Американские социологи Р.Макк и Р.Снайдр, на которых ссылается М.С. Вершинин в своем курсе лекций по конфликтологии, описали следующие группы признаков, характерных для социального конфликта:

1) Необходимым условием конфликта является наличие, как минимум, двух противодействующих сторон, которые могут быть представлены в широком понимании: индивиды, группы, классы, даже культуры.

2) Конфликт возникает в связи с наличием позиционного признака и признака дефицита источников. В первом случае речь идет о невозможности одновременного выполнения одной и той же ролевой функции двумя субъектами, что ставит их в отношение состязательности; во втором - о недостаточности каких-либо ценностей, вследствие чего два субъекта одновременно не могут удовлетворить свои притязания в полной мере.

3) Конфликт возникает только в том случае, когда стороны стремятся к получению выгоды за счет друг друга, вследствие чего само конфликтное поведение выглядит как стремление ликвидировать, либо, как минимум, поставить под контроль другую сторону.

4) Конфликтным оказывается такое взаимодействие, при котором действия конфликтующих сторон направлены на достижение несовместимых и взаимоисключающих целей, и потому приводят к столкновению друг с другом;

5) Важнейшим аспектом конфликтных отношений является власть, ибо в конфликте всегда идет речь о попытке достижения, изменения или сохранения господствующей общественной позиции, способности контролировать и направлять поведение другой стороны. Вершинин М.С. Конфликтология: конспект лекций// Издательство Михайлова В.А., Санкт-Петербург, 2000. - 64 с.

Существуют три подхода к оценке конфликта:

1. Конфликт - негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

2. Конфликт -- это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Однако таким конфликтом надо уметь управлять.

3. Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации. Подопригора М.Г.

Организационное поведение

Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. - 102 с.

В зависимости от того, какую из этих позиций занимает субъект управления, определяется характер принимаемых им управленческих решений и конкретных действий в конфликтной ситуации.

Любой конфликт в организации состоит из ряда элементов.

Одним из элементов конфликта является субъект. Субъектами конфликта могут быть индивиды или группы индивидов, объединенные некоторой общей целью. На этой основе можно различать персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов.

Непосредственные участники конфликта называются оппонентами (от латинского "противополагающий", "возражающий"). Иногда их называют соперниками, противниками, противоборствующей стороной. Оппоненты далеко не всегда ощущают себя соперниками или противниками, а тем более - врагами.

Зачастую в конфликтах в организации участники отстаивают не свои личные интересы, а интересы группы или организации в целом. Следовательно, предполагается, что оппоненты, вступающие в конфликт, обладают различной "силой", которая определяет возможность победы.

Эта характеристика "силы" называется рангом оппонента:

· оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего в конфликте достижение личных целей;

· оппонентом второго ранга называют личность (или группу), преследующую в конфликте групповую цель.

· оппонентом третьего ранга называют структуру (или отдельную личность), состоящую из взаимосвязанных групп (например, организацию), имеющих в данном конфликте общую цель.

Оппоненты это первые лица в конфликте.

Кроме оппонентов среди участников конфликта есть и те, кто этот конфликт планирует, организует или поддерживает. Это - вторые лица. Среди них особую роль играют организаторы, посредники.

Организатор планирует конфликт, намечает стратегию и тактику развития действия, последовательность акций. Чаще всего организатор находится вне конфликта, руководит им со стороны. Однако организатор может представлять и одну из противоборствующих сторон.

Участники конфликта, которые помогают разрешить его или урегулировать, называются третьими лицами. К ним относят посредников и судей. Посредник - лицо или организация, взявшие на себя обязательства оказать помощь противоборствующим сторонам в разрешении конфликта.

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации или базы конфликта. Конфликтная ситуация состоит из участников конфликта (оппонентов) и объекта конфликта, т.е. той реально существующей объективной причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Объект конфликта в организации может существовать задолго до самого конфликта, до того как определенные лица становятся оппонентами и вступают в противоборство.

