2. Оценка уровня развития и эффективности корпоративной культуры ОАО «Геленджик-Отель»

2.1 Общая организационно-правовая и управленческая характеристика организации

В качестве базы для исследования было избрано открытое акционерное общество «Геленджик-отель». Организация была создана путем преобразования муниципального предприятия «Геленджик-Отель» в акционерное общество и зарегистрировано Постановлением Главы Администрации города Геленджика № 2122 от 25.08.1992 г.

Место нахождения и почтовый адрес общества - Российская Федерация, Краснодарский край, город-курорт Геленджик, ул.Херсонская, 1.

В соответствии с уставом ОАО «Геленджик-отель» (Приложение А) основной целью общества является извлечение прибыли Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Основными видами деятельности являются:

- эксплуатация, реконструкция и строительство гостиничных комплексов;

- создание сети фирменных магазинов, ларьков, киосков, предприятий общественного питания для реализации собственной продукции и продукции, приобретенной у других предприятий;

- производство строительных и ремонтно-строительных работ;

- оказание автотранспортного обслуживания и автосервисного обслуживания;

- организация туристического обслуживания, в том числе: международного, группового, индивидуального, туров по охоте и рыболовству;

- организация и проведение лечебно-оздоровительных, спортивных мероприятий, оказание платных медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;

- организация отдыха по путевкам (курсовкам) в структурных подразделениях фирмы «Геленджик-Отель», проведение семинаров, конференция, бизнес-школ, курсов;

- организация конкурсов, ярмарок, выставок, концертно-зрелищных мероприятий;

- оказание бытовых услуг населению и др.

Несмотря на столь обширный перечень оказываемых услуг, основные виды деятельности открытого акционерного общества «Геленджик-отлель» связаны именно с деятельностью пансионатов.

В состав ОАО фирмы «Геленджик-Отель» входят пансионаты «Геленджик», расположенный по адресу г. Геленджик, Херсонская 1; «Приморский», расположенный в селе Дивноморское, ул. Кирова, 17; пансионат «Южный», пос. Бета, ул. Подгорная, 21. Помимо этого в состав акционерного общества входит автобаза, расположенная в г. Геленджик, ул. Киевская 66.

Пансионат «Геленджик» является одним из пансионатов открытого акционерного общества фирмы «Геленджик-Отель», который расположен в самом центре курортной зоны города Геленджика на центральной набережной города-курорта.

В пансионате «Геленджик» в 2013 году единовременная вместимость составила 146 мест, а общее количество номеров - 74. При пансионате имеются кафе, ресторан, бар, автостоянка, детская площадка. Собственная котельная и резервуары обеспечивают бесперебойную подачу горячей и холодной воды. В 2013 году пансионатом было принято и обслужено 2723 отдыхающих, совокупная продолжительность пребывания которых составила 18706 койко-суток [62].

В одном из лучших мест Геленджикского курорта - в 12 километрах от города Геленджика, селе Дивноморское расположен пансионат «Приморский». Село Дивноморское - это один из наиболее экологически чистых курортов на Черноморском побережье. Пансионат «Приморский» объединяет в своем составе 6 компактно расположенных спальных корпусов, столовую, автостоянку. В 2013 году в пансионате единовременная вместимость составила 761 место, количество номеров - 358. За 2013 год в пансионате было принято на отдых 4046 человек, продолжительность пребывания, которых составила 37993 койко-суток.

На хуторе Бетта расположился пансионат «Южный». На территории пансионата расположены четыре спальных корпуса, столовая, спортивно-танцевальная, детская площадки. При пансионате имеются собственный водозабор и котельная, которые бесперебойно, круглосуточно обеспечивают подачу холодной и горячей воды. Одновременно пансионат принимал на отдых 324 человека, размещённых в 162 номерах. За сезон 2013 года было принято на отдых и обслужено 2423 человека, продолжительность пребывания, которых составила 17933 койко-суток.

Таким образом, по данным на 01.01.2014 г. в пансионатах ОАО фирмы «Геленджик-Отель» единовременная вместимость составляет 1231 место, количество номеров - 594 единицы.

Основными потребителями услуг пансионатов ОАО фирмы «Геленджик - Отель» являются жители следующих регионов: Краснодарский край, Ставропольский край, Ростовская область, Урал, Северный Кавказ, Москва и Московская область, и другие районы Российской Федерации.

Приоритетные направления, по которым фирма осуществляет свою деятельность:

- организация семейного отдыха на базе пансионатов;

- молодёжный туризм, студенческий туризм, в рамках которых предоставляется возможность не только отдохнуть у моря, но и узнать что-то новое;

- познавательный и событийный туризм (открытие курортного сезона с проведением праздничного карнавального шествия, гидроавиашоу) и т. д.;

- деловой туризм (проведение симпозиумов, семинаров, бизнес-классов) и т.д.

Компания является активным участником различных выставок, семинаров и других подобных мероприятий. Так, в период с 2010 по 2013 гг. ОАО «Геленджик-отлель» была активным участником таких выставок, как «Анапа - самое яркое солнце России», г. Анапа; Международная туристская выставка «Курорты и Туризм» г. Сочи, выставки-ярмарки в гг. Краснодар, Москва и др.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание акционеров, в компетенцию которого входят:

- внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

- реорганизация общества;

- ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- определение количественного состава совета директоров, избрание членов совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;

- избрание членов ревизионной комиссии общества и досрочное прекращение их полномочий;

- определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

- увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций;

- увеличение уставного капитала общества путем размещения дополнительных акций посредством закрытой подписки;

- размещение эмиссионных ценных бумаг общества, конвертируемых в акции, посредством закрытой подписки;

- избрание генерального директора общества и досрочное прекращение его полномочий;

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового года;

- определение порядка ведения общего собрания акционеров;

- дробление и консолидация акций;

- принятие решений об одобрении сделок в случаях, предусмотренных ст. 83 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

- принятие решений об одобрении крупных сделок и др. вопросы.

