В целях мотивации молодых сотрудников в 2013 году в Сбербанке был проведен суперфинал Корпоративного чемпионата по управлению Банком, в котором приняли участие 3550 молодых сотрудников Центрального аппарата, территориальных и дочерних банков.

В 2014 году было проведено четвертое ежегодное исследование вовлеченности и удовлетворенности сотрудников Сбербанка, в котором приняли участие более 124 тыс. человек. Индекс вовлеченности сотрудников продемонстрировал наиболее значительный рост за последние три года - на 1,1 пункт (рисунок 17).

Рисунок 17 - Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

Важнейшими факторами, оказавшими положительное влияние на вовлеченность сотрудников, по-прежнему остались удовлетворенность высшим руководством банка, организация рабочих процессов и система поощрения и вознаграждения.

В Сбербанке в рамках системы поощрения и вознаграждения внедрены такие принципы мотивации персонала, как:

- внутренняя справедливость в области оплаты труда реализована через построение разрядной системы на основе анализа и оценки должностей по международно-признанной методологии;

- внешняя конкурентоспособность заработных плат сотрудников обеспечена тщательным сравнением с рыночными уровнями оплаты труда по должностям и регионам;

- возможность влиять на размер своего дохода предоставлена сотрудникам через систему управления эффективностью деятельности, устанавливающую непосредственную взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда.

Таким образом, главным стимулирующим механизмом мотивации персонала продолжает оставаться система материального поощрения.

В 2011 году в Банке была разработана и утверждена Политика льгот и привилегий, распространяемая на всех сотрудников Банка и определяющая основные принципы и элементы Системы льгот и привилегий. Данная система включает в себя: целевые корпоративные программы, программы социальной направленности и статусные льготы.

Целевые корпоративные программы определяют единые для всех подразделений Банка льготы для работников. Они не связаны с прямыми денежными выплатами, направлены на поддержку основополагающих ценностей (здоровье, развитие, стабильность, защищенность) и включают: корпоративную пенсионную программу, добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, программы здорового образа жизни и поддержки занятий спортом, предоставления кредитов работникам по специальным процентным ставкам, корпоративные скидки для работников от внешних организаций.

В рамках программ социальной направленности Банк предоставляет материальную помощь сотрудникам в сложных жизненных ситуациях, в связи с рождением детей, погребением близких родственников, юбилеями, выходом на пенсию. Для отдельных категорий предоставляются компенсации при переезде, связанном со сменой места работы внутри Банка при переезде в другой регион. Конкретный перечень льгот, размеры выплат, льготные категории сотрудников определяются на уровне территориальных подразделений Банка с учетом региональной специфики.

Разрядная система оплаты труда «разряд-атрибут должности», поэтому увеличение разряда может быть связано только с «наполнением» должности: расширением функционала, значительным увеличением сложности работ или границ ответственности (рисунок 18).

Рисунок 18 - Система оплата труда в Сбербанке

Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций.

Работа руководителей от начальника отдела до топ-менеджмента оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Сбербанка, устанавливаются сначала топ-менеджерам Банка, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты. В будущем Банк планирует разработать профессиональные тесты для оценки руководителей при назначениях и ротациях, а также осуществить оценку команд структурных подразделений и предоставить рекомендации по оптимизации их деятельности.

Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиенто-ориентированность. Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.

Политика льгот и привилегий, распространяемая на всех сотрудников Банка и определяющая основные принципы и элементы Системы льгот и привилегий система включает в себя: целевые корпоративные программы, программы социальной направленности и статусные льготы. В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера и т.д.

Сбербанк заинтересован в создании условий, при которых сотрудники связывали бы свое будущее с будущим Банка. В 2013 году решением Правления началась реализация корпоративной пенсионной программы Сбербанка. Участниками программы стали более 150 тыс. работников на всей территории России. Для банковского сектора подобный проект является уникальным как по численности, так и по территориальному охвату. Внедрение программы связано со стремлением сохранить уровень жизни наших сотрудников после выхода на пенсию.

Согласно Положению по аттестации персонала ОАО «Сбербанк России»:

1. Аттестация персонала проводится на основе всесторонней объективной оценки деятельности работника с целью периодического подтверждения его соответствия занимаемой должности.

2. Аттестация призвана:

- совершенствовать деятельность банка и отделений;

- содействовать развитию персонала, выявлению перспектив наиболее эффективного использования работников;

- стимулировать деловую активность персонала, повышать уровень профессионализма и ответственности работников.

3. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

4. Основными задачами аттестации являются:

- оценка профессиональной компетентности и деловых качеств работника;

- определение необходимости проведения профессиональной подготовки (переподготовки) или повышения квалификации работника;

- мотивация к эффективной деятельности;

- планирование дальнейшего использования работника в Банке или системе Сбербанка России;

- формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

5. Аттестации подлежат руководители и специалисты управлений, отделов, секторов Банка, а также руководители и специалисты Отделений.

6. Аттестация работников проводится не чаще одного раза в год.

7. Не подлежат аттестации работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

Женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

1. При определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала.

2. При отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности (см. приложение Е).

3. При определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности.

4. При аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

- для планирования кадрового резерва;

- для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

1. Анализ анкетных данных.

2. Наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы).

3. Проверочные испытания.

4.Собеседование.

Задача руководителя кадровой службы, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого сотрудника, который в состоянии достичь ожидаемого банком результата.

