Анализ современных технологий оценки персонала на примере ООО "Росгосстрах"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современных условиях рыночной экономики предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности нужна высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.

Перемены во всех сферах общества обусловили трансформацию подходов к оценке трудовых ресурсов и управлению ими. Глубокие изменения на макро- и микроэкономических уровнях приводят к формированию новых организационно-экономических, управленческих структур в регионах и на предприятиях, позволяющих более эффективно использовать трудовые ресурсы. В настоящее время проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами предприятий особенно актуальна. Это связано не только с естественными причинами, обусловленными старением и миграцией рабочей силы, но и с новыми требованиями к качеству выпускаемой продукции. Квалифицированные кадры становятся одним из наиболее ценных ресурсов для российских предприятий, их дефицит может привести к снижению финансово-экономических показателей и потере конкурентоспособности предприятий.

Поэтому возрастает значимость кадровой службы и организации работ по найму квалифицированного персонала.

Целью курсовой работы является оценка современных технологий оценки персонала.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

­ дать понятие и значение оценки персонала;

­ изучить современные методы оценки персонала;

­ дать характеристику деятельности предприятия;

­ изучить систему управления персоналом;

­ провести анализ оценки персонала;

­ разработать мероприятия по совершенствованию оценки персонала;

­ оценить эффективность от предложенных мероприятий.

Объектом курсовой работы является ООО «Росгосстрах».

Предметом курсовой работы являются современные технологии оценки персонала.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы и исследования отечественных и зарубежных ученых в области управления производством, социологии, психологии, оценки качеств персонала управления, материалы периодической печати, научных конференций и семинаров.

Практическое значение результатов курсовой работы состоит в том, что разработанные предложения позволяют на новой основе организовать и построить системы по оценке персонала управления, в том числе при отборе кандидатов на управленческие должности при работе с кадровым резервом на предприятиях. Внедрение результатов, полученных автором на основе теоретических исследований и анализа опыта оценивания руководящих кадров будет способствовать улучшению качественного состава работников управления.

1. Теоретические основы современных технологий оценки персонала

1.1 Понятие и значение оценки персонала

Оценка - это информация об уровне профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой должности, о выраженности деловых качеств, а также о результатах практической или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей оцениваемого с нормативными.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

­ дифференциация зарплаты и окладов;

­ консультирование сотрудников;

­ меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

­ решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

­ контроль решений по отбору и подбору кадров;

­ способствование коммуникативным отношениям, общению;

­ удовлетворение потребностей в информации.

Также считается, что оценка кадров служит трем целям: административной, информационной, мотивационной.

Административная цель возникает как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько:

­ повышение по службе;

­ перевод на другую работу;

­ направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации;

­ поощрение работника;

­ наказание работника;

­ понижение по службе (в контракт включается специальное условие, позволяющее администрации понижать работника в должности по результатам оценки его деятельности);

­ прекращение трудового договора (контракта).

Повышение по службе - средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей.

Перевод на другую работу - способ более эффективного использования работника в организации, исходя из его возможностей; кроме того, это способ развить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста.

Направление на переподготовку позволит повысить квалификацию работника с тем, чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции.

Поощрение работника - признание заслуг работника, форма оценки его деятельности.

Наказание работника - форма оценки деятельности, результатов обучения.

Понижение по службе - приведение в соответствие способностей работника с занимаемой должностью; например, человек, проработав много лет в организации, уже не справляется со своей работой и, более того, в какой-то степени уже препятствует реализации целей организации.

Прекращение трудового договора - форма оценки результатов деятельности в случаях, когда выяснилось, что работник не желает, или не может работать по стандартам организации.

Понятно, что без максимально объективной оценки результатов труда работника такие решения будут несправедливыми.

Информационная цель удовлетворяет потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение.

Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее.

Основными ориентирами оценки являются умение работника творчески участвовать в работе группы и вносить долю своего труда в результаты работы фирмы.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

­ деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

­ достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

­ наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

­ документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

­ результаты кадровых собеседований (интервью);

­ данные общего и специального тестирования;

­ итоги участия в дискуссиях;

­ отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

­ астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Можно выделить следующие сильные стороны внедрения процедуры оценки и сложности при ее осуществлении.