Единоличным органом управления является генеральный директор компании (А. А. Хрестин). К компетенции Генерального директора относится следующее:

- оперативное руководство деятельностью Общества;

- право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжение имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Уставом и прочими внутренними документами Общества и др. вопросы.

В компетенцию первого заместителя генерального директора входит управление производственной деятельностью компании (гостиничной деятельностью). Помимо этого в состав аппарата управления входят руководители пансионатов и автобазы, а также заместители директора по финансам и инвестициям и по коммерческой деятельности, юридический отдел, отдел кадров, бухгалтерия, служба АСУ.

2.2 Анализ основных экономических показателей и трудовых ресурсов общества

Основные экономические показатели ОАО «Геленджик-отель» были проанализированы на основании данных отчетности компании за 2010-2012 гг. (Приложения Б-Г) и представлены в таблице 3.

Как видно из приведенных данных в 2012 году в пансионатах ОАО фирмы «Геленджик-Отель» единовременная вместимость составила 1231 место, количество номеров - 594. Небольшое снижение единовременной вместимости произошло за счет реконструкции части номеров, при этом количество номеров возросло на 1% при снижении вместимости на 1,8% .

Негативным показателем является средняя заполняемость гостиниц. Даже в период максимального развертывания (июнь-сентябрь) она составляет в среднем около 50%, причем выражена хотя и незначительная, но тенденция к снижению заполняемости. Эта проблема является одной из наиболее актуальных для большинства гостиниц Черноморского побережья. С одной стороны - это показатель роста конкуренции на рынке услуг гостеприимства, но с другой - свидетельство недостаточно грамотной маркетинговой политики менеджмента гостиничных предприятий, а также качества сотрудничества с государственными организациями.

В 2005-2007 гг. администрация Краснодарского края начала работу по повышению заполняемости кубанских здравниц, в том числе и в межсезонье. На условиях государственного софинасирования путевки предоставлялись Союзам ветеранов, профессиональным союзам, детским организациям, органам социальной защиты. Это способствовало росту заполняемости и повышению эффективности работы кубанских пансионатов. Можно предположить, что возобновление подобных программ позволит стимулировать развитие гостиничного бизнеса на Кубани.

Таблица 3 - Экономические показатели деятельности ОАО «Геленджик-отель»

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2011 г./2010 г.	Отклонение 2012 г./2011 г.
				+/-	%	+/-	%
Единовременная вместимость	1254	1249	1231	-6	-17	99,6	98,6
Количество номеров	588	594	594	6	0	101,0	100,0
Средняя заполняемость, %	50,8	49,5	49,3	-1,3	-0,2	97,4	99,6
Койко/сутки	76218	75432	74632	786	800	98,9	98,9
Численность отдыхающих	10564	9981	9192	-583	-789	94,5	92,1
Выручка от продаж, тыс.руб.	109177	110685	111716	1508	1031	101,4	100,9
Себестоимость, тыс.руб.	107012	109467	109715	2455	248	102,3	100,2
Прибыль от продаж	2165	1218	2001	-947	783	56,3	164,3
Прибыль до налогообложения	318	611	376	293	235	192,1	61,5
Чистая прибыль	254	489	301	235	-188	192,5	61,6
Численность персонала	179	181	185	2	4	101,1	102,2
Производительность, тыс.руб./чел.	609,9	611,5	593,1	1,6	18,4	100,3	96,9
Рентабельность продаж	2,0	1,1	1,8	-0,9	0,7	55,0	163,6
Рентабельность производства	0,3	0,6	0,3	0,3	-0,3	50,0	200,0

Выручка ОАО «Геленджик-отель» постепенно возрастает, но темпы ее прироста крайне низкие - 1,8% в 2011 г. и 0,9% в 2012 г. Как результат невысока и рентабельность гостиничного бизнеса (рис. 3).

Рисунок 3 - Динамика показателей рентабельности ОАО «Геленджик-отель» в 2010 - 2012 гг.

Численность персонала компании постепенно возрастает, что сказывается на показателях производительности труда: если в 2011 г. рост выручки опережал темпы прироста численности персонала, то в 2012 г., когда выручка возросла на 0,9%, а численность персонала на 2,2%, производительность труда снизилась и составила по итогам года 593,1 тыс.руб./чел.

Анализ состава и структуры персонала ОАО «Геленджик-отель» представлен в таблице 4.

Общая численность сотрудников компании составляет по данным на 01.01.2013 г. 185 человек. В течение исследуемого периода численность персонала возросла со 179 до 185 человек. Таким образом, общий прирост численности персонала составил 3,4%.

Наиболее высокими темпами в компании прирастала численность основного персонала, при этом в группе управленческого персонала произошло даже некоторое сокращение работников с 21 до 18 человек за счет оптимизации уровней управления.

Таблица 4 - Состав персонала ОАО «Геленджик-отель»

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение абсолютное, +/-	Отклонение относительное, %
				2011 г./ 2010 г.	2012 г./ 2011 г.	2011 г. /2010 г.	2012 г./ 2011 г.
Численность постоянного персонала, всего, в том числе	175	181	185	6	4	103,4	102,2
Управленческий персонал	21	19	18	-2	-1	90,5	94,7
Служащие	8	9	9	1	0	112,5	100,0
Специалисты	28	28	30	0	2	100,0	107,1
Основной персонал	84	91	93	7	3	108,3	102,2
Вспомогательный персонал	34	34	35	0	1	100,0	102,9
Временный персонал	103	99	101	-4	2	96,1	102,0
Общая численность персонала, включая временных работников	278	280	286	2	6	100,7	102,2



Помимо 185 человек постоянного персонала в высокий сезон к работе привлекаются еще около 100 работников: горничные, спасатели, официанты, повара, экскурсоводы, гиды, аниматоры и др.

