9. Доходы, денежные средства, баланс предприятия

В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте. Он включает выполнение следующих расчетов:

· распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления по форме табл. 1);

· баланс денежных средств (табл. 2);

· доходы и затраты (табл. 3);

· финансовый план предприятия на первый планируемый год (баланс доходов и расходов по форме табл. 4);

· расчет безубыточности и график безубыточности;

· расчет даты, когда проект начнет приносить прибыль;

· прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;

· показатели планируемой финансово-экономической деятельности предприятия.

Таблица 5 Распределение чистой прибыли планирование средств фондов накопления и потребления)

№	Показатели	2005	2006	2007
Фонд накопления
1	Чистая прибыль
2	Источники формирования средств фонда накопления
2. 1	Остатки средств фонда на начало планируемого периода
2. 2	Амортизационные отчисления
2. 3	Отчисления от чистой прибыли
2. 4	Прирост устойчивых пассивов
2. 5	Долгосрочный кредит банка
3	Всего источников (стр. 2. 1 + стр. 2. 2. + стр. 2. 3. + стр. 2. 4. + стр. 2. 5)
4	Направления использования средств фонда накопления
4. 1	Уплата процентов за пользование долгосрочным кредитом
4. 2	Затраты на приобретение основных фондов
4. 3	Затраты на прирост оборотных средств
4. 4	Погашение долгосрочного кредита банка (согласно договору)
5	Всего затрат (стр. 4. 1. + стр. 4. 2. + стр. 4. 3. + стр. 4. 4)
6	Излишек средств (стр. 3 - стр. 5)
7	Недостаток средств (стр. 5 - стр. 3)
Фонд потребления
1	Чистая прибыль
2	Источники формирования средств фонда потребления
2. 1	Остатки средств фонда потребления на начало планируемого периода
2. 2	Отчисления от чистой прибыли
2. 3	Прочие поступления
2. 4	Фонд оплаты труда
3	Всего источников (стр. 2. 1 + стр. 2. 2 + стр. 2. 3 + стр. 2. 4)
4	Направления использования средств фонда потребления
4. 1	Оплата труда
4. 2	Долевое участие в строительстве жилого дома для сотрудников
4. 3	Социальные и трудовые выплаты работникам
4. 4	Премирование
5	Всего затрат (стр 4. 1. + стр. 4. 2 + стр. 4. 3 + стр. 4. 4)
6	Излишек средств (стр. 3 - стр. 5)
7	Недостаток средств (стр. 5 - стр. 3)

К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате с начислениями, бюджету, временно свободные остатки фонда потребления и пр.

Кредиторская задолженность по оплате труда (Кзп) рассчитывается по формуле:

Кзп = ФОТ * Д / 360,

где ФОТ -- расходы на оплату труда с начислениями, руб.;

Д -- число дней с начала месяца до установленного дня выплаты заработной платы.

Кредиторская задолженность бюджету определяется аналогично задолженности по заработной плате.

Прирост устойчивых пассивов определяется разницей между их размерами по годам.

Уплата процентов за пользование кредитом (Скр) рассчитывается по формуле:

Скр = Рк * Нкр / 100%,

где Рк -- среднегодовой размер кредита, руб.;

Нкр -- процентная ставка банка за кредит.

С тем чтобы определить, достаточно ли денежных средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый момент времени, составляется баланс денежных средств (табл. 2).

Сумма денежных средств на начало планируемого периода берется из отчетных балансов активов и пассивов предприятия, а на последующие планируемые периоды из стр. 6 предшествующего периода.

Планирование выручки осуществляется с учетом времени поступления денежных средств на счет предприятия за отгруженную продукцию.

Платежи на сторону складываются из: затрат на производство продукции без амортизации; уплаты налогов, относимых на финансовый результат; затрат на приобретение основных фондов; уплаты процентов за кредит; норматива оборотных средств; прироста оборотных средств; погашения кредита; уплаты НДС; уплаты налога на прибыль.

Таблица 6 Баланс денежных средств

№	Показатели	На 1. 01. 2005	На 1. 01. 2006	На 1. 01. 2007
1	Денежные средства на начало года
2	Денежные поступления:
	- выручка от продажи с НДС
	- кредиты
	- прирост устойчивых пассивов (табл. 1)
3	Всего поступлений
4	Платежи на сторону:
	- затраты на производство продукции без амортизации
	- уплата налогов, относимых на финансовый результат
	- затраты на приобретение основных фондов
	- уплата процентов за кредит (табл. 1)
	- норматив оборотных средств
	- прирост оборотных средств
	- погашение кредита (табл. 1)
	- уплата НДС
	- уплата налога на прибыль
5	Всего платежей
6	Остаток денежных средств на конец периода

При планировании этих затрат следует учитывать как поступления денежных средств, так и время их уплаты предприятием (продолжительность нормальной кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и др.).

Далее составляется таблица, в которой отражаются доходы и затраты на производство продукции, рентабельность продукции и продаж (табл. 3).