Руководство предприятия получит полную информацию для принятия решений по управлению человеческими ресурсами, в т.ч. по методам обучения сотрудников, создания кадровой ротации (продвижение, повышение, увольнение). Также менеджеры смогут определить зону пересечения интересов персонала (их желания и возможности карьерного роста) и интересов компании (возможность обеспечения желаемого карьерного роста).

Персонал также приобретет определенные выгоды от оценки своей работы и соответствия занимаемой должности. Так, сотрудники смогут лучше понимать место своей должности в отделе и на предприятии в целом, что позволит, например, проявлять инициативу, направленную на достижение целей своего подразделения и фирмы. Такие действия вызывают уважение и одобрение руководства, что и будет подтверждено либо финансовым (премии), либо моральным (благодарность) поощрением. Нередко за проявленную инициативу сотрудники управляющего звена могут сомневаться в эффективности оценки персонала, опасаясь того, что по результатам процедуры оценки, во-первых, может появиться недоверие к ним со стороны подчиненных, а во-вторых, произойдут конфликты внутри самого персонала.

С другой стороны, подчиненные испытывают недоверие к объективности оценки, опасаются испортить отношения со своими коллегами, боятся низкой оценки себя.

Поэтому для минимизации рисков и увеличения эффективности при проведении оценки проводят ряд необходимых мероприятий: для разработки критериев оценки привлекают персонал всех уровней иерархии, делают сквозную оценку всего персонала, проводят обучение тех сотрудников, которые будут осуществлять оценку. Кроме того, рекомендуется в обязательном порядке довести до всеобщего сведения то, какие управленческие решения были приняты по итогам оценки.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление «четких» стандартов результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника, обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

При отборе претендентов на работу, а также при переводе работников на новую должность, связанную с выполнением новых функций, важно оценить, соответствует ли претендент или работник по своим профессиональным и деловым качествам требованиям должности. С этой целью используются различные методы и процедуры оценки:

­ экспертная оценка претендентов и работников по заданным параметрам;

­ профессиональные тесты;

­ оценка по методике «Центр оценки».

В западных странах уже около 30 лет назад стали создавать оценочные центры. Инициатором работ в этой области явилась компания «Америкен телефон энд телеграф». Сейчас центры оценки там получили широкое распространение, и у нас в крупных городах появились оценочные центры. Используют они в основном переводные материалы, так как во всем мире большинство консультационных фирм работает по американским методикам.

В центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для отбора на должности. Центры оценки являются эффективным инструментом обучения работников и одновременно способом развития определенных управленческих навыков. Методы, используемые в центрах оценки, ориентированы на имитацию реальных управленческих ситуаций.

Как организована работа центров оценки? Каждый центр оценки - это программа испытания кандидатов, рассчитанная на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа кандидатов состоит из 6-15 человек. Оценщики - управляющие фирмой. Их должность на 2-3 уровня выше той, на которую претендуют экзаменуемые. По мнению специалистов, это необходимо по двум причинам: требования к должности могут быть лучше оценены не теми, кто ее занимает, а управляющими на вышестоящих должностях. Они скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая упускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют. К тому же он может обеспечить лучшие возможности для развития и продвижения способного управляющего.

Говоря о том, как строится заключение центра оценки, ученые отмечают, что в нем подробно перечисляются качества личности оцениваемого, характер, продемонстрированные способности, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность последующего продвижения. В большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет испытуемый и при каком руководителе он сможет работать с максимальной отдачей, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность.

М. Вортман и А. Лифшиц перечисляют методы центров оценки, такие как «разбор деловых бумаг», «интервьюирование наоборот», групповое обсуждение, деловые игры и дают им характеристики.

«Разбор деловых бумаг» - это специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы мастера. Время на ознакомление и принятие решений - 20-30 минут.

Во время «интервью наоборот» испытуемому предлагают провести подробное собеседование с несколькими кандидатами и решить вопрос об их приеме на работу. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников. При этом раскрываются навыки межличностного общения, способность к принятию здравых управленческих решений.

Для того чтобы добиться объективности, процедуры работы центра оценки построены таким образом, что каждый кандидат оценивается несколькими руководителями порознь. Каждый руководитель хотя бы раз имеет личный контакт со своими оцениваемыми кандидатами. Следовательно, количество оценивающих приближается к размеру оцениваемой группы.