Оценка происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается образования, прошлой работы, склада ума и т.д.

Этап 3 - интервью. Более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвуют: управляющий банком, один его заместитель, специалист кадровой службы и начальник отдела в который требуется работник.

В Сбербанке стремятся к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников конкурентного преимущества.

Банк уделяет особое внимание соблюдению сотрудниками и руководством Банка этических норм и правил, определенных Стратегией развития Банка.

Команда и культура. Сможет ли Банк быть с клиентом всю жизнь, целиком зависит от наших сотрудников. Сотрудники Банка - основа конкурентного преимущества, основа успеха Сбербанка.

Именно сотрудники Банк определяют качество взаимодействия клиентов со Сбербанком, участвуя в огромном количестве процессов и процедур. Они лучше всех знают и клиента, и Сбербанк. Только с их помощью мы сможем сделать Сбербанк более эффективной, современной и внимательной к клиентам организацией. Только за счет их усилий Сбербанк сможет стать замечательной организацией!

В Банке хотят, чтобы сотрудники:

- стали достойным лицом Сбербанка во взаимодействии с клиентами. Это означает, что сотрудники должны не только обладать необходимыми техническими знаниями, но и создавать для клиентов комфортные условия, проявлять уважение и заботу, понимать и ценить потребности клиентов. В Банке хотят, чтобы сотрудники видели смысл своей работы в том, чтобы сделать опыт общения с клиентами максимально полезным и приятным;

- лидерами вне зависимости от занимаемой ими должности, несущими ответственность за себя и свою работу, желающими расти и активно развиваться;

- активными участниками процессов развития и улучшения работы Банка;

- эффективными руководителями и наставниками;

- членами одной команды, а не только сотрудниками своего подразделения, направления бизнеса или страны;

- конкурентоспособными во всем мире по своим навыкам, знаниями отношению к работе.

В банке также убеждены, что невозможно хорошо обслуживать клиентов, не испытывая удовлетворения от своей работы. В банке сделали ощущение гармонии и счастья наших сотрудников одним из принципов работы нашей команды. Мы хотим, чтобы наши сотрудники любили свою работу и гордились ею, были сопричастны и неравнодушны по отношению к Сбербанку и считали Банк отличным местом для работы.

В банке хотят, чтобы каждый сотрудник на вопрос «Какое лучшее место работы?» уверенно отвечал: «Конечно, Сбербанк!».

Направления работы. Для реализации этих целей в банке будут работать по 5 основным направлениям:

1. Обновление культуры Сбербанка. Мы сделаем так, чтобы важные для нас ценности «я - лидер», «мы - команда» и «все - для клиента» стали органичной и неотъемлемой частью всех процессов Сбербанка, частью жизни и работы нашей команды. Мы понимаем, что единственный способ, которым руководство Банка может сделать эти три фразы значимыми и «настоящими» для всего нашего огромного коллектива, - это начать с себя. Мы будем начинать с себя. Мы интегрируем элементы обновленной культуры в процессы найма, оценки эффективности, обучения и карьерного роста наших сотрудников. Мы запустим программу внутренних коммуникаций и изменений, чтобы культура прижилась и стала нормой.

2. Создание нового стандарта развития руководителей. То, как мы работаем, во многом зависит от качества работы, знаний, опыта и того примера, который дают своим коллективам более 30 тыс. руководителей Сбербанка. Учитывая те вызовы, с которыми мы столкнемся, нам нужны руководители нового поколения! Лидерство, эмоциональный интеллект, знание не только финансов, но и рисков и технологий - вот то, что необходимо сейчас. На базе нашего Корпоративного университета мы создадим масштабную программу развития профессиональных, лидерских и технических навыков для всех руководителей Банка, начиная с руководителя ВСП. Мы станем максимально эффективно находить и развивать талантливых управленцев внутри Банка. Для этого мы настроим наши процессы подбора, оценки, ротации и формирования кадрового резерва. Мы хотим, чтобы в Сбербанке работали лучшие руководители на рынке, а опыт работы на руководящей должности в Сбербанке стал своеобразным знаком качества, желанным д ля любого менеджера в тех странах, где мы работаем.

3. Создание лучших условий для работы разных людей. Мы понимаем, что ценности, интересы и потребности людей разных поколений, профессий и стран сильно различаются. Для каждой группы наших сотрудников мы сформируем свое ценностное предложение, а также адаптируем наши процессы и практики в области управления персоналом таким образом, чтобы с нами хотели работать представители различных поколений, люди с разными жизненными ситуациями и устремлениями. Мы уделим особое внимание развитию системы нематериальной мотивации. Мы продолжим привлекать и удерживать талантливых сотрудников в условиях ухудшающейся демографической ситуации в большинстве стран присутствия.

4. Навыки работы с клиентами - приоритет в развитии. Все наши сотрудники работают с клиентами. Одни - со своими внутренними клиентами, сотрудниками других подразделений, другие - с внешними клиентами Банка. Мы сделаем так, чтобы у всех наших сотрудников были достаточный уровень навыков и знаний, а главное, правильное отношение к клиентам - как к внутренним, так и к внешним. Мы ожидаем почти двукратного увеличения потребности в таких специалистах, а также очень серьезного роста требований к их навыками техническим знаниям. Наши клиенты доверяют нам самые важные финансовые вопросы и проблемы. Мы хотим, чтобы они доверяли не только Сбербанку как организации, но и конкретным сотрудникам, с которыми общаются.