Началом конфликта является инцидент, то есть действия, направленные на создание конфликта. Между объектом конфликта и инцидентом существует такая же связь как между поводом и причиной.

У каждого оппонента, вступающего в конфликт, кроме объективных обстоятельств, существует и своя внутренняя причина, толкающая его на конфронтационные действия. Она называется предметом конфликта. Именно внутренней причиной предмет конфликта отличается от объекта конфликта коренным образом, поскольку объект по отношению к оппонентам выступает как внешняя сущность их разногласий и противоречий.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Конфликтогенами называются слово, действие или бездействие, которые могут привести к конфликту. Слово "могут" является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает бдительность людей по отношению к нему.

Другим элементом конфликта является - источник конфликта. Источник конфликта - это всегда ситуация или состояние, выражающее противоположные интересы, цели или потребности. Если источник конфликта является побудительным мотивом действий, то причина - это ее практический мотив.

Повод и причина могут быть разными. Повод как правило, переводит одну форму противостояния в другую: обычно из скрытой в открытую, из неявной в явную, острую. Можно выделить несколько типов поводов. Объективным поводом служит некоторая форма развития событий, тот или иной факт. Субъективный повод преднамеренное действие, которое своей целью имеет активизацию конфликта. Первый тип повода может быть назван непреднамеренным, а второй преднамеренным.

1.2 Виды, причины и основные этапы процесса конфликта

По сфере распространения конфликты могут быть деловыми и личностными. К деловым относятся трудовые споры -- разногласия между работниками и администрацией. Конфликты бывают положительные и отрицательные. Конфликты могут происходить по горизонтали (между работниками) и по вертикали (между руководителями и подчиненными). Лекции по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»( в соотв. с УМК) (МИИТ)

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов:

- конфликт целей;

конфликт, вызванный расхождением во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме;

чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Существует еще одна классификация конфликтов в менеджменте, включающая 5 типов:

- организационный - невыполнение персоналом организационно

зафиксированных требований (должностных инструкций);

производственный -возникает от недостатков организации труда или системы управления (плохие условия труда, низкая квалификация менеджера);

межличностный - могут иметь организационную, производственную или психологическую основу (80 % таких конфликтов порождены материальными интересами);

конфликт между личностью и группой - в качестве личности может выступать как руководитель, так и член группы;

межгрупповой конфликт - конфликт между структурными подразделениями фирмы (борьба за ресурсы, конфликт целей отдельных подразделений) или неформальными группами.

Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: индивидуальные характеристики человека, ситуационные условия, структурные факторы.

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, восприятиях и суждениях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Реальным источником конфликта могут стать чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на то или иное событие. Например, сотрудник, заинтересованный в автономной и независимой работе, по всей видимости, негативно отреагирует на попытки поставить его в условия жесткого контроля.

Реакция на конфликт также в значительной степени зависит от национальных особенностей и культуры поведения. Например, в Японии люди проявляют значительно меньшую склонность к явным, открытым конфликтам, чем, например, в США. В этих странах люди по-разному реагируют на конфликты и по-разному находят приемлемое решение: японцы стараются найти компромисс при возникновении конфликтной ситуации, в то время как американцы находят решение вопроса в результате противоборства сторон, участвующих в конфликте.

Ситуационные условия, такие как сложившаяся в организации система связей между сотрудниками, в определенных условиях могут способствовать развитию конфликта в случае, если они являются определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта могут повлиять следующие факторы:

- слишком высокий уровень взаимодействия;

- необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам;

- различия в статусе;

- неопределенность ответственности сторон.

Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д.

Например, причиной конфликта в отдельно взятом подразделении компании могут явиться цели. Например, цель производственного отдела по увеличению производительности не всегда согласуется с требованиями технической эксплуатации и безопасности: увеличение скорости работы станка с нарушением правил техники безопасности приведет к росту вероятности несчастных случаев на производстве и ускорению изнашивания оборудования.