Однако у нас эта форма работы с персоналом пока широкого распространения не получила, так как мы имеем явный дефицит, как специалистов должной квалификации, так и самих адаптированных методик, да это все пока и не по карману для большинства организаций.

1.2 Современные методы оценки персонала

Приняв решение о найме персонала, перед кадровыми службами встает следующая важная задача: произвести отбор персонала согласно требуемых квалификационных характеристик.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

К традиционным методам относят:

1. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

К нетрадиционным методам относят: использование полиграфа (детектора лжи), тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды и психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных).

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

2. Анализ современных технологий оценки персонала в ООО «Росгосстрах»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

персонал интервью кадровый вакантный

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «Росгосстрах» («Российская государственная страховая компания»), сокращенное фирменное наименование организации - ООО «Росгосстрах».

ООО «Росгосстрах» осуществляет свою деятельность на основании лицензий Федеральной службы страхового надзора:

­ С № 0977 50 от 07 декабря 2012 года - на осуществление страхования;

­ П № 0977 50 от 07 декабря 2012 года - на осуществление перестрахования.

В ООО «Росгосстрах», в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ и Уставом общества в редакции, утвержденной Решением единственного участника от20.01.2014 (Решение единственного участника № РЕУ-01/20-01) (Лист записи ЕГРЮЛМИ ФНС № 17 по Московской области о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 06.02.2014 ГРН 2145027013460) в отчетный период действовали следующие органы:

­ Общее собрание участников общества;

­ Правление Общества - коллегиальный исполнительный орган общества, избираемый решением Общего собрания;

­ Президент Общества - единоличный исполнительный орган Общества, избираемый решением Общего собрания.

Высшим органом управления общества является Общее собрание, функции которого осуществляет Единственный участник. Порядок деятельности Общего собрания определяется внутренним документом общества - «Положением о порядке подготовки, созыва и проведения Общего собрания».

ООО «Росгосстрах» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде.

При осуществлении своей деятельности общество обязано руководствоваться законодательством РФ.

Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Общество считается созданным и приобретает права и обязанности, как юридическое лицо, с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридически лиц.

ООО «Росгосстрах» имеет круглую печать, содержащую, в том числе, его полное наименование на русском языке, основной государственный регистрационный номер (ОГРН) и указание на место нахождения общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также регистрируемый в установленном порядке товарный знак (знак обслуживания) и другие средства визуальной идентификации.

Организация вправе самостоятельно и (или) совместно с другими физическими и (или) юридическими лицами создавать коммерческие и некоммерческие юридические лица, а также быть участником таких юридических лиц.

ООО «Росгосстрах» вправе вступать в национальные, иностранные и международные союзы, ассоциации и объединения.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и других государств, действующие на основании утверждаемых обществом положений. Руководители филиалов и представительств ООО «Росгосстрах» действуют на основании доверенности, выдаваемой обществом.

ООО «Росгосстрах» -- единственная компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В группу компаний «Росгосстрах» входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования убытков, общая численность работников системы достигает 100 000 человек, в том числе более 65 000 агентов.

История компании насчитывает 90 лет. Образованная в феврале 1992 года, компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России.

Филиал ООО «Росгосстрах» в г. Ульяновске является правопреемником прав и обязанностей, включая ответственность перед страхователями, общества с ограниченной ответственностью «РГС-Поволжье».

Место нахождения ульяновского филиала ООО «Росгосстрах»: Ульяновская область, г. Ульяновск, ул. Ленина, д. 89.

Основной целью ООО «Росгосстрах» г. Ульяновск является осуществление страховой деятельности и получение прибыли в интересах участников общества. Основными видами деятельности - страхование и перестрахование. Филиал ООО «Росгосстрах»в г. Ульяновск осуществляет проведение всех видов имущественного и личного страхования, страхования ответственности, перестрахования, добровольное страхование, обязательное страхование и обязательное государственное страхование в соответствии с законодательством РФ и лицензией, получаемой в установленном законодательством РФ порядке. В целом страховая деятельность филиала ООО«Росгосстрах» в г. Ульяновске имеет положительный результат.

Анализ основных технико-экономических показателей включает в себя: сравнение оцениваемых показателей предприятия с соответствующими показателями других предприятий, осуществляющих аналогичную деятельность; сопоставление различных показателей предприятия между собой; сопоставление одноименных показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей предприятия.