5. Кадровые процессы и процедуры нового поколения. Нам предстоит еще многое сделать, чтобы завершить модернизацию кадровых процессов и процедур Сбербанка, начатую нами несколько лет назад. При этом мы понимаем, что существенная часть этих процессов и инструментов уже морально устарела и не соответствует современному уровню развития технологий, состоянию Банка и рынка труда. Наша задача - с одной стороны, обеспечить надежное и бесперебойное функционирование кадровых процессов, а с другой - полностью их переосмыслить, исходя из требований XXI века.

6. Международная организация. Мы станем международной организацией - как с точки зрения наших кадровых процессов и процедур, так и с точки зрения наших требований и ожиданий от наших сотрудников и руководителей.

Критерии успеха. Для оценки успеха в развитии корпоративной культуры и команды в банке будут использовать три группы ключевых показателей:

1. Вовлеченность персонала. В банке считают вовлеченность самой важной метрикой успеха нашей работы с командой Банка. Ее уровень сопоставим с результатами других компаний, что даст нам возможность конкурировать с ними. К 2018 году хотят обеспечить рост вовлеченности до уровня лидирующих позиций на рынке. В банке измеряют вовлеченность персонала путем ежегодного анкетирования более 100 тыс. сотрудников. Опрос проводится по стандартной методологии, используемой другими компаниями, и измеряет следующие параметры: гордость за Банк как компанию, оценку Банка как работодателя, идентификация себя с Банком на уровне целей, ценностей и будущего и то, насколько Банк стимулирует сотрудников работать на максимуме своего потенциала.

2. Опросы клиентов. В банке будут измерять удовлетворенность наших клиентов при помощи ответа на простой вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать Сбербанк вашим друзьям и знакомым?». Также будут спрашивать своих клиентов о том, какой вклад в их готовность рекомендовать Сбербанк внес опыт общения с членами нашей команды. Таким образом, будут измерять успех своей работы с командой и культурой Банка глазами клиентов.

3. Опросы сотрудников. В банке определили три основные ценности обновленной корпоративной культуры. Эти ценности имеют весьма конкретные проявления в ежедневном поведении руководителей и сотрудников Банка: поведение, к которому мы стремимся, и поведение, которого мы избегаем. В банке будут регулярно спрашивать своих сотрудников о том, насколько часто они наблюдают эти проявления в поведении своих коллег и руководителей, а по их ответам будут судить о том, насколько удалось по-настоящему улучшить корпоративную культуру Сбербанка.

3.3 Особенности системы нематериальной мотивации персонала

Инвестиции в человеческий капитал. Банк рассматривает как одну из наиболее важных с точки зрения достижения стратегических целей развития.

Обучение сотрудников является одним из основных факторов повышения эффективности их работы. Сбербанк стремится к тому, чтобы сотрудники обладали самыми современными знаниями и навыками. Для этого Сбербанк постоянно развиваем образовательные программы, многие из которых уникальны с точки зрения масштабов реализации.

С точки зрения мотивации сотрудников для Сбербанка очень важно правильное сочетание материальных и нематериальных стимулов. Развитие последних Сбербанк рассматривает сквозь призму корпоративной культуры, развития чувства гордости у сотрудников за свои достижения, поощрения их стремления к самосовершенствованию.

Важным направлением взаимодействия с сотрудниками является определение ключевых тем, представляющих для них интерес. Банк на регулярной основе проводит исследования удовлетворенности персонала и использует их результаты для определения основных направлений развития.

Сохранение здоровья сотрудников является одним из приоритетов внутренней социальной политики Банка, важной частью его корпоративной социальной ответственности. Сбербанк предлагает своим сотрудникам социальный пакет, который включает и медицинское обслуживание в офисе, и различные виды медицинского страхования, и корпоративную пенсионную программу. Банк также уделяет значительное внимание вопросам охраны труда и поддержанию здорового образа жизни среди сотрудников.

Корпоративная пенсионная программа. Сбербанка определяет общие для всех работников принципы формирования пенсионных накоплений и условия для назначения негосударственной пенсии. Под действие программы попадают сотрудники со стажем работы в Сбербанке не менее трех лет (ежегодно в пользу них производится резервирование средств), а при достижении семилетнего стажа накопленные средства переводятся на именной пенсионный счет сотрудника в НПФ Сбербанка. Корпоративная пенсионная программа распространяется на сотрудников, которым осталось более пяти лет до пенсии. Для сотрудников, которым до пенсии осталось менее пяти лет, коэффициент замещения за счет корпоративной части составляет от 2,5 до 5% от оклада.

Программа реализуется совместно с Негосударственным пенсионным фондом Сбербанка, учрежденным в 1995 году. Фонд входит в ТОП-10 НПФ Российской Федерации и имеет рейтинг наивысшей надежности (А++) «Эксперт РА» и максимальной надежности (ААА) Национального рейтингового агентства (таблица 7).