Конфликт представляет собой динамический процесс, включающий ряд основных этапов:

- Скрытая стадия: противоречия не осознаются участниками конфликта, существует явное или неявное недовольство ситуацией.

- Формирование конфликта: формируются противоречия, выдвигаются требования (формальные лидеры, конфликтная группа).

- Инцидент - событие, активизирующее действия участников конфликта.

- Активные действия сторон.

- Завершение конфликта - процесс, результат которого зависит от усилий всех участников конфликта.

Возможными моделями завершения конфликта являются:

1) выигрыш - проигрыш;

2) выигрыш - выигрыш;

3) проигрыш - проигрыш.

- Влияние последствий.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

1.3 Стратегии поведения в управлении конфликтами

«Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Наиболее часто в практике управления используются такие способы, как:

- взаимное примирение конфликтующих сторон;

- рассмотрение конфликта на собраниях трудовых коллективов, в общественных организациях;

- признание вины одним из участников конфликта;

- увольнение конфликтующего из организации;» Лекции по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»( в соотв. с УМК) (МИИТ)

- постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

- привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения службе и т.п.);

- выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

- административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);

- изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

- обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Главным действующим лицом в управлении конфликтной ситуаций является руководитель предприятия.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:

методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала)

«Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.» Лекции по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»( в соотв. с УМК) (МИИТ)

В случае возникновения конфликтной ситуации люди реагируют на нее по-разному. Основные стратегии поведения в конфликте представлены на рис. 1.3.1.

конфликт управление персонал

Рисунок 1.3.1. Модель индивидуальной реакции на конфликт

Соревнование предполагает, что одна из сторон хочет удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Сотрудничество имеет место в том случае, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Уход от взаимодействия. Примером данной стратегии является игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.

Сглаживание конфликта -- стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных.

Компромисс имеет место в том случае, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стратегий.

В приведенных суждениях фактически содержатся все ключевые идеи современного подхода к пониманию конфликтов и работе с ними. С точки зрения современного подхода:

1) конфликт поддается регулированию;

2) необходимость управления конфликтами связана с их потенциальными деструктивными следствиями;

3) выигрышно - проигрышный подход к разрешению конфликтов малопродуктивен и часто не соответствует действительности;

4) огромное значение для работы с конфликтами имеют процессы коммуникации, развиваемые участниками конфликта и его «решателями»;

5) наиболее перспективными для разрешения конфликтов считаются переговоры, в том числе с участием третьей стороны.

«Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель -- разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами такой политики.

3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.» Баринов В.А. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации., доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://cbio.ru/page/45/id/2804/

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации,-- это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны организации. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них -- решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

При этом очень важна объективность руководителя в определении виновника конфликта, поскольку неправильное управление конфликтной ситуацией и применение мероприятий наказания участников конфликта может негативно отразиться и восприняться сотрудниками, которые случайно стали его участниками.

Для получения объективных данных может быть использован метод переговоров. Однако и здесь может возникнуть проблема, если одним из участников конфликта является неформальный лидер в организации.

Поэтому более целесообразным и эффективным является метод посредничества через собеседование отдельно с каждой из сторон конфликта с сохранением конфиденциальности.

Преимуществом данного метода является то, что руководитель в роли посредника, может обнаружить содержание противоречий между сотрудниками путем собеседования с каждой из сторон конфликта, приложить усилия к достижению сторонами согласия, а также контролировать процесс снижения напряжения.

В практической деятельности параллельных отделов служебные конфликты между их сотрудниками возникают достаточно редко и имеют непродолжительный характер, поскольку взаимодействие между отделами регламентированы положениями, разработанными в организации.

Когда необходимо управлять конфликтом максимально эффективно, также можно использовать кроме метода посредничества, методы компромисса и уклонения. При уклонении от собственно конфликтной ситуации происходит выигрыш во времени, который необходимый при отсутствии существенных оснований конфликта.