Таблица 2.1 - Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Росгосстрах» за 2013-2015 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя
		2013	2014	2015
Объем реализации продукции	тыс. руб.	60 807,00	85 101,00	135 086,00
Численность работающих	чел.	41	45	45
в том числе рабочих	чел.	32	35	35
Выработка на одного работающего	тыс. руб.	1 483,10	1 891,13	3 001,91
рабочего	тыс. руб.	1 900,22	2 431,46	3 859,60
Фонд заработной платы работающих	тыс. руб.	7614	8386,5	8395,5
в том числе рабочих	тыс. руб.	5724	6426	6478,5
Среднегодовая заработная плата работающего	тыс. руб.	185,7	186,36	186,57
рабочего	тыс. руб.	178,875	183,6	185,1
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы	раз	-	1,27	1,59
Полная себестоимость	тыс. руб.	50928	73430	101789
Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,84	0,86	0,75
Прибыль от реализации	тыс. руб.	9 879,00	11 671,00	33 297,00
Уровень рентабельности продукции	%	19,40	15,89	32,71
Уровень рентабельности продаж	%	0,16	13,71	24,65

Таким образом, данные таблицы 2.1 позволяют сделать вывод о том, что объем реализации продукции повысилась до 135086 тыс. руб.

Численность с 2014 г. увеличилась до 45 человек и осталась неизменной до 2015 г. За счет этого выработка на одного работающего на предприятии возросла до 3 001,91 тыс. руб. а выработка на одного рабочего - до 3 859,60 тыс. руб. В 2015 г. фонд заработной платы увеличился до 8395,5 тыс. руб.

За счет этого средняя заработная плата одного работающего в год составляет 186,57 тыс. руб., что на 0,21 тыс. руб. больше, чем было в 2014 г.

Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы за счет этого в 2015 г. составляет 1,59.

Полная себестоимость на предприятии увеличилась почти в 2 раза с 2013 по 2015 гг. с 50928 по 101789 тыс. руб.

Затраты на 1 рубль реализации в 2013 по 2015 гг. сначала увеличились до 0,86 руб., затем сократились до 0,75 руб.

Прибыль от реализации продукции увеличился ещё в несколько раз с 9879 тыс. руб. в 2013 г. по 33297 тыс. руб.

Уровень рентабельности продукции с 2014 по 2015 гг. увеличился до 32,71%, а уровень рентабельности продаж повысился до 24,65%.

2.2 Система управления персоналом

ООО «Росгосстрах» имеет кадровую службу, которая выполняет следующие функции:

- Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда.

- Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

- Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

- Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда.

- Условия труда и техника безопасности.

В управлении персонала принимает участие не только специалист по кадрам ООО «Росгосстрах», но и директор.

Задачи службы управления персоналом ООО «Росгосстрах» следующие:

планирование персонала;

снизить текучесть кадров;

создать хорошие условия труда;

обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;

стимулирование персонала;

образование и повышение квалификации заинтересованных кадрах;

продвижение по службе;

вознаграждение за хорошую работу;

и другие.

Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника ООО «Росгосстрах». Для этого составляется описание требований к должности. Менеджер по кадрам детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор ведется в три этапа:

­ Конкурс документов.

­ Собеседование и тестирование.

­ Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат предприятия со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат предприятия при наличии свободных рабочих мест. Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

В ООО «Росгосстрах» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату.

Набор сотрудников в фирме на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства КЦ «Профессионал», КЦ «Бета Пресс», КЦ «Фактория», и центры занятости, а также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах: Работа для Вас, Работа Сегодня, Кадры решают все, Работа и зарплата. Или ООО «Росгосстрах» предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. При приеме на работу работник заполняет анкету, предоставляет трудовую книжку и прочие документы и свидетельства об образовании, а также обязан пройти медицинский осмотр. Медицинский осмотр работник оплачивает самостоятельно. Специалист по кадрам заполняет в соответствии с трудовым законодательством РФ документы на работника, проводит вводный инструктаж по организации трудового распорядка. На этом прием на работу заканчивается, и работник переходит на непосредственное.