Таблица 7 - Пенсионное обеспечение сотрудников банка

	Пенсионный план с установленными выплатами	Пенсионный план с установленными взносами
1	2	3
Участники	Все сотрудники Группы (включая вышедших на пенсию), получающие в настоящее время пенсии, и сотрудники, которым до наступления пенсионного	Все сотрудники, имеющие непрерывный трехлетний стаж работы в Группе, за исключением членов Правления и сотрудников, которым до наступления пенсионного возраста осталось 5 лет и менее или уже имеющих право на
	возраста на начало 2011 года осталось 5 лет и менее.	пенсию.
Условия	Размер выплат определяется стажем работы сотрудника в Группе на момент выхода на пенсию.	Право на пенсионные накопления получают сотрудники, непрерывный трудовой стаж работы в Группе которых достиг 7 лет, а пенсионный взнос устанавливается в процентах от оклада.
Численность участников	На конец 2011 года: 93 058 человек. На конец 2010 года: 296 315 человек.	На конец 2011 года: 169 982 человека.
Пенсионные обязательства	В 2011 году: 4 650 млн руб. В 2010 году: 7 842 млн руб.
Расходы по пенсионным обязательствам	В 2011 году: 685 млн руб. В 2010 году: 1 898 млн руб.

В Банке существуют давние традиции проведения профессиональных конкурсов и награждения лучших сотрудников. В 2013 году в дополнение к уже существующим наградам были учреждены три новые: медаль «За заслуги», нагрудный знак «Отличник Сбербанка» и благодарственное письмо (таблица 8).

Таблица 8 - Награды, полученные в 2013 году

Награда	Количество
Золотой знак	5
Серебряный знак	28
Медаль «За верную службу»	114
Медаль «За заслуги»	106
Почетная грамота	579
Знак «Отличник Сбербанка»	1 137
Благодарственное письмо	493

Конкурс «Лучший по профессии». Ежегодный профессиональный обще-банковский конкурс «Лучший по профессии» стал нашей доброй традицией, в 2013 году он проводился в третий раз.

Проведение конкурса нацелено на усиление мотивации работников Банка к совершенствованию профессиональных знаний, навыков и умений, развитию творческой инициативы, а также предполагает презентацию опыта работы лучших работников.

Конкурс проводится по установленным номинациям (в 2013 году их было 9) в два этапа - региональный и общебанковский. По итогам регионального этапа выбираются лучшие сотрудники в регионах. Победителям общебанковского этапа присваивается звание «Лучший специалист» Банка.

В 2013 году победители и призеры общебанковского конкурса представляли 12 территориальных банков. Это говорит о том, что география конкурса широка и максимальное количество сотрудников вовлечено в процессы развития Банка.

Торжественное награждение победителей и призеров конкурса проводится Президентом Банка.

Победителям конкурса предоставляются широкие возможности для творческого развития и карьерного роста.

Список победителей по номинациям приведен в таблице 9.

Таблица 9 - Победители конкурса «Лучший по профессии»

Лучший руководитель ВСП
Сотрудник Юго-Западного территориального банка
Лучший специалист по продажам физическим лицам
Сотрудник Западно-Сибирского территориального банка
Лучший специалист по обслуживанию физических лиц
Сотрудник Сибирского территориального банка
Лучший специалист по обслуживанию корпоративных клиентов
Сотрудник Северо-Кавказского территориального банка
Лучший кредитный специалист по кредитованию корпоративных клиентов (крупнейшие, крупные и средние клиенты)
Сотрудник Центрально-Черноземного территориального банка
Лучший клиентский менеджер по обслуживанию корпоративных клиентов (микро- и малый бизнес)
Сотрудник Среднерусского территориального банка
Лучший специалист по возврату проблемной задолженности юридических лиц
Сотрудник Северного территориального банка
Лучший инкассатор
Сотрудник Центрального аппарата
Лучший андеррайтер (по обработке кредитных заявок физических лиц)
Сотрудник Уральского территориального банка

Коммуникации с сотрудниками. Сбербанк стремится к созданию эффективной команды, важным фактором функционирования которой является формирование корпоративной культуры и единого информационного пространства. Ключевыми инструментами коммуникации в этом пространстве являются интернет-портал, информационные рассылки «Доброе утро, Сбербанк» и «Сбербанк. День за днем», ежемесячное обращение Президента, Председателя Правления, а также газета «Мой Сбербанк». В 2011 году важным событием в области взаимодействия с сотрудниками стала прямая линия с Президентом, Председателем Правления Банка, которая проводится уже второй год.

«Прошу слова! Разговор с Президентом». Прямая линия с Президентом, Председателем Правления Сбербанка Г.О. Грефом «Прошу слова! Разговор с Президентом» прошла 2 декабря 2011 года. Аудитория трансляции составила более 22 тыс. человек - на 7 тыс. больше, чем в 2010 году.

За три часа прямого общения с персоналом Президент ответил почти на 60 вопросов в развернутом формате и в виде блиц-опроса. Вопросы поступали в форме видеообращений, электронных писем, SMS и касались перспектив Банка, текущей деятельности, управления собственным временем. В заключительном слове Президент подчеркнул важность мероприятия, особо выделив его значимость с точки зрения обмена информацией и определения приоритетов на будущее.

Основные темы, заинтересовавшие сотрудников в 2014 году, представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Основные темы, интересовавшие сотрудников в 2014 году

Результаты опросов
- Внедрение новой системы мотивации сотрудников; оплата труда; кадровая политика.
- Инновационная активность сотрудников и клиентов; Биржа идей; краудсорсинг.
- Обучение персонала.
- Льготы и социальная поддержка сотрудников.
- Новые технологии, IT.