Структура персонала по видам деятельности представлена на рисунке 4. В общей структуре численности наибольшую группу составляет сезонный персонал - 35,3%. Примерно столько же - 32,5% составляет основной персонал компании - постоянные работники пансионатов и автобазы. 12,2% - доля вспомогательного персонала, т.е. работников, обеспечивающих нормальное функционирование основного производственного процесса по приему и обслуживанию гостей. Доля управленческого персонала невелика и составляет 6,3 % от общей среднегодовой численности работников. 10,5% составляют специалисты: бухгалтера, инженерно-технический персонал и др.

Рисунок 4 - Структура персонала по видам деятельности ОАО «Геленджик-отель» в 2012 гг., %

Текучесть кадров на предприятии невысока, средний стаж постоянных работников составляет 18,3 года. Средний возраст постоянных работников составляет 41,2 года, временного персонала - 23,8 лет.

Большая часть постоянных работников имеют среднее специальное образование - 52,4%, 12 человек получают высшее образование, а 58 его имеют (рис. 5).

Система оплаты труда персонала установлена Положением об оплате труда. Согласно этому документу оплата труда осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от уровня общих и специальных знаний (квалификации) работника, значимости его должности, сложности и ответственности выполняемой работы и степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач.

Рисунок 5 - Структура персонала по образованию ОАО «Геленджик-отель» в 2012 гг., %

Премирование носит системный характер: источником выплаты премии является фонд заработной платы, включаемый в себестоимость продукции (услуг). Основным условием премирования являются финансово-экономические достижения предприятия за определенный период.

В целом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

1) ОАО «Геленджик-отлель» организация, специализирующаяся на оказании услуг в сфере гостеприимства. В его состав входят три крупных пансионата, расположенные в городе курорте Геленджик, а также в пос. Дивноморское и Бетта;

2) в настоящий момент предприятие прибыльно, рентабельно. Стабильно возрастают выручка и прибыль от продаж компании. Вместе с тем темпы прироста этих показателей имеют минимальное значение. Невысока и рентабельность комплекса в целом. Общая рентабельность по прибыли от продаж составляет 1,8%, а рентабельность производства - 0,3%, что является крайне низким показателем для отрасли гостеприимства. В числе других негативных факторов, характеризующих деятельность ОАО «Геленджик-отель» - снижение уровня заполняемости и общего числа отдыхающих.

3) персонал компании стабилен, по квалификационным характеристикам все работники соответствуют занимаемых должностям. Средний возраст постоянного персонала 41,2 года. В структуре временного (сезонного) персонала преобладает молодежь.

2.3 Оценка действующей модели корпоративной культуры

Внутренняя среда предприятия сферы гостеприимства во многом зависит от норм, правил и регламента работы, который утвержден менеджментом компании.

В исследуемой организации система корпоративных правил поведения не носит формализованного характера, т.е. специально разработанного документа. Отдельные элементы корпоративной этики раскрываются в годовой отчетности компании. Так, если мы обратимся к годовому отчету за 2012 г. (Приложение Г), то увидим, что в числе норм корпоративной этики перечисляются:

- разумный баланс интересов общества как хозяйствующего субъекта и как акционерного общества, заинтересованного в защите прав и законных интересов своих акционеров;

- корпоративное поведение, основанное на уважении и соблюдении прав и законных интересов акционеров, на осуществлении эффективной деятельности фирмы, поддержании финансовой стабильности и прибыльности фирмы;

- обеспечение осуществления и защиты акционерами своих прав и законных интересов;

- честность, добросовестность и ответственность при выполнении своих обязанностей членами Совета директоров;

- своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами фирмы;

- осуществление эффективного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества, с целью защиты прав и законных интересов акционеров;

- соблюдение обществом всех норм и требований действующего законодательства.

Из приведенной цитаты видно, что формализованы в организации исключительно требования к той составляющей корпоративной культуры, которая охватывает комплекс отношений между менеджментом и акционерами. Вместе с тем понятие корпоративной культуры значительно шире и охватывает всю сферу коммуникаций во внутренней среде организации и во взаимодействии компании с внешней средой.

Как было показано в теоретической части выпускной квалификационной работы, элементами корпоративной культуры являются: система провозглашаемых ценностей и норм, система базовых представлений персонала, стиль управления и система коммуникаций в компании, фирменный стиль. Многие из указанных компонент корпоративной культуры в исследуемой компании постоянно совершенствуются.

Взаимодействие в компании строится на основе уважения личности и нацеленности на результат, с тем чтобы успешно решать профессиональные задачи, обеспечивать условия для профессионального и личностного развития и поддерживать конструктивные отношения в коллективе.

Ключевыми ценностями (компетенциями) являются:

- честность, порядочность, вежливость и корректность в отношениях между коллегами по работе, создание атмосферы взаимопонимания, доверия и сотрудничества;

- обмен опытом и информацией между коллегами по работе, оказание помощи друг другу в достижении лучшего результата, умение работать в команде;

- пунктуальность, четкое и своевременное выполнение взятых на себя обязательств перед руководством и коллегами по работе, самодисциплину, организованность и умение работать на результат;

- рациональное использование собственного рабочего времени и времени своих коллег по работе, а также имущества компании;

- стремление работников к здоровому образу жизни и уважение семейных ценностей.

Ключевым компонентом корпоративной культуры определена высокая культура обслуживания гостей. Доброжелательность, приветливость, стремление создать атмосферу семейного уюта, обеспечить полноценный отдых приезжающим - важнейшие компетенции любого работника ОАО «Геленджик-отель». корпоративная культура туризм гостеприимство

Достаточно «слабым» местом в общей корпоративной культуре выступает визуализация. Формально объединенные в единую финансово-производственную структуру пансионаты, фактически существуют достаточно изолировано. Нет единого логотипа, общей символики.