Таблица 7 Доходы и затраты

№	Показатели	2005	2006	2007
1	Доходы (выручка) от реализации (без НДС)
2	Полная себестоимость -- всего
	в том числе: - условно-переменные затраты
	- условно-постоянные затраты
3	Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности
4	Балансовая прибыль
5	Налог на прибыль
6	Чистая прибыль
7	Рентабельность продукции, % (100% * стр. 6 / стр. 2)
8	Рентабельность продаж, % (100% * стр. 6 / стр. 1)

С тем, чтобы проверить правильность учета источников средств и их распределения, составляется финансовый план, или баланс доходов и расходов -- так называемая «шахматка» (табл. 4). В ней по горизонтали отражаются возможные источники средств (прибыль, амортизация и др.), а по вертикали -- направления средств (платежи в бюджет, арендная плата, уплата процента за кредит и др.).

Таким образом, столбики по вертикали показывают распределение средств в каждой статье доходной части финансового плана, а строчки по горизонтали -- величину поступления средств из различных источников, направленных на покрытие отдельных статей расходов.

Финансовый план составлен правильно, если общий итог по горизонтали равен общему итогу по вертикали.

Таблица 8 Финансовый план (баланс доходов и расходов)

Источники средств Направление средств	Приб	Аморт.	Отчис. от себест.	Прочие доходы	Кредиты банка	Фонд потр.	Фонд накоп.	Итого
1. Платежи в бюджет:
- налог на прибыль		X	X	X	X	X
- налог на имущество	X	X	X			X	X
- плата за пользование водными ресурсами	X	X		X	X	X	X
- НДС	X	X	X		X	X	X
- налог на рекламу	X	X	X		X	X	X
- сбор на нужды образования	X	X	X		X	X	X
- целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, образование и др.	X	X	X		X	X	X
2. Арендная плата				X	X
3. Погашение ссуд банка	X	X	X	X	X
4. Капитальные вложения	X	X	X	X		X
5. Прирост оборотных средств	X	X	X	X		X
6. Налоги в дорожные фонды	X	X		X	X	X	X
7. Расходы на социально-культурные мероприятия	X	X	X
8. Отчисления в фонд потребления		X	X	X	X
9. Отчисления в фонд накопления			X
10. Платежи в пенсионный фонд и фонды социального страхования	X	X		X	X		X
11. Неиспользованные остатки фонда потребления на конец периода	X	X	X	X	X
12. Неиспользованные остатки фонда накопления на конец периода	X	X	X	X	X
13. Уплата процентов за краткосрочный кредит		X		X	X
14. Уплата процентов за долгосрочный кредит	X	X	X	X	X
15. Прочие затраты на производство продукции
Итого

Критический объем производства (VKp) определяется по формуле:

Vкр = УПЗ / (Ц - УППЗ),

где УПЗ -- сумма условно-постоянных затрат, руб.;

Ц -- цена единицы продукции, руб.;

УППЗ -- сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.

«Запас финансовой прочности » определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным.

Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции, определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для построения графика безубыточности следует составить уравнения следующего вида:

y1 = a*x;

y2 = a0 + a1*x;

где y1 - выручка, грн.;

y2 - затраты (полная себестоимость) на производство продукции, руб.;

а - цена единицы продукции без НДС, руб. /ед.;

х - планируемый объем реализации продукции, ед.

а0 - сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), руб.;

а1 - сумма условно-переменных затрат на единицу продукции (УППЗ), руб. /ед.

С целью оценки финансово-экономических результатов проекта составляется прогнозный баланс активов и пассивов предприятия.

Для вновь проектируемого предприятия прогнозный баланс может быть составлен методом прямого счета с использованием метода «пробки» (для балансирования сумм по активу и пассиву баланса).

Размер дебиторской задолженности (Д3) рассчитывается по формуле:

ДЗ = N * Д / 360,

где N - выручка от реализации продукции, руб.;

Д - планируемая продолжительность задолженности покупателей, дней.



10. Исследование и анализ рынка сбыта

Исследование и анализ рынка сбыта -- один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов. К числу основных задач предприятия, решаемых в данном разделе бизнес-плана, относится определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров (услуг). Эти показатели будут характеризовать возможные объемы сбыта товаров (услуг). От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть как успех предприятия на рынке, так и время, в течение которого оно может удержать на нем свои позиции.

В бизнес-плане должны найти отражение следующие направления комплексного исследования рынка:

· определение типа рынка;

· определение рыночной структуры;

· оценка конъюнктуры рынка;

· отбор целевых сегментов;

· позиционирование рынка;

· прогноз объема продаж.

При исследовании рынка необходимо, в первую очередь, определить тип рынка по каждому товару или услуге. В процессе выбора подходящего рынка для предпринимательской деятельности и определения особенностей работы на нем бизнес-планирование должно опираться на классификацию рынков. При определении типа рынка следует также дать его характеристику, т. е. указать стадию развития рынка (тенденцию роста или спада), исторические и экономические причины существования рынка, территориальное размещение рынка (регион и концентрация населения), ограничения рынка (экономические, правовые и др.) и т. д.

При анализе рынка сбыта изучается его структура, т. е. проводится операция сегментирования рынка -- разделение общей совокупности потребителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения. От того, насколько обоснованно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе за рынок. Практическое использование приемов сегментации предполагает нахождение оптимального соотношения между процессами стандартизации и дифференциации продукции. В бизнес-плане указываются основные потребители и принципы их сегментации, отмечается, что привлекает типичного покупателя данного