Фото с флагом. В рамках одного из мероприятий, нацеленных на поднятие корпоративного духа в Банке, сотрудникам было предложено в течение лета и летних отпусков сфотографироваться на фоне флага Сбербанка. Инициатива была подхвачена тысячами людей. Среди фотографий были кадры с пограничными столбами, с Северного полюса, из морских глубин. Полет парашютистов с флагом, встреча рассвета на берегу Байкала и еще множество других интересных мгновений, которые были запечатлены из жизни сотрудников, демонстрировались в холле центрального офиса Банка в Москве.

Здоровье сотрудников. В Банке реализован комплекс мер по сохранению здоровья сотрудников, включающий комплексные медицинские осмотры, направленные на выявление заболеваний (КМО), работу врача офиса, обеспечение качественной медицинской помощи при возникновении заболеваний (ДМС) и получение необходимой материальной поддержки при тяжелом заболевании или несчастном случае (по Программе страхования сотрудников от несчастных случаев и тяжелых заболеваний).

Направления страхования сотрудников представлены на рисунке 19.

Рисунок 19 - Направления страхования сотрудников

В рамках КМО за период с 01.07.2010 по 31.07.2011 было обследовано более 85% сотрудников. Высокий охват обусловлен удобством организации обследования (в рабочее время по запланированному графику). Проведение первичной диагностики позволило выявить ранние стадии хронических заболеваний, в том числе онкологических, сердечно-сосудистых, а в некоторых случаях - спасти жизни сотрудников.

Работа врачей офиса (в крупных подразделениях Банка) включала оказание неотложной и первой медицинской помощи, консультирование по вопросам организации медицинской помощи и программам медицинского страхования.

Приобретение сотрудниками страховки по программе ДМС (50% которой оплачивает Банк) позволило получить качественную медицинскую помощь в полном объеме (прикрепление к поликлинике, скорая помощь и госпитализация).

Страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний за счет средств Банка обеспечило возможность оплатить сотрудникам проведение дорогостоящих медицинских вмешательств.

Общая модель медицинского обеспечения сотрудников Сбербанка представлена на рисунке 20.

Рисунок 20 - Общая модель медицинского обеспечения сотрудников Сбербанка

Охрана труда. В банке считают важным поддержание безопасных условий труда для своих сотрудников и осуществляем комплекс мер для их обеспечения. Банк регулярно проводит в своих офисах замеры освещенности, микроклимата, электромагнитных полей. Во всех территориальных банках и в Центральном аппарате введена должность инженера по охране труда.

Сбербанк ведет статистику и анализ несчастных случаев и разрабатывает мероприятия, направленные на их предупреждение. В 2013 году отсутствовали несчастные случаи со смертельным исходом.

Статистика количества травм в 2013 году представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Количество травм в 2013 году

Название подразделения	Общее число производственных травм
1	2
Территориальные банки, в том числе
Байкальский	13
Волго-Вятский	19
Восточно-Сибирский	2
1	2
Дальневосточный	14
Западно-Сибирский	7
Западно-Уральский	9
Московский	12
Поволжский	28
Северный	10
Северо-Восточный	3
Северо-Западный	24
Северо-Кавказский	4
Сибирский	16
Среднерусский	10
Уральский	23
Центрально-Черноземный	21
Юго-Западный	16
Центральный аппарат	7
ИТОГО	23

Здоровый образ жизни. В банке заботятся о здоровье своих сотрудников и способствуем распространению принципов здорового образа жизни в коллективе. В 2011 году с целью привлечения сотрудников Банка к регулярным занятиям физической культурой и спортом в Сбербанке было организовано более 1 200 спортивно-массовых мероприятий, в которых приняли участие более 70 тыс. человек.

Всероссийские соревнования по специальному многоборью. В 2011 году при поддержке Северного территориального банка были проведены профессиональные конкурсы для сотрудников подразделений инкассации и служб охраны Центрального аппарата, территориальных и дочерних банков.

Соревнования проходили по стрельбе из пистолета Макарова и автомата Калашникова, фигурному вождению, прикладной эстафете, медицинской подготовке и рукопашному бою. В ходе соревнований также были продемонстрированы новые виды инкассаторской бронетехники, технические новшества, экипировка и тренировочное оборудование.

Строительные проекты новых зданий Банка предусматривают организацию собственных физкультурно-оздоровительных комплексов: в 2011 году такие комплексы были открыты в Среднерусском, Байкальском, Дальневосточном, Северном территориальных банках и Центральном аппарате.

Зимняя Сбербанкиада в Уфе. Одним из наиболее ярких событий в корпоративной жизни Банка в 2011 году стала IV Всероссийская зимняя Сбербанкиада, организованная Центральным аппаратом Банка при участии Уральского территориального банка. В соревнованиях принял участие 641 сотрудник Банка. Соревнования проходили в течение трех дней по шести видам спорта: хоккей, биатлон, лыжные гонки, горные лыжи, конькобежный спорт, сноуборд.

По результатам соревнований было разыграно 27 комплектов наград. В 2011 году безоговорочным победителем Сбербанкиады впервые за историю корпоративных соревнований стал Уральский территориальный банк, который завоевал 12 наград. Второе место принадлежит сборной Среднерусского территориального банка, а третье - Поволжскому территориальному банку.

Сбербанкиада проходила в теплой, дружеской атмосфере. Даже то, что температура опускалась ниже минус 30 градусов, не остановило ход соревнований. Такие мероприятия помогают укрепить корпоративный дух и продемонстрировать решительность и способность сотрудников Банка к достижению высоких результатов.

