Оценка конфликтной ситуации и выработка техники разрешения

- торгово-закупочная деятельность;

- организация выставок;

- оказание транспортных услуг.

Основная цель хозяйственной деятельности ООО "РамоРама" получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями предприятия являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения на рынке.

Компания "РамоРама" работает более 10 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - оформительские, дизайнерские услуги, накатка и ламинация, изготовление зеркал.

Руководители компании "РамоРама" прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе. Помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации.

Организационная структура организации относится к линейно-функциональной (рис. 2.1.2).



Рисунок 2.1.2.- Организационная структура ООО "РамоРама" за 2015г.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управлением труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Данная структура относится к структурам иерархического типа и наиболее эффективна для организаций малого бизнеса.

На данный момент в организации управление всей организацией осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Финансовый директор отвечает за ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами. Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность организации, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния организации. Технический директор, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми материалами и средствами. Ему подчиняются бригадир, водители и дизайнеры - менеджеры, которые принимают и обрабатывают заказы.

Правовую основу деятельности составляют различные законодательные и подзаконные акты. Гражданский Кодекс РФ, а также принятый в соответствии с ними Устав. Они определяют наиболее общие правила функционирования предприятия, как субъекта экономической деятельности, обладающего всеми правами юридического лица. Данные нормативно-правовые акты являются, следовательно, основными нормативными актами, регулирующими деятельность организации. Во взаимоотношениях с федеральным бюджетом предприятие руководствуется Налоговым Кодексом РФ, а также различными подзаконными нормативными актами Министерства РФ по налогам и сборам.

Взаимоотношения организации, как работодателя, с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РФ и постановлениями Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями.

2.2 Анализ конфликтной ситуации в организации «РамоРама»

«Деятельность любой организации не обходится без конфликтов.

Типология конфликтов в «РамоРама» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

Для выявления причин возникновения конфликтной ситуаций в компании было проведено интервью в главном офисе компании. Вопросы анкетирования отображены в Приложении А.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов в организации, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это продавцы-консультанты. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом.

Рисунок 2.2.1 - Ваша должность?

Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие (мастера, дизайнеры - менеджеры), далее идут служащие - 78%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рисунок 2.2.2 - Довольны ли Вы своей работой?

Итак, большинство сотрудников своей работой довольны - это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 2.2.3. - Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

80 % работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили "Всегда". А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с дизайнерами - менеджерами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рисунок 2.2.4 - Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 2.14), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.



Рисунок 2.2.5. - Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в "РамоРама" отражен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Количество конфликтов в ООО "РамоРама" в 2013-2015 годах

	Количество конфликтов	Темп прироста, %
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
- между отделами	37	40	49	8,11	22,5
- между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
- между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

Таким образом, из таблицы 2.2.1 видно, что за последние два года число конфликтов в «РамоРама» возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2014 г. и на 22% в 2015 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2014 г. и 6% в 2015 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2015 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, уменьшив число конфликтов между менеджерами можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между менеджерами являются следующие:

- Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

- Дублирование функций;

- Плохо соблюдается принцип единоначалия ( принцип единоначалия - принцип организации управления, свойственный централизованным, линейным структурам управления, состоящий в том, что главные функции и полномочия руководства на предприятии, в учреждении,подразделении концентрируются в руках одного лица - руководителя.-прим.)

Это вследствие того, что в организации до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого менеджера.

В результате неслаженная работа менеджеров проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов продаж по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.



3.ВЫРАБОТКАТЕХНИКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РАМОРАМА

3.1 Внедрение мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО "РамоРама"

В первую очередь, предлагается разработать для менеджеров четкие должностные инструкции, регламентирующие полномочия и ответственность конкретно каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одного отдела не вмешивался в работу другого.

Следует выделить отдельные помещения для работы с покупателями и иными деловыми партнерами. Провести систематизацию документов, касающихся клиентов компании, восстановить недостающие, упорядочить базы данных.

Это позволит постепенно сократить число конфликтов, определяющих снижение часовой и дневной выработки.

Следующим этапом должны стать мероприятия по предупреждению новых конфликтных ситуаций.

В работе по предупреждению конфликта любого вида нельзя надеяться на использование каких-то быстродействующих, чудодейственных средств. Это работа не разовая, а систематическая, повседневная, будничная. Наиболее надежным способом профилактики конфликтов является создание в организации, в коллективе такой нравственно-психологической атмосферы, которая снижает возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конфликту.

Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

4) регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Итак, система мероприятий по предотвращению конфликтов в ООО "РамоРама" сводится к следующему:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих, четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2) установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов. Необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий

3.2 Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий

В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства.

По данным менеджеров, потенциальный рост объема продаж для ООО "РамоРама" составляет на сегодняшний день 10%.

При устранении сдерживающих факторов, в т.ч. конфликтных ситуаций, такой рост, может быть, достигнут в течение года.

Рассчитаем годовую экономию средств "РамоРама":

Эг= Эуп + Эук, (1)

где Эг - годовая экономия денежных средств,

Эуп - экономия условно-постоянных расходов,

Эук - экономия удельных капитальных вложений.

Эуп = ?уп* Дq/100%, (2)

где ?уп - сумма удельно-постоянных расходов,

Дq - увеличение объема реализации в %.

Условно-постоянные расходы равны 3580000 руб. Объем продаж планируется увеличить на 10%:

Эуп = 3580000 * 10 % /100 % = 358000 руб.