Другие слабые звенья корпоративной культуры - отсутствие обмена опытом между пансионатами, духа соревновательности, что часто является мощным стимулом в работе.

Для более детального анализа уровня корпоративной культуры нами была использована методика: «Оценка уровня корпоративного сознания».

В соответствии с этой методикой можно выделить некоторые критерии для характеристики и оценки уровня корпоративного сознания в организации. Такими критериями являются следующие социально-психологические явления:

- единство ценностной ориентации;

- групповое самоопределение и идентификация;

- сплоченность.

Единство ценностной ориентации выражает степень совпадения взглядов и оценок членов группы относительно наиболее важных групповых ценностей. К таким ценностям относятся: миссия и цели деятельности; технология достижения целей; средства, предметы и продукты труда; экономические, социальные и этические нормы, действующие в группе; актуальность деятельности.

Следует подчеркнуть, что единство ценностной ориентации не предполагает выравнивание, а только сближение взглядов среди членов группы при сохранении индивидуальности каждого из них. Высокий уровень единства ценностной ориентации весьма благоприятно сказывается на социально-психологическом климате в группе, является важным фактором ее интеграции, а следовательно, опосредованно влияет на конкурентоспособность.

Групповая идентификация представляет собой психологический феномен, основанный на отождествлении индивидом своих интересов с интересами группы, точнее, с интересами каждого другого члена группы. Признание за собой тех же прав и обязанностей, что и у других членов группы, способность сочувствовать и переживать за других, как за себя, проявляется обычно в организациях с высоким уровнем развития и культуры.

Сплоченность - это социально-психологическое явление, характеризующее отношение к группе каждого из ее членов и группы к нему, которое выражается в виде взаимных доверия, уважения, симпатий и т.д. между сотрудниками. Чем сильнее проявляются названные элементы взаимоотношений, тем выше сплоченность группы.

Корпоративное сознание формируется в формальных и неформальных структурах организации. Формальные компоненты в процессах воздействия индивидов связаны с социальным восприятием работниками своей организации как совокупности социальных объектов, а не только людей. Неформальные компоненты включают главным образом субъективные условия в организации, групповые мнения и настроения.

Команда в общем понимании - это группа, обладающая определенными особенностями, наиболее существенные из которых:

- четкое распределение ролей (функций, полномочий, ответственности) в группе между ее членами;

- общность целей, ориентация работников на достижение этих целей;

- высокая групповая мотивированность;

- четко выраженный эффект сотрудничества и взаимопонимания.

Таким образом, решая широкий комплекс проблем по формированию корпоративного сознания у персонала организации, менеджеры, прежде всего, должны выяснить и изучить его реальный уровень. Правильнее будет считать, что задачей администрации является постоянное изучение состояния корпоративности в организации и непрерывное воздействие на персонал с целью поддержания и развития в нем духа корпоративности.

Всего было опрошено 54 работника ОАО «Геленджик-отель», из них 24 - представители менеджмента организации и специалисты, 30 представители рабочих профессий. Результаты опроса представлены на диаграмме 6.

Средняя оценка уровня корпоративного сознания составила в организации 6,2 балла, но при этом по отдельным параметрам оценки разных групп персонала существенно различались.

По графику мы можем судить не только об общем уровне корпоративного сознания работников, но и о том, какие компоненты снижали его:

- недостаточно высокий уровень единства в руководстве организации, прежде всего с точки зрения управляющего персонала;

- недостаточно эффективная связь руководства с персоналом, прежде всего с точки зрения представителей рабочих специальностей;

- недостаточно справедливая компенсация за труд и отсутствие ощущения принадлежности к команде (представители рабочих профессий);

- менеджмент показывает относительно низкий уровень оценки своей роли в достижении конечного результата.

1 Как вы оцениваете четкость определения вашей «роли» в команде (среди персонала)

2 Насколько вы удовлетворены своей работой

3 Как вы оцениваете распределение работы в подразделении (организации)

4 Как вы оцениваете справедливость оплаты труда в организации

5 Насколько справедливо распределение условий труда, льготы

6 Как вы оцениваете единство в руководстве организации

7 Как вы оцениваете связь руководства с персоналом

8 Как вы оцениваете взаимоотношения среди персонала

9 Как вы оцениваете значение своей роли с достижением конечного результата

10 Насколько вы оцениваете личные ощущения общности интересов (команды)

Рисунок 6 - Оценка корпоративного сознания работников ОАО «Геленджик-отель»

Сильными сторонами и компонентами, благоприятно влияющими на корпоративное сознание, оказались:

- удовлетворенность работой каждого на своем рабочем месте (позиция 2);

- хорошие взаимоотношения среди персонала (позиция 9).

Поскольку исследуемая компания включает несколько подразделений, представил интерес и сравнительный анализ уровня развития корпоративного сознания в различных пансионатах, входящих в состав ОАО «Геленджик-отель» (рис. 7).



Рисунок 7 - Оценка корпоративного сознания работников ОАО «Геленджик-отель» по подразделениям

1 Как вы оцениваете четкость определения вашей «роли» в команде (среди персонала)

2 Насколько вы удовлетворены своей работой

3 Как вы оцениваете распределение работы в подразделении (организации)

4 Как вы оцениваете справедливость оплаты труда в организации

5 Насколько справедливо распределение условий труда, льготы

6 Как вы оцениваете единство в руководстве организации

7 Как вы оцениваете связь руководства с персоналом

8 Как вы оцениваете взаимоотношения среди персонала

9 Как вы оцениваете значение своей роли с достижением конечного результата

10 Насколько вы оцениваете личные ощущения общности интересов (команды)

Так, если в среднем по организации уровень корпоративного сознания составил 6,2 балла, то по отдельным подразделениям этот показатель существенно отличается: в пансионате «Геленджик» он составил 7,2 балла, в пансионате «Приморский» - 5,8 баллов, в пансионате «Южный» - 6,1 балла.