Корпоративные мероприятия. В Сбербанке регулярно проводятся различные корпоративные мероприятия, нацеленные на поддержание корпоративного духа и традиций. Празднования в честь 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы позволяют создать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, ощущение сопричастности к общей цели. Кроме того, Банк проводит праздники для детей сотрудников и конкурсы детского рисунка, а также организует детский оздоровительный отдых.

Таким образом, в области управления персоналом политика Сбербанка направлена на глубокое раскрытие потенциала каждого сотрудника. Основными приоритетами в этой сфере являются: мотивирование сотрудников на достижение главных целей бизнеса, создание эффективной системы внутреннего общения, повышение профессионализма сотрудников.

Между тем, в качестве поощрений профессиональных успехов персонала, Сбербанк использует преимущественно систему материального стимулирования (мотивации) персонала, игнорируя такие виды нематериальных (психологических) поощрений как вручение грамот персоналу или благодарственные письма. Такая форма поощрения требует минимальных затрат для организации, при этом демонстрирует весомую значимость и ценность сотрудника в общем деле достижения целей организации, форма мотивации - одобрение. Проект благодарственного письма представлен в приложении Ж.

Для установления рейтинга желаемых персоналом форм нематериальной мотивации следует провести опрос. Проект опросника представлен в приложении З.

Эффективность методов морального стимулирования достигается при условии наличия в компании атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательного отношения со стороны руководства и коллег [51, C. 168].

Несмотря на стремление Сбербанка внедрять прогрессивные методы мотивации, не реализованными остаются такие методы нематериальной мотивации как: устная или письменная благодарность; приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска); доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала); помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке; выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику; помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл (к примеру, записи благодарностей и премирования в трудовой книжке); смешанные поощрения: майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например: «Лучший работник», «За заслуги перед компанией»); бейджик особенного вида; «переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе; обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»); предоставление рядовым сотрудникам всевозможных льгот через реализацию расширенных возможностей «социального пакета».

3.4 Рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации

1. Опрос. С целью совершенствования системы мотивации персонала Сбербанка, следует провести анонимный анкетный опрос и оценить возможности и уровень удовлетворенности персонала от вложенного труда персонала.

Проект опросника представлен в приложении З.

Опрос можно провести через компьютерную сеть, что позволит избежать дополнительных материальных и трудовых затрат.

Эффект от проведения данного опроса - выявление действенных направлений мотивации персонала Сбербанка.

Организация и обеспечение проведения опроса - кадровая служба Сбербанка.

2. Моральное стимулирование. Моральное стимулирование можно выразить как в устной, так и в письменной форме.

Для целей устного поощрения можно использовать следующие варианты благодарностей и похвалы за хорошую работу персонала Сбербанка (таблица 12).

Таблица 12 - Варианты благодарностей и похвалы за хорошую работу

Благодарю вас	Колоссально	Совершенно
Были уверены, что не подведете нас	Как вам удалось сделать так хорошо	Работаете с высокой степенью ответственности
Блестяще как всегда	Мы Вас очень любим	Так держать
Большая работа	Мне это нравиться	То, что нужно
Браво	Молодец	Трудно поверить
Безукоризненное исполнение	Не нахожу слов для благодарности	Такой молодец
Вы гений	Намного лучше
Великолепная работа	Не вздумайте когда-нибудь покинуть нас
Великолепно сделано	Настоящее золото
Вы фантастичны	Нереальная работа
Вы это делаете хорошо	Наше сокровище
Вы нас удивили	Не вероятно, но факт на лицо
Внесли значительный вклад	Ну, вы и решать	Ударный труд
Впечатляюще	Наилучшее достижение	Уникально
Высший класс	Наилучшие результаты	Усердны
Высшая оценка	Оригинально
Вы заслуживаете того, чтобы вас поощрить	Очень профессионально	Фантастика
Восторгаюсь Вами	Очень искусно
В самое яблочко	Ориентированы на успех	Хорошо сделано
Волшебно	Отлично поработали	Хорошо смотрится
Вы Ас	Ответственное отношение	Хорошо поработали
Вы вынуждаете нас гордиться Вами	Открыли новый стиль	Хорошая работа
Вы всегда удивляете нас	Потрясающе	Хорошо работать с вами
Вы с легкостью преодолеваете любые препятствия	Поздравляю	Чемпионы
Вы - чудесны	Первоклассная работа	Чистая работа
Вы ответственный работник	Поразили цель	Что бы мы делали без Вас
Вы наше чудо	Поразительно	Чувствуется разница
Гарантированная работа	Просто супер	Чудеса
Грандиозно	Профессионально	Это заставляет нас сверкать
Доказали, что можете	Прекрасно	Это то, что требовалось
Единственный в своем роде	Приятная работа	Я горжусь Вами
За что беретесь, доводите до конца	Прямое попадание в десятку	Я рад, что вы у меня в команде
Именно то, что хотел	Самостоятельны при принятии решений	Я очень ценю Вашу исполнительность
Индивидуальны	Спасибо за супер работу	Яркая звезда
Как раз то, что мы хотели	Самый надежный
Классическое исполнение	Самый надежный
Квалифицированный работник

Способы выражения благодарности персоналу Сбербанка могут стать следующие (см. таблицу 13).