Информационные конфликты разрешаются через использование метода переговоров, когда создается договоренность о том, какую информацию следует считать более благоприятной, надежной и проверенной для организации.

Часто в организациях возникают конфликты из-за нарушения делегирования полномочий, для решения данных конфликтов должны быть разработаны должностные инструкции, в которых указаны функции, права и обязанности для каждого сотрудника и которые каждый сотрудник организации должен выполнять.

Следовательно, в вопросе выбора метода управления конфликтными ситуациями, необходимо чередование рассмотренных методов в зависимости от конкретных условий, специфики деятельности структурного подразделения, организации в целом.

Структура процесса управления конфликтом с помощью консультанта.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства консультанта или посредника.

«1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

· устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

· объяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

· обеспечивать себе поддержку.

Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон -- участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации.

С помощью этих интервью определяют:

· степень своего авторитета;

· разграничение и внутреннюю структуру сторон;

· возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

· интенсивность конфликта;

· уровень симметрии и силовой баланс;

· природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Главное направление исследования -- создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия определенного равновесия между сторонами и желания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера -- представление себя на месте другого.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Он должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время.» Баринов В.А. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации., доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://cbio.ru/page/45/id/2804/

2. ОЦЕНКА КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ И ВЫРАБОТКА ТЕХНИКИ ЕЕ РАЗРЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РАМОРАМА»

2.1 Общая характеристика ООО «РамоРама»

ООО "РамоРама" была основана в 1998 году и является одной из старейших компаний на рынке оформительских услуг. Первая багетная мастерская "РамоРама" открылась на Тверской-Ямской, в то время оформительского рынка в России практически не существовало. Годами накопленный профессионализм и опыт дал возможность решать любые поставленные задачи и выводить багетное дело на уровень высокого искусства. Новым этапом в развитии компании стало открытие в центре Москвы второй багетной мастерской.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "РамоРама". Сокращенное наименование общества: ООО

"РамоРама".

Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 125040 Москва, ул. Верхняя, д.23. Галерея на Тверской: 1-я Тверская-Ямская, дом 20/1.Галерея на Покровке: Покровка, дом 1.

ООО "РамоРама" предлагает различный спектр услуг:

1. Изготовление рам:

живописи и графики;

фотографий и гравюр;

вышивок и батиков;

зеркал и плазменных панелей.

2. Оформление в багет любых дорогих вещей:

коллекции орденов и медалей;

- монет и оружия;

- керамической плитки и росписи по стеклу;

- флагов и гербов;

- икон и шкатулок;

- плазменных панелей и часов;

- коллекции марок и открыток.

3. Оригинальные и уникальные подарки:

- уникальные фоторамки из кожи, меха, с серебряным покрытием 925-ой пробы;

- кейсы для хранения наручных часов из натуральной кожи;

- оригинальные киноафиши 40-х - 80-х годов в рамах и без рам;

- другие предметы интерьера.

4. Изготовление зеркал.

5. Ламинирование поверхностей.

6. Выезд дизайнера.

ООО "РамоРама" имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы. Общество создано без ограничения срока. Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет право открывать в установленном законодательством порядке представительства и филиалы с правом открытия банковских счетов.

ООО "РамоРама" в целях реорганизации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов: управленческих, финансово - хозяйственных, по личному составу и др. Обеспечивает передачу на государственное хранение в архив.

Характеристика материала. Багет (багетный профиль) - специальные рейки, которые производятся на багетных фабриках для последующего изготовления из них рам в багетных мастерских. Существует несколько разновидностей багетного профиля: узкий графический багет, широкий плоский (такой багет можно использовать как самостоятельно, так и при создании сложного профиля путем наложения нескольких видов багета друг на друга), классический вогнутый профиль со скошенной внутрь поверхностью, создающий глубину восприятия картины, а так же обратный профиль, который выделяет работу, поднимая ее над поверхностью стены.