Несмотря на схожесть трендов, что объясняется спецификой и самих вопросов (вряд ли можно встретить работника полностью удовлетворенного оплатой труда или распределением льгот в организации) можно выявить и весьма существенные различия. Во-первых, это касается связи руководства с персоналом. В пансионате «Геленджик» она оценивается в 8,3 балла, тогда как в других подразделениях этот показатель оценивается чуть более чем в 5 баллов.

Объяснить этот факт можно тем, что именно в пансионате «Геленджик» базируется и руководство акционерного общества. Наличие контактов с руководством, постоянное его присутствие не только способствует мобилизации персонала, большей ответственности в работе, но и позволяет оперативно решать любые проблемы.

В других пансионатах ситуация несколько иная, здесь основная нагрузка ложится на руководителей подразделений. Такая автономия не способствует сплочению коллектива в целом.

Многие крупные компании работают в условиях наличия удаленных подразделений. Решение этой проблемы видится в формировании более эффективных коммуникаций, например, корпоративной газеты, позволяющей оперативно оповещать всех работников о новостях компании, достижениях и проблемах, формируя чувство сопричастности к работе коллектива в целом.

Следует обратить внимание руководства и на такой вопрос, как оплата труда работников (табл. 5). Снижение уровня оплаты труда в современных условиях представляется недостаточно верным решением, тем более, что ее размер не только значительно ниже средней зарплаты в регионе, но и уступает отраслевому показателю.

Сегодня большинство компаний стремятся оптимизировать численность персонала за счет автоматизации рабочих мест, улучшения условий труда, одновременно с этим повышая уровень оплаты. В ОАО «Геленджик-отель» складывается иная ситуация. Численность персонала постоянно возрастает, а оплата труда снижается. Так, если в 2010 г. средняя заработная плата составляла 14, 6 тыс.руб. в месяц, то к 2012 г. она снизилась до 13,5 тыс.руб. в месяц. В итоге падает конкурентоспособность компании на рынке труда, ухудшается качество персонала.

Таблица 5 - Динамика численности персонала и оплаты труда

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение абсолютное, +/-	Отклонение относительное, %
				2011 г./ 2010 г.	2012 г./ 2011 г.	2011 г. /2010 г.	2012 г./ 2011 г.
Численность постоянного персонала, всего, в том числе	175	181	185	6	4	103,4	102,2
Объем денежных средств, направляемых на оплату труда	31492,5	30550,4	29861	-942,1	-689,4	97,0	97,7
Среднемесячная заработная плата, руб.	14567	14066	13451	-501	-615	96,6	95,6
Доля зарплаты в себестоимости	26,4	26,6	26,0	0,2	-0,6	98,5	97,7

Исследование уровня корпоративного сознания было дополнено экспертной оценкой уровня корпоративной культуры в организации. Для оценки корпоративной культуры использовалась методика В.Б. Борисова. В процессе исследования были опрошены 26 экспертов в число которых вошли сотрудники аппарата управления ОАО «Геленджик-отель», клиенты компании, ее деловые партнеры, сотрудники управления по курортам и туризму администрации муниципального образования город-курорт Геленджик. Получение оценок экспертов осуществлялось посредством проведения письменного анкетирования, при этом анкета содержала оценочные шкалы по следующим основным разделам: дизайн пансионата, его оформление; внешний вид сотрудников; профессиональная компетентность сотрудников; манера общения с клиентами и деловыми партнерами. По каждой из вышеперечисленных позиций проставлялась оценка по шкале от 0 до 100 баллов, после чего определялись среднеарифметические значения (таблица 6).

Таблица 6 - Результаты экспертной оценки уровня корпоративной культуры в подразделениях ОАО «Геленджик-отель»

Показатель	Дизайн	Внешний вид сотрудников	Профессиональная компетентность сотрудников	Манера общения сотрудников	Интегральный показатель
Геленджик	75,5	74,8	87,6	89,6	81,9
Приморский	75,9	73,8	70,3	75,7	73,9
Южный	77,8	79,4	67,6	78,4	75,8

Полученная таким образом итоговая оценка достаточно объективно отражает восприятие культуры исследуемой организации, а количественные значения демонстрируют состояние отдельных компонентов корпоративной культуры. Несомненным лидером по результатам проведенного исследования стал пансионат «Геленджик» (рис. 8).



Рисунок 8 - Компоненты корпоративной культуры ОАО «Геленджик-отель» в 2010 - 2012 гг. по экспертной оценке

Несмотря на то, что он уступает по ряду параметров своим внутренним конкурентам, такие критерии, как профессиональная компетентность и манера общения сотрудников выводят его в уверенные лидеры. В пансионате «Южный» по мнению экспертов, следует обратить внимание на профессиональную компетентность работников, а в пансионате «Приморский» одной из главных проблем выступает общая культура обслуживания. Что касается дизайна пансионатов, внешнего вида сотрудников, то здесь в целом ровные показатели, то есть восприятие пансионата не зависит от организационно-технических факторов, а формируется, прежде всего, по результатам оценки качества взаимодействия с персоналом.

Дифференцированная оценка каждого компонента позволила определить те болевые точки корпоративной культуры, которые диагностируются на уровне отдельных подразделений исследуемой компании. Это, прежде всего, распределение обязанностей и акцентирование на конкретном вкладе каждого работника в итоговые результаты, система компенсаций за труд, связь руководства с персоналом и недостаточно высокое развитие командного духа.