Таблица 13 - Способы благодарности

Благодарность в приказе.	Именные карточки на униформе.
Благодарственное письмо (копия письма подшивается в личное дело).	Интересная и напряженная непостоянная работа.
Благоприятные рабочие условия.	Комплименты.
Вознаграждение особым сервисом. Небольшой торжественный обед. Приглашение на кофе.	Нагрудный знак.
Вручение фирменного печатного издания.	Награждение почетной грамотой.
Награждение отраслевыми почетными званиями.	Помещение фотографии на Доску почета.
Некоторая свобода принятия решений, как работать.	Продление перерыва в работе.
Отпуск в желаемое для работника время.	Публикация в СМИ (радио, газеты, журналы, стенды и др.).
Поздравление сотрудников со знаменательными датами в их жизни и работе.	Шоколад.

Для целей реализации морального стимулирования персонала следует разработать Положение о моральном поощрении сотрудников Сбербанка.

Проект Положения о моральном поощрении сотрудников представлен в приложении И.

Оформление «Благодарности» (внесение сведений о работнике, обеспечение проставления подписи руководства и заверение печатью организации) будет осуществляться кадровой службой Сбербанка.

Цель разработки Положения о моральном поощрении сотрудников - регламентация порядка представления к поощрению (благодарности).

Эффектом от реализации - одобрение успешной работы сотрудника Сбербанка, демонстрация его ценности и значимости для Сбербанка.

Организация и обеспечение внедрения и реализации морального поощрения - руководители подразделений Сбербанка в сотрудничестве с кадровой службой.

Выводы и предложения

1. Анализ внешней и внутренней среды деятельности Сбербанка России свидетельствуют о том, что Сбербанк России занимает устойчивую позицию в секторе банковских услуг, также у Сбербанка России имеются возможности путей дальнейшего развития, как во внутренней среде, так и в сфере рыночных отношений.

2. Финансово-экономические показатели хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что Сбербанк России является динамично развивающимся предприятием.

3. Сбербанк входит в пятерку крупнейших работодателей страны: на 31 декабря 2014 года численность персонала Банка составила более 241 тыс. сотрудников.

4. В процессе управления персоналом Сбербанк предоставляет всем категориям сотрудников равные возможности для развития и карьерного роста, избегая проявления любых форм дискриминации по полу, возрасту и другим признакам.

5. Согласно статическим показателям, сотрудниками Сбербанка являются мужчины и женщины, преимущественно, возрастной группы «30-50 лет». Далее, по убывающей, представители возрастной группы - «до 30 лет» и «старше 50 лет» соответственно.

6. Сбербанк заинтересован в привлечении персонала с самой высокой квалификацией. Большинство сотрудников имеют высшее профессиональное образование.

7. По данным годовой отчетности Сбербанка, уровень текучести персонала в среднем по Банку в 2014 году составил 14,2%, уровень выбытия- 17,7%.

8. Показатели выбытия персонала свидетельствуют о пропорциональном уровне выбытия, как женщин, так и мужчин.

9. Сбербанк сотрудничает с рядом высших и средних профессиональных учебных заведений, предоставляя возможность выпускникам место для прохождения практики с возможностью приоритетного трудоустройства.

10. Для специалистов - новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации.

11. В целях мотивации молодых сотрудников Сбербанк проводит корпоративные чемпионаты по управлению Банком.

12. Ежегодно Сбербанк проводит исследование вовлеченности и удовлетворенности сотрудников банка. Важнейшими факторами, оказавшими положительное влияние на вовлеченность сотрудников, по-прежнему остались удовлетворенность высшим руководством банка, организация рабочих процессов и система поощрения и вознаграждения.

13. В качестве поощрений профессиональных успехов персонала, в Сбербанке используют преимущественно систему материального стимулирования (мотивации) персонала.

В результате проведенных исследований было предложено следующее:

1. Провести опрос персонала Сбербанка с целью поиска решений совершенствования системы нематериальной мотивации персонала и выявления действенных методов мотивации персонала.

2. Внедрение и реализация методов морального стимулирования, что позволит испытывать сотрудниками личную значимость для Сбербанка и целей общего дела. В качестве методов морального стимулирования можно предложить следующие:

- устная или письменная благодарность;

- приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска);

- доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала);

- помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

- выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику;

- помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл (к примеру, записи благодарностей и премирования в трудовой книжке);

- майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например: «Лучший работник», «За заслуги перед компанией»);

- бейджик особенного вида;

- «переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе;

- обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).

3. Разработка Положения о моральном поощрении сотрудников Сбербанка.

Список использованной литературы

1. Акимова О. В Америке основной мотиватор - деньги, в Европе - карьерный рост, в России - творческая самореализация // Управление персоналом. - 2011. - № 14(144). - С. 19-21.

2. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии. - Новгород, 1990. - 334 с.

3. Байнев В.Ф. Экономика предприятия и организация производства: Учебное пособие. - Мн.: БГУ, 2008. - 191 с.

4. Белкин В.Н., Белкина Н.А. Экономическая теория труда / Урал.отд-ние РАН ; Ин-т экономики. - М.: Экономика, 2007. - 352 с.

5. Белкин В.Н., Белкина Н.А., Антонова О.А. Основы сбалансированности систем стимулов и мотивов труда персонала предприятия // Вестник Челябинского государственного университета. - 2014. - №2 (331). - Управление. - Вып. 9. - С. 56-64.

6. Беляева С. Мотивация и стимулирование труда государственных служащих таможенных органов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - №8. - С. 112-121.