Рисунок 2.1 - Анализ кадрового состава по возрасту

Средний возраст персонала - 27 лет (доля сотрудников 25-29 лет - 34% от общей численности). Средний возраст административно-управленческого персонала - 35 лет (от 30 до 40 лет) (рис. 2.1).

Половозрастная структура персонала ООО «Росгосстрах» представлена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Половозрастная структура персонала ООО «Росгосстрах»

На рис. 2.3 представлена половая структура персонала ООО «Росгосстрах».

Рисунок 2.3 - Половая структура персонала ООО «Росгосстрах»

33% персонала организации составляют женщины, 67% - мужчины. Женщины занимают, за небольшим исключением, традиционно «женские» должности (бухгалтера, экономист, операторы, секретарь и т.п.).

2.3 Анализ оценки персонала

В ООО «Росгосстрах» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в Кадровую школу, где проходят конкурсный отбор и тестирование. Таким образом, развивается интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества.

Затем изучаются основы программирования. Начальный тренинг дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только окунувшись в реальную работу. И здесь компания заботится о своих молодых сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям.

Дальнейший карьерный рост сотрудников зависит только от их способностей и целеустремленности, так как в процессе работы проводится регулярное повышение квалификации, тренинги и семинары. Компания нацелена на формирование своего кадрового резерва. У каждого есть реальный шанс стать квалифицированным специалистом и перейти на вышестоящую должность. Многие директора и руководители отделов начинали карьеру с рядовых агентов.

Компания ООО «Росгосстрах» лучшая в своей отрасли по подготовке и формированию высококвалифицированных специалистов.

В ООО «Росгосстрах» существует Учебный Центр, который входит в управление персонала. Учебный Центр был оформлен как отдельное юридическое лицо в 2003 г., но фактическую работу по обучению персонала начал лишь спустя 2 года. Численность штата сотрудников Учебного Центра, а также выбор обучающих программ и методика их проведения определяется потребностями Компании в квалифицированном и вежливом персонале.

В Учебном Центре занятия с персоналом проводятся в форме тренинга. Тренинг (от англ. Train - «обучать», «воспитывать») - эта особая форма обучения, предполагающая систематическую тренировку или совершенствование определенных навыков и поведения участников. Система обучения четко построена в ООО «Росгосстрах» и предполагает «Базовый курс тренингов» и «Дополнительные тренинги».

Базовый курс тренингов для нового сотрудника отдела сбыта составляют «КМБ» (входной тренинг для сотрудников, прошедших 3-х дневную стажировку), «Продаем красиво» (тренинг по продукту), «Эффективные продажи» (тренинг по продажам). «Дополнительные тренинги», предоставляются Компанией на бесплатной основе для сотрудников, прошедших испытательный срок. Среди них: «Актерское мастерство», «Управление стрессом», «Тайм-менеджмент», «Имидж». Существуют также специальные тренинги для руководителей и владельцев, это тренинги «Командообразование» и «Управление производством». Как правило, это выездные тренинги и могут проводиться в периоды региональных сессий по запросу. В самом Учебном Центре обучаются как сотрудники цехов, так и сотрудники фирменных магазинов. Что касается обучения непосредственно в Учебном Центре, то динамика обученного персонала имеет тенденцию роста, что вполне оправдано ввиду расширения самой компании.

Кроме Учебного Центра сотрудники проходят обучение по РКА и 1С.Торговля и Склад в отделе финансового контроля. Обучение по РКА и 1С.Торговля и Склад проводится в специально оборудованных аудиториях, где сотрудников учат правильному обращении с кассовыми аппаратами, отличать настоящие деньги от поддельных, составлять кассовые отчеты, оформлять инкассацию и вести журналы расчетно-кассовых ордеров.

Таким образом, делая вывод о системе обучения персонала в ООО «Росгосстрах», нужно сказать, Учебный Центр, начав полноценно функционировать в 2013 году, за годы своего существования претерпел ряд изменений. В частности, была расширена линейка предоставляемых Учебным Центром тренингов, обучение сотрудников было поставлено «на поток», составлена подробная «Рабочая тетрадь сотрудника производства» и подобрана команда специалистов.

Оценивая масштабы обучения сотрудников, следует отметить низкий охват персонала программами обучения (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Структура обученных кадров в 2014-2015 гг.