Таким образом, несмотря на достаточно высокий уровень корпоративной культуры в компании, проведенный анализ позволил определить и недостатки корпоративной культуры:

- отсутствие единого кодекса корпоративной культуры для всех подразделений и руководства;

- отсутствие логотипа, единой визуальной модели, отличающей пансионаты и отели ОАО «Геленджик-отель» от других организаций;

- недостатки в распределении обязанностей между работниками;

- недостаточно эффективная система компенсаций за труд;

- слабая связь руководства с персоналом и, как следствие, недостаточно высокое развитие командного духа;

- недостаточное развитие коммуникативных каналов в компании, особенно применительно к удаленным подразделениям;

- изолированность подразделений, формирование моделей корпоративной культуры в каждом из них без учета общей единой модели, отсутствие сорвеновательности в работе, неиспользование такого резерва, как обмен опытом.

Все эти факторы в той или иной степени оказывают влияние не только на общую корпоративную культуру в акционерном обществе, но и на конкурентоспособность отдельных подразделений и компании в целом.

Проблема выявления степени влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность компании и выработка направлений совершенствования корпоративной культуры, как инструмента роста конкурентоспособности были определены в качестве основной задачи, решаемой в выпускной квалификационной работе.

3. Анализ влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность и разработка мероприятий по управлению конкурентоспособностью путем повышения корпоративной культуры в ОАО «Геленджик-отдель»

3.1 Оценка конкурентоспособности ОАО «Геленджик-отель»

На конкурентоспособность компании оказывают влияние множество факторов. Один из важнейших - общая среда, в которой действует та или иная компания.

Город-курорт Геленджик, в котором работает ОАО «Геленджик-отель» - один из лучших курортов Краснодарского края. Он расположен в двадцати пяти километрах к юго-востоку от Новороссийска, у подножия западной части горного Мархотского хребта, на побережье бухты Черного моря. Статус города он получил еще в 1915 г. Общая площадь муниципального образования составляет 122754 га, в том числе площадь города Геленджика - 1925 га. Общая протяженность границ курорта - 251 км, в том числе длина побережья - 102 км. Набережная города-курорта Геленджик считается самой длинной в мире. Защищённая от бурь и штормов, Геленджикская бухта является не только хорошей гаванью, но и привлекательным местом для курорта и туризма. Ежегодно в Геленджике перед летним сезоном проводится торжественное открытие курортного сезона. В этот день вечером проходит костюмированное карнавальное шествие под девизом «Геленджику улыбается солнце», фейерверк над бухтой Геленджика. В курортный сезон с мая по октябрь в Геленджике работают три аквапарка, раз в два года проходит международная выставка - гидроавиасалон. За последние годы успешно реализованы инвестиционные проекты, направленные на развитие индустрии отдыха и развлечений, которые сформировали новый имидж города. Активно выполняется благоустройство города, создаются развлекательные комплексы, современные здравницы высокого уровня, увеличивается число кафе и ресторанов, комфортабельных минигостиниц и коттеджей, на центральных улицах города вместо старых жилых фондов на глазах воздвигаются новые объекты.

Основная отрасль экономики в городе Геленджике - санаторно-курортная. В распоряжении гостей курорта около 170 здравниц, частные минигостиницы, автокемпинги, турбазы, которые предоставляют отдыхающим широкий выбор курортных услуг. Таким образом, ОАО «Геленджик-Отель» функционирует в условиях достаточно насыщенной конкурентной среды. Любой турист, приезжающий в город может выбрать тот или иной отель наиболее соответствующий его представлениям о комфортном отдыхе и предлагающий самые качественные услуги.

Анализ конкурентоспособности ОАО «Геленджик-отель» в целях выпускного квалификационного исследования был проведен в сравнении со средними показателями по отрасли в городе-курорте Геленджик и по подразделениям ОАО «Геленджик-отель». Исходя из модели, представленной в теоретической части выпускной квалификационной работы, в качестве критериев конкурентоспсообности были отобраны такие показатели, как: уровень заполняемости отеля (в высокий сезон и средний за год), рентабельность, производительность труда, уровень текучести кадров.

Таблица 7 - Показатели конкурентоспособности по подразделениям ОАО «Геленджик-отель» и средние по отрасли

Пансионат	Геленджик	Приморский	Южный	Средний по отрасли
Уровень заполняемости в высокий сезон	53,7	47,8	49,5	53,2
Уровень заполняемости, средний за год	34,8	28,6	30,2	34,3
Темп роста посещений	115,6	83,0	88,1	106,3
Темп роста доходов	117,0	94,7	100,5	109,9
Рентабельность продаж	2,8	1,7	1,9	2,6
Производительность труда	694,9	571,2	589,1	623,5
Текучесть кадров	0,02	0,05	0,03	0,03

Как видно из представленных данных, даже внутри одного акционерного общества, объединяющего несколько различных пансионатов, показатели конкурентоспособности значительно различаются. Если пансионат «Геленджик» демонстрирует показатели выше среднеотраслевых значений, а пансионат «Южный» работает без значительных изменений в динамике роста доходов и рентабельности (отмечаемый спад числа посещений не сказался на доходности за счет повышения комфортабельности номеров и роста цен), то пансионат Приморский, расположенный в одном из самых живописных мест Черноморского побережья поселке Дивноморском существенно уступает как своим «внутренним» конкурентам, так и среднеотраслевым показателям (рис. 9).

Рисунок 9 - Динамика посещаемости, доходности и рентабельности пансионатов ОАО «Геленджик-отель» в 2011-2012 гг.