Багетная мастерская для изготовления рамок заказывает на багетной фабрике деревянные, пластиковые или алюминиевые профили всевозможных цветов и оттенков. Для изготовления рам лучше всего подходит багет из тропических пород дерева.

ООО "РамоРама" единственная компания в Москве, которая предлагает своим заказчикам, пластиковое музейное безбликовое стекло. Оно обладает всеми свойствами безбликового музейного стекла с преимуществами пластикового - легкий вес, его трудно разбить и, следовательно, повредить дорогостоящую работу осколками. Это - отличное решение для перевозок и дополнительная защита от музейных вандалов.

Анализ рейтинга заказов оформительских услуг (рис. 2.1.1) показывает, что в багетном деле лидирует оформление графических работ-40%,на втором месте стоит оформление картин-30%,на третьем месте оформление фотографий-20%,оставшиеся рейтинг делит оформление гобеленов и вышивок и нехудожественных работ.

Рисунок 2.1.1 - Рейтинг заказов в багетной мастерской за 2015 г.



Основные поставщики сырья. Основное сырьё, используемое европейскими производителями при изготовлении багета - африканская порода дерева айос, очень легкий и устойчивый к воздействию влаги природный материал. Когда дизайн багета предполагает использование рисунка структуры дерева и когда необходимо показать неподражаемую фактуру дерева - используется канадская сосна.

В коллекции есть багет со шпоном ценных пород дерева, с покрытием сусальным золотом, патиной (старением), кракелюрам (трещинами) и т.д. А для любителей стиля хай-тек (от high technology - высокие технологии) алюминиевый багет английской фирмы "Nielsen".

Главным поставщиком сырья ООО "РамоРама" является ООО "Италматик". Итальянский производитель - лидер данной области. Компания зарекомендовала себя качественным и надежным поставщиком багетного профиля, а так же фурнитуры для рам производства POZZI GHISLANZIONI.

Основная масса сырья, багета - зарубежного производства. Большая часть поставляется из Италии, затем следуют Испания, Франция, Чехия, Англия. Алюминиевый багет завозится в основном из предприятий, которые массово выпускают багетные профили. Кустарное мелкосерийное производство багетных профилей, возникающее периодически в РФ, не годится для производства качественной багетной рамы. Так что сейчас в России лишь две компании производят багетные рейки - "Интерквадрум" и "Март". Правда, если раньше, как утверждают владельцы мастерских, их продукция, в основном из сосны, вызывала достаточно серьезные нарекания (из-за своей неоднородности, годовых колец, сучков, зазоров, покраски), то сейчас ее качество улучшилось. Впрочем, мнения в отношении российских реек у багетчиков разнятся, но для недорогих работ все их закупают, ведь цена трехметровой "палки" - от 40 рублей (европейские аналоги стоят от 200 рублей).

Основные конкуренты. Основным конкурентом в Москве является "Багетчик", "Арт-дизайн", "БАГЕТ СИТИ", "Арт-Сервис АГ", "Лион Арт-сервис", "Видека", "НеоАрту", "Арт-Рама", "Интерквадрум" и "Март". Сейчас в Москве работает порядка 150 багетных мастерских. Правда, как уверяют все мастера, "багетчик багетчику рознь": на рынке слишком много халтурщиков.

Организационно-экономическая характеристика Главной задачей ООО "РамоРама" является оказание высококачественных услуг потребителям. Клиентами являются не только розничные потребители, но и сети художественных галерей, известных мастерских. С не которыми из них они сотрудничают уже не один год, поэтому ценят постоянных заказчиков и предлагают спектр "скидочных" услуг. Имущество принадлежит организации на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимости которых отражается в самостоятельном балансе.

Предметом деятельности ООО "РамоРама" является:

- реализация оформительских услуг;

- профессиональная помощь в процессе подбора образцов багета и паспарту;