Год	Участие в тематических семинарах	Участие в краткосрочных курсах повышения квалификации 1-3 дня	Обучение в ВУЗах, ССУЗах
2014	2	1	3
2015	1	1	3
ВСЕГО	3	2	3

Ежегодно ООО «Росгосстрах» формирует кадровый резерв управленческих кадров на основании рекомендаций непосредственного руководителя. Регулярная оценка кадров в ООО «Росгосстрах» не проводится.

Обучение кадрового резерва ООО «Росгосстрах» планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

Менеджер по персоналу разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

– утверждение списка сотрудников кадрового резерва;

– разработка индивидуальных планов развития резервистов.

В 2015 году в кадровом резерве ООО «Росгосстрах»состояли на должности руководителей 5 человек. Средний возраст состоящих в резерве от 37 до 44 лет.

Таблица 2.3 - Кадровый резерв и его использование

Показатели	2014, чел	2015, чел
	Состояло в резерве	Участвовали в ротации	Состояло в резерве	Участвовали в ротации
Руководители	5	3	5	3
Горизонтальная ротация (замещения в период ежегодных отпусков)	6	6	6	5
ИТОГО	11	9	11	8

Замещение вакантных должностей руководителей ООО «Росгосстрах» в 2014 - 2015 годах проводилось за счет внутренних кадровых резервов.

Замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводилось по графику замещения в период ежегодных отпусков.

Самообразование сотрудников происходит в ходе трудовой деятельности с помощью ресурсов сети Интернет, специальной литературы по профилю деятельности, через общение с коллегами. Также сотрудники организации занимаются самообразованием, при этом используют компьютеры установленные на рабочих местах, которые имеют выход в Интернет. Сотрудники в Интернете ищут необходимую им информацию в сфере продвижения, оформления, активации продаж.

Исследование системы управления повышения квалификации кадров ООО «Росгосстрах», позволяет выделить положительные факторы управления:

­ используются методы повышения квалификации на рабочих местах через обучение в процессе рабочей деятельности под руководством непосредственного начальника;

­ учитывая высокую текучесть кадров, компания в период адаптации использует обучение на рабочем месте с использованием наставничества над новым сотрудником;

­ проводится обучение сотрудников, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей;

­ используется ротация.

Исследование системы повышения квалификации выявило недостатки:

­ высокая текучесть кадров, в том числе по причинам отсутствие профессионального развития;

­ низкий охват работников программами обучения.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе повышения квалификации персонала предприятии, был проведен опрос сотрудников. Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов. В опросе приняли участие 26 сотрудников.

Результаты приведены ниже.

На вопрос «Считаете ли вы свой профессиональный уровень достаточным для выполняемой работы?»Получены ответы (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Ответы персонала об оценке своего профессионального уровня

Как видно из рис. 2.4 только 18% работников оценивают свой профессиональный уровень как достаточный для выполняемой работы, 71% считают свой профессиональный уровень недостаточным.

Далее сотрудники было предложено оценить по пятибалльной шкале уровень своей подготовленности к выполняемой работе. Структура ответов представлена на рис. 2.5.

Работники ООО «Росгосстрах»оценили свой уровень подготовленности по пятибальной шкале: на «5» свой уровень оценили 29% работников, на «4» - 27%, а самую большую группу составляют те, кто оценивает свой уровень на «3» ; на «1» оценили свой уровень 2% работников, на «2» - 3%.



Рисунок 2.5 - Структура ответов персонала об оценке своего уровня подготовки

То есть самую большую группу составляют те, кто подтвердил неудовлетворенность своем уровнем профессиональной подготовки.

Далее работникам предложили ответить на вопрос«Оцените существующую систему подготовки, переподготовки и обучения кадров в ООО «Росгосстрах».

Полученные ответы представлены на рис. 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура ответов об оценке существующей в ООО «Росгосстрах» системы подготовки, переподготовки и обучения кадров

Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценили существующую в компании систему подготовки, переподготовки и обучения как полностью отсутствующую (38%), 3% участников опроса оценили систему, как не эффективную, только 12% считают действующую систему дополнительного образования эффективной, а 7% не готовы дать оценку.

Следующим вопросов выяснялись методы личного профессионального развития персонала ООО «Росгосстрах»: «Каким образом Вы повышаете свой квалификационный уровень?»