Показатели конкурентоспособности, отражающие динамику показателей по основной деятельности вполне сопоставимы и с характеристиками работы персонала, такими, как производительность и текучесть кадров (рис. 10, 11)

Рисунок 10 - Уровень текучести кадров в подразделениях ОАО «Геленджик-отель»

Рисунок 11 - Производительность труда в подразделениях ОАО «Геленджик-отель»

Для расчета интегральной оценки конкурентоспособности (по десятибалльной шкале) каждому показателю конкурентоспособности по подразделениям мы присвоили оценку в баллах, исходя из среднего значения по отрасли (оценка пять баллов). Полученные результаты показали, что интегральный показатель конкурентоспособности пансионата «Геленджик» составил 6,4 балла, пансионата «Южный» 3,9 балла, пансионата «Приморский 2,4 балла.

Представил интерес и сравнительный анализ интегральных показателей конкурентоспособности и уровня развития корпоративной культуры (рис. 12). Как видно из представленной схемы, линии тренда по всем трем показателям совпадают, т.е. уровень конкурентоспособность в значительной степени согласуется с уровнем развитости корпоративной культуры в подразделении.

Рисунок 12 - Сравнительная оценка показателей конкурентоспособности, корпоративной культуры и корпоративного сознания в подразделениях ОАО «Геленджик-отель»

В целом уровень конкурентоспособности ОАО «Геленджик-отель» можно оценить как средний, т.е. соответствующий среднеотраслевым значениям, в то же время, проведенный анализ показывает следующее:

- резервы повышения конкурентоспособности у исследуемой компании достаточно высоки. Так, одним из них выступает выравнивание показателей внутри компании, «подтягивание» отстающих подразделений, повышение заполняемости пансионатов;

- выраженная взаимосвязь между показателями, характеризующими трудовой вклад работников и состояние персонала и результативностью работы, а также между уровнем корпоративного сознания, корпоративной культуры и интегральным значением конкурентоспособности показывает, что именно корпоративная культура может выступить одним из инструментов повышения конкурентоспособности ОАО «Геленджик-отель».

3.2 Кодекс корпоративной этики работников сферы туризма и гостеприимства как основа корпоративной культуры в отрасли

Деятельность любой организации связана с людьми, которые в ней работают. Грамотная организационная структура, оптимальные системы и процедуры играют при этом важную роль, но успешность организации в целом, ее конкурентоспособность зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению и наконец от характера отношений, которые складываются в коллективе.

Деловые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, формированием определенного психологического климата, который способствует решению стоящих перед организацией задач. Не случайно в последние десятилетия в теории менеджмента активно развивается концепция «человеческих отношений», основные положения которой заключаются в том, что:

- решающее воздействие на трудовую активность людей оказывают не только материальные, но и психологические факторы;

- в формировании экономически значимых психологических факторов весьма велика роль не только рациональных и эмоциональных сознательных факторов, но и роль факторов подсознательных;

- настроения, мысли, чувства, влечения работников являются не только продуктом их собственной, индивидуальной психики, но и результатом воздействия на них психики групповой, корпоративной, результатом морально-психологического климата, характерного для данной группы.

Сегодня в теории и практике управления закрепилось понятие профессиональной этики, т.е. системы профессиональных моральных норм и правил поведения специалистов в различных отраслях человеческой деятельности.

Профессиональная этика не является следствием неравенства в степени моральности различных профессиональных групп. Но к некоторым видам профессиональной деятельности общество предъявляет повышенные моральные требования. Есть такие профессиональные сферы, в которых сам процесс труда основывается на высокой согласованности действий его участников, обостряя потребность в солидарном поведении. Уделяется особое внимание моральным качествам работников тех профессий, которые связаны с правом распоряжаться жизнью людей, значительными материальными ценностями, профессий относящихся к сфере услуг, здравоохранения, управления, воспитания и др. Здесь речь идет не о фактическом уровне моральности, а о долженствовании, которое, оставшись нереализованным, может каким-либо образом воспрепятствовать исполнению профессиональных функций.

Содержание любой профессиональной этики складывается из общего и частного. Общие принципы профессиональной этики, базирующиеся на общечеловеческих нормах морали, предполагают:

а) профессиональную солидарность (иногда перерождающуюся в корпоративность);

б) особое понимание долга и чести;

в) особую форму ответственности, обусловленную предметом и родом деятельности.

Частные принципы вытекают из конкретных условий, содержания и специфики той или иной профессии. Учитывая специфику каждой из отраслей деятельности, на практике выработались такие виды профессиональной этики, как врачебная, педагогическая, юридическая, журналистская, предпринимательская и др.

Сфера гостеприимства также отличается особой спецификой взаимодействия с клиентами и здесь этические нормы имеют основополагающее значение. Именно они выступают в качестве кристаллобразующей основы всей модели корпоративной культуры любой организации функционирующей в отрасли.

Базовые этические основы деятельности предприятий отрасли раскрыты в Глобальном этическом кодексе туризма, принятом в 1999 г. на сессии Генеральной ассамблеи ВТО в г. Сантьяго (Чили). В их числе:

- необходимость внимания всех участников туристского процесса к социально-культурным традициям и обычаям всех народов;

- осуществление туристской деятельности в гармонии со специфическими особенностями и традициями принимающих регионов и стран;

- уважение принимающих сообществ к приезжающим;

- понимание туризма как деятельности связанной с отдыхом, досугом, спортом и общением с культурой и природой. Отсюда планирование и практика туристской деятельности как привилегированного средства индивидуального и коллективного совершенствования;

- соблюдение гендерного равенства;

- экологическая ответственность;

- содействие более равномерному распределению потоков туристов и посетителей по времени и пространству, особенно, связанных с оплачиваемыми отпусками и школьными каникулами, а также сглаживание сезонности;

- уважение к культурному и природному наследию;

- обязанность вкладывать часть средств, получаемых от туризма в сохранение и реставрацию памятников природы и культуры;

- обязанность участвовать в сохранении и процветание традиционных ремесел, культуры и фольклора;

- обязанность специалистов в сфере гостеприимства и туризма предоставления объективных сведений о местах посещения, обеспечения безопасности туристов, предотвращения несчастных случаев, охраны здоровья и гигиены питания клиентов;

- обязанность наемных и самодеятельных работников сферы гоступриимства, туризма и смежных отраслей проходить надлежащее обучение и постоянно повышать свою квалификацию.