7. Березанская Е. Основной конкурент для любого банка в России - это Сбербанк // RusAdvice.Org - энциклопедия интересных статей. - URL: // http://rusadvice.org/business/bank/osnovnoy_konkurent_dlya_lyubogo_banka_v_rossii_eto_sberbank.html.

8. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. - М.: Прогресс, 2005. - 399 с.

9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 368 с.

10. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. - 2011. - №3 // СПС Гарант, 2015.

11. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2011. - №4. - С. 23-34.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2008. - 670 с.

13. Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2011. -№1. - С. 227-283.

14. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2008. - 448 с.

15. Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 470 с.

16. Годовой отчет ОАО «Сбербанк России» за 2014 год. - М., 2015. - 128 с.

17. Горшкова О.Н. Теоретико-методологический анализ исследования трудовой мотивации // Вестник Челябинского государственного университета. - 2011. - №2. - С. 116-121.

18. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. - М.: Гросс-Медиа, 2008. - 125 с.

19. Губейдуллина Г. «Чего нас бояться - мы же не рейдеры», - Ашот Хачатурянц, генеральный директор ООО «Сбербанк капитал» // Ведомости. - 2009. - №213 (2483).

20. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая). - URL: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html.

21. Долженко Р.А. Формирование системы материального неденежного стимулирования персонала коммерческого банка // Известия Алтайского государственного университета. - 2011. - №2-1. - С. 270-275.

22. Дубовская А.И. Опыт применения мотивации персонала в России и за рубежом. - URL: http://www.scienceforum.ru/2014/pdf/877.pdf.

23. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2006. - 512 с.

24. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 4-е изд., испр.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с.

25. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие. - М.: Академия Естествознания, 2009. - 250 с.

26. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. - URL: http://delovoymir.biz/2013/09/04/zarubezhnyy-i-rossiyskiy-opyt-upravleniya-motivaciey-personala.html (опубликовано: 04.09.2013).

27. Зоткин Н.В., Серебрякова М.Е. Общая психология. Психология мотивация и эмоций: Учебно-методический комплекс. - Самара: Изд-во «Универс-групп», 2008. - 196 с.

28. Иванова-Швец Л.Н., Кормакова А.А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. - 312 с.

29. Информация о банке // Сбербанк России. - URL.: http://sberbank.ru.

30. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций. - М.: Доброе слово, 2008. - 64 с.

31. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: Учебное пособие. - М.: Академический проспект, 2008. - 1136 с.

32. Красина Ф.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2008. - 155 с.

33. Колот А.М. Мотивация персонала. - Киев: КНЕУ, 2012. - 245 с.

34. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2008. - 163 с.

35. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская. - Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2009. - 168 с.

36. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения: В 2-х т. - М.: Педагогика, 1983. - Т. II. - 320 с.

37. Маклелланд Д. Мотивации человека. - СПб: Питер, 2008. - 672 с.

38. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - URL: lib.ru/PSIHO/MASLOU/motivaciq.txt.

39. Мери Кей Эш. Мечты сбываются, 2003. - 187 с.

40. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. - 464 с.

41. Мотивация персонала. - URL: http://becmology.ru/blog/management/motivatcia.htm#m1 (опубликовано: 23.04.2011).

42. О банке. Лидер банковского сектора / Сбербанк России. - URL:// http://sberbank.ru.

43. Отчет менеджмента 2014. - М., 2015. - 128 с.

44. Отчет менеджмента'13. - М., 2014. - 128 с.

45. Пивоваров С.Э. Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник. - 4-е изд. - СПб: Питер; 2009. - 576 с.

46. Прасолов В. Мотивация и стимулирование персонала. - URL: http://www.psj.ru/saver_magazins/detail.php?ID=75498 (опубликовано: 01.10.2013).

47. Родинова Н.П. Проблемы мотивации оценки эффективности деятельности персонала в организационной структуре предприятия // Альманах «Мотивация персонала. Разработка системы, разработка эффективности» №1 Лучшие статьи за 2008-2011 гг. - М., 2012.

48. Сбербанк // 20 top brends.ru. - URL: http://www.top20brands.ru.

49. Сбербанк создает венчурный фонд на базе «Тройки Диалог», начальные инвестиции - 100 млн $ // PositiveRussia. - URL: http://positiverussia.com.

50. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб: Изд-во Смольн. ун-та, 2008. - 400 с.

51. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. - Киев: МАУП, 2001. - 168 с.

52. Словарь иностранных слов / Под ред. И.В. Лехина, Ф.Н.Петрова.- М.: ЮНВЕС. - 1995. - 438 с.

53. Татулов Б.Э. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом // Межвузовский сборник научных трудов «Экономика России: основные направления совершенствования». - URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn06/21.shtml#1_2.

54. Трошина М.А., Викторова Т.С. Обзор факторов мотивации в России и за рубежом: сходства и различия. - URL: http://www.viktorova-ts.ru/page79/page31/index.html.

55. Управление персоналом: Учебник / Под общ.ред. А.И.Турчинова.- Изд. 4-е, доп. и перераб. - М.: Изд-во РАГС, 2008. -608 с.

56. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

57. Финансовая отчетность'13. - М., 2014. - 178 с.

58. Финансовый отчет 2012. - М., 2013. - 178 с.

59. Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. - 2011. - №4. - С. 316.

60. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс-Медиа, 2008. - 224 с.

61. Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 3. - С. 97.