По результатам опроса, есть примерно две одинаковые группы сотрудников, которые занимаются личным развитием: 27% наблюдают за работой опытных сотрудников и используют их опыт в своей работе, 28% тех, кто читает специальную литературу, 18% для развития использует возможности сети Интернет, а 9% учатся заочно в ВУЗах, а 20% ничего не делают для своего развития.

Рисунок 2.7 - Структура ответов о методах личного саморазвития

Следующий вопрос выяснял, какие факторы на взгляд участников опроса еще недостаточно используются для повышения квалификации персонала, полученные результаты приведены на рис. 2.8.

Рисунок 2.8 - Структура ответов о необходимых мерах по повышению профессионального уровня (допускалось более 1 ответа на вопрос)

Как следует из полученных ответов, 33% считают необходимым внедрение комплексной программы развития персонала, 31% считают необходимым оценить имеющийся профессиональный уровень и затем предложить соответствующее обучение, 24% считают, что каждый должен самостоятельно повышать свой профессиональный уровень, 5% считают, что ничего менять не нужно, а 7% не готовы оценить необходимые меры.

Анализируя систему повышения квалификации персонала ООО «Росгосстрах» можно сделать вывод об отсутствии в компании разработанной системы повышения квалификации. Повышение квалификации персонала происходит хаотически, чаще всего в случаях, когда обучение является необходимостью. Анализ показал, что в последние годы число обучаемых ежегодно сохраняется, но следует заметить, что он составляет 2-3 работника в год. В целом, численность повысивших квалификацию в той или иной форме, мизерна.

Как отрицательный фактор, необходимо отметить, что по окончанию обучения персонала не оценивается результативность и эффективность обучения.

Таким образом, для повышения квалификации персонала ООО «Росгосстрах» предложено к уже имеющимся формам внедрение новых форм обучения кадров: наставничество, тренинги и дистанционное обучение.

3. Совершенствование современных технологий оценки персонала в ООО «Росгосстрах»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию оценки персонала

Предлагаемая система позволит сформировать процесс повышения квалификации ООО «Росгосстрах» с учетом целей и задач всей организации, ее стратегии развития.

Предлагается разработки мероприятий по повышению квалификации персонала организации ООО «Росгосстрах»:

­ разработка нормативного документа - Положения по повышению квалификации персонала организации ООО «Росгосстрах»;

­ определение необходимости в повышении квалификации;

­ определение видов повышения квалификации;

­ определение критериев для отбора кадров на повышение квалификации;

­ определение системы оценки результатов повышения квалификации.

Предложения, направленные на совершенствование системы повышения квалификации в ООО «Росгосстрах», состоят в определении форм обучения, разработке процессов и методов обучения и внесении дополнений в нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом.

В ООО «Росгосстрах» предлагается внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением преподавателей-наставников -- лучших специалистов компании и т.п.

Также предлагается использовать повышения квалификации через дистанционное обучение сотрудников.

В сравнении с традиционным, дистанционное обучение обладает более широким спектром возможностей, его по праву можно назвать и общедоступным образованием. Дистанционное обучение предусматривает закрепление за каждым студентом персонального преподавателя (тьютора), с которым студент может связаться не в строго назначенное время, а сразу же при возникновении вопроса.

Таблица 3.1 - Предлагается использовать три новые формы обучения для повышения квалификации персонала

Формы обучения	Направления обучения	Категории обучаемых
Наставничество	Подготовки новых кадров в период адаптации	Новички
	Совершенствование навыков работы по конкретным должностям	Менеджеры по продажам Специалисты отделов компании
Дистанционное обучение	Получение высшего образования по профилю деятельности	Ключевые специалисты отделов компании Менеджеры по продажам Специалисты, зачисленные в кадровый резерв
Тренинги	Получение навыков в конкретных областях управления	Менеджеры

Предполагаются следующие направления повышения квалификации в ООО «Росгосстрах»:

- обучение работников всему процессу реализации по этапам;

- обучение конкретным производственным операциям;

- обучение новым производственным операциям (новые технологии, работа с новыми материалами и т.п.);

- вопросы организации работы компании;

- особенности организации продаж;

- работа с конфликтными клиентами.

Особое внимание в период обучения уделяется вопросам:

- структуре взаимоотношений участников продаж и работе с клиентами;

- вербальной и невербальной коммуникации в процессе переговоров с клиентами;

- установлению и поддержанию контакта с клиентом;

- выявлению потребностей и возможностей клиента.