Из приведенных норм видно, что они действительно описывают рамочные этические основы деятельности в отрасли, но в каждой отдельной компании они должны быть расширены и уточнены за счет стандартов профессионального поведения.

В рамках выпускного квалификационного исследования был разработан кодекс корпоративной этики ОАО «Геленджик-отель» (Приложение Е).

В основу предлагаемого кодекса заложены ключевые принципы деловой этики работников сервисной сферы. Сам кодекс сформулирован как свод этических и нравственных норм и правил поведения, принимаемых и разделяемых каждым сотрудником головного предприятия и подразделений ОАО «Геленджик-отель».

Основная цель Кодекса - определение и закрепление стандартов деятельности Компании и поведения её сотрудников, направленных на повышение прибыльности, успешности и эффективности Компании, а также на повышение уровня внутрикорпоративной жизни сотрудников.

Поступая на работу в Компанию, каждый сотрудник должен знакомится с текстом Кодекса, принимать и разделять его принципы, осознавать их обязательный характер в рамках своей профессиональной деятельности.

В кодекс входят такие базовые блоки, как миссия компании, ценности компании (потенциал сотрудников, лидерство, результативность, профессионализм, ориентация на клиента, новаторство, справедливость и честность во внутрикорпоративных отношениях и отношениях с клиентами компании. Помимо этого последовательно изложены принципы деятельности компании, ее ответственность, правила поведения в компании.

Кодекс корпоративной этики не накладывает жестких ограничений на все действия сотрудников, но четко определяет какие модели поведения приветствуются, а какие не поощряются. Исключение составляют общепринятые правила, например, полный запрет на употребление алкоголя и наркотиков, запрет курения и т.п.

Важное место в кодексе занимают нормы общения с клиентами, делового общения, а также кадровая и социальная политика. Как известно, профессиональная этика работников сервисных сфер связана в первую очередь с культурой общения. Отсюда и основополагающий этический принцип любой сервисной компании: «клиент всегда прав». Действительно, принятие клиента со всеми его проблемами, доброжелательность, гостеприимность, внимательность, стремление смягчить любой конфликт - главные заповеди профессиональной этики работников гостиничной сферы.

Важным элементом корпоративной этики мы считаем, предусмотренную кодексом ротацию работников. Под ротацией персонала в Компании понимается система переводов и перемещений сотрудников, как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника внутри подразделения или Компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

В ОАО «Геленджик-отель» можно предложить следующие варианты кадровых перемещений:

- вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

- горизонтальное развитие карьеры - возможность перехода в другое подразделение, например, из одного пансионата в другой. Подобные ротации наиболее важны в части «обмена опытом», приобретения тех навыков, которые наиболее важны для развития того или иного работника. Возможно и освоение сотрудником новых специальностей, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ;

- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности).

Особое внимание, по нашему мнению, следует уделить вопросам материального стимулирования, в частности, должны поощряться инициатива сотрудников, удовлетворенность клиентов их работой, а также инновационные предложения, позволяющие оптимизировать затраты на оказание услуг.

Не менее важным стимулом является, по нашему мнению и моральное поощрение, а также такие виды стимулирования как возможность обучения (например, можно устраивать по инициативе компании тренинги для работников, курсы иностранных языков, семинары для представителей отдельных профессий - поваров, официантов и др.). В таком случае у работников появится дополнительный стимул к работе именно в этой компании.

3.3 Направления развития корпоративной культуры в компании, с целью повышения общей конкурентоспособности

Проведенное исследование позволило разработать комплекс предложений по повышению уровня корпоративной культуры ОАО «Геленджик-отель».

Основой повышения корпоративной культуры является разработка ее принципов и их модуляция в рамках кодекса корпоративной этики. Представленный проект кодекса охватывает все сферы работы предприятия, а также учитывает его отраслевую специфику и региональные особенности работы. По нашему мнению, принятие кодекса корпоративной этики позволит донести этические нормы до каждого сотрудника, обязать к их исполнению всех работников, начиная с системы высшего менеджмента акционерного общества и заканчивая рядовыми работниками.

Обязательными элементами, которые будут способствовать развитию корпоративной культуры, мы считаем введение ротации кадров, что позволит «подтянуть» отстающие подразделения, активнее внедрять единые принципы корпоративной культуры в компании.

Не менее важным элементом корпоративной культуры мы считаем выработку единого логотипа, который должен использоваться при оформлении всех пансионатов акционерного общества. В настоящий момент каждый из пансионатов компании оформлен в собственном стиле, индивидуальной цветовой гамме, отсутствуют символы визуализации организационного единства пансионатов. По нашему мнению, таким образом, недоиспользуется корпоративный потенциал компании в целом.

Подавляющее большинство крупных компаний понимают преимущество сети, сформированной под единым брендом. Среди наиболее известных гостиничных сетей: Риц Карлтон, Хилтон, Мэриотт, российские компании Азимут-отель, Heliopark Hotels и многие другие.

Гостиничная сеть (часто используется еще и термин «цепь») - это определенное количество гостиниц, пользующихся одним и тем же названием и фирменным знаком, имеющих определенные общие потребительские особенности и проводящих совместную маркетинговую деятельность. Предприятие, управляющее гостиничной цепью, может быть её владельцем или совладельцем, управлять ею либо осуществлять надзор за её деятельностью на основе используемых соглашений.