Эук = 3p*Дq* 0,15 /100%, (3)

где Зр - затраты на проведение семинаров по формированию здорового психологического климата в коллективе (ориентировочно 70000 рублей).

Эук = 70000 * 10 % * 0,15 /100 % = 1050 руб.

Эг= 358000 + 1050= 359,050 руб.

Кроме этого, при увеличении объема реализации производительность труда (выработка).

ДПТ = Эк числ * 100% / (Чср - Эк числ), (4)

где ДПТ - прирост производительности труда,

Эк числ - условное высвобождение численности работников,

Чср - среднесписочная численность.

Эк числ = Ст / Фвр, (5)

где Ст - снижение трудоемкости (человеко-часы),

Фвр - годовой эффективный фонд времени одного работника (часы).

Фвр = 2824 часа.

Ст = Чср* Фвр/q2-Чср* Фвр/ql, (6)

Определим снижение трудоемкости и рост производительности труда на 100000 руб.:

Ст = 44 * (284.4 - 44)* 284.4=3чел-часов

Эк числ = 3 / 2824 = 0,1 чел.

ДПТ = 0,1 * 100% / (44 - 0,1) = 2,3 %.

Увеличение производительности труда не рассчитывается по охвату работников, а только по среднесписочной численности, поскольку после данного мероприятия изменений в работе сотрудников не предусмотрено - все занимаются своей основной деятельностью, просто в больших объемах.

На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения организации, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени.

Полученные данные сводятся в таблице 3.1.1

Таблица 3.1.1 - Экономическая эффективность мероприятий по сокращению количества конфликтов в ООО "РамоРама" за 2015 год

Содержание мероприятий	Показатели экономической эффективности
	Экономия численности, чел.	Прирост ппроизводительности труда, %	Единовременные затраты, руб. (на проведение семинаров)	Годовой экономический эффект, руб.
Сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе	0,1	2,3	70000	359,050

Таким образом, сокращение трудовых конфликтов и формирование хорошего психологического климата в коллективе даст организации рост выработки на 2,3%, а также годовую экономию в размере 359,050 руб.

Следовательно, устранение конфликтов и их последующее предупреждение позволит повысить эффективность деятельности компании в целом.



Заключение

Данная работа полностью достигла поставленной цели. Было проведено исследование различных аспектов проблемы управления конфликтами, проведен анализ конфликтных ситуаций в ООО "РамоРама", на основе методов наблюдения, анкетирования и опроса работников, а также предложены мероприятия по предотвращению конфликтов. Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Объект исследования - ООО "РамоРама" - компания. Тенденции развития компании противоречивы. Несмотря на положительные темпы роста общих показателей, наблюдаются отрицательные темпы роста показателей по сравнению с планом. Снижается выработка услуг и как следствие годовой объем производства при наличии огромных потенциалов для роста. На сегодняшний день здания, оборудование, численность работников позволяют увеличивать объемы продаж без дополнительного расширения организации, поэтому снижение трудоемкости будет обусловлено уменьшением непроизводительных затрат рабочего времени, на которые влияют, в том числе, и конфликтные ситуации в компании.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов в организации, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие - неполная отдача от подчиненных. Для улучшения этой негативной ситуации предлагается провести ряд мер организационного характера, направленных на сплочение коллектива, улучшение общего психологического климата в компании и как следствие - повышения значений всех показателей, определяющих работу фирмы - производительность труда (выработка), объем услуг, объем продаж, прибыль, рентабельность.

К таким мерам относятся:

1) разработка не только для руководителей всех звеньев, но также для рабочих и служащих, четких и обязательных для выполнения должностных инструкций;

2) установление и устранение основных причин конфликтов;

3) проведение психологических семинаров и тренингов.

Первые два мероприятия фактически не потребуют финансовых вложений, если не считать незначительных затрат на набор и распечатку инструкций, которыми здесь можно пренебречь. Организация же семинаров и тренингов потребует привлечения специалистов (психологов, конфликтологов), и будет стоить 70000 рублей, исходя из средних цен на услуги данных специалистов. В результате внедрения предложенных мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, что позволит увеличить объемы производства. С учетом затрат, необходимых на организацию семинаров-тренингов по формированию здорового психологического климата в организации (70000 рублей), годовой экономический эффект составит 359,050 руб., выработка должна возрасти на 2,3%.



Список использованных источников

1. А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. Конфликтология//М: Юнити, 2000г.- 276с.

2. Баринов В.А. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации., доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://cbio.ru/page/45/id/2804/

3. Вершинин М.С. Конфликтология: конспект лекций// Издательство Михайлова В.А., Санкт-Петербург, 2000. - 64 с.

4. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта // М.: Аспект-Пресс, 1996. -- 317 с.

5. Исаев Б.А. Социология. Краткий курс. // М.: 2010. - 224 с.

6. Ищенко, Е. Мы работаем с людьми, а не с персоналом // Наше досье. - 2008

7. Лекции по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»( в соотв. с УМК) (МИИТ)

8. Подопригора М.Г. Организационное поведение /Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. //Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. - 261 с.

9. Рыжов Б.С. Проблемы межличностного конфликта в социальной психологии // Вестн. Екатерининского ин-та. - 2013. - № 4. - С. 71-76

10. Шапиро С.А. Организационное поведение. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 336 с.



Приложение А

Анкетирование

1. Ваш стаж работы на данном предприятии?

2. Ваша должность?

3. Довольны ли Вы своей работой?

4. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

5. Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

6. Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций?

7. Как часто происходят конфликты?

8. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

9. Что бы Вы хотели изменить в компании?

10. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Размещено на Allbest.ru