В ходе учебного процесса предполагается использование конкретных производственных операций, деловых игр, ролевых игр, рассмотрение внештатных ситуаций с позиций менеджера.

Теоретический материал программы обучения сопровождается практическими примерами работы ряда успешных профильных компаний.

В соответствии с составленной программой обучения персонала организации и соответствующими методами обучения, менеджер по персоналу будет подбирать подходящего преподавателя.

Повышение квалификации в ООО «Росгосстрах» будет:

а) плановым, на основе выявленной в ходе оценки потребности, с учетом заявок руководителей подразделений. Менеджер по работе с кадрами составляет план-график обучения сотрудников ООО «Росгосстрах» на квартал, который утверждается директором предприятия по управлению персоналом;

б) внеплановое обучение проводится при необходимости срочной подготовки специалистов, если внедряются новые виды услуг, новые требования, при изменении законодательного регулирования, а также при возникшей ситуативной потребности, в частности в случае увольнения ключевого специалиста и его замене работником, не имеющим навыков работы по конкретной специальности;

в) обучение по личной инициативе с учетом мнения непосредственного руководителя может осуществляться как в плановом, так и во внеплановом порядке.

По имеющемуся уровню образования: имеющий базовое профильное; имеющие базовое непрофильное; прошедшие специализированные курсы подготовки; освоившие другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на повышение квалификации принадлежит:

­ руководству ООО «Росгосстрах» по результатам оценки, при необходимости специальной подготовки некоторых сотрудников;

­ руководителю подразделения, если предполагается расширение зоны ответственности либо расширение видов услуг определенного сотрудника;

­ менеджеру по работе с персоналом на основании оценки. При этом выдается рекомендация руководителю подразделения о необходимости/желательности проведения переподготовки того или иного сотрудника в конкретной форме;

­ самому сотруднику при наличии необходимости обучения, подтвержденного непосредственным руководителем.

В соответствии со штатным расписанием предлагается разрабатывать учебный план-график обучения персонала, согласно которому сотрудники организации направляются на обучение, с отрывом от работы. В связи с обучением работников с отрывом от работы могут возникнуть потери от их отсутствия. Для минимизации кадровых рисков, связанных с отсутствием обучающегося персонала на рабочих местах (потери рабочего времени), должен быть выбран такой период времени, когда поток клиентов минимален и возможно взаимозамещаемость отсутствующих сотрудников.

3.2 Оценка эффективности от предложенных мероприятий

Для эффективного функционирования системы управления повышением квалификации в рамках работы разработано Положение об обучении персонала.

Положение об обучении регламентирует порядок управления системой повышения квалификации персонала в ООО «Росгосстрах», а также закрепляет функции и ответственность по реализации программ обучения. Положение определяет цели, задачи, принципы, методы, материальное и финансовое обеспечение системы управления обучением персонала.

Повышение квалификации призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Так как компания готовит кадры для себя, то вкладывая финансовые средства в обучение, оно заинтересовано в том, чтобы работник закрепился в компании, поэтому необходимо определить критерии, по которым компания будет отбирать работников на обучение. Предлагаемые критерии отбора кадров на обучение представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Критерии отбора работников для повышения квалификации

Наименование критерия	Выраженность критерия
Степень мотивированности	- отношение к работе, - уровень ответственности.
Личностный потенциал	- Работник, достиг «потолка», - Обладает потенциалом для развития.
Уровень подготовки	- Имеет профильное высшее образование, - Имеет профильное среднее образование, - Не имеет профильного образования.
Творческие способности	- Имеется, - отсутствует.
Приверженность организации	- работает менее 1 года, - работает от 1 до 3 лет, - работает от 3 до 5 лет, - работает свыше 5 лет.

Оценка эффективности повышения квалификации является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от повышения квалификации работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая.

Оценка эффективности обучения сотрудника базируется на информации по обратной связи, касающейся знаний и навыков, приобретаемых в результате обучения, практической ценности обучения, методик обучения, полученных от сотрудника, прошедшего обучение. Для руководителей, дополнительно рассматривается критерий удовлетворенности руководителя сотрудником, прошедшим обучение.

Критерии результативности повышения квалификации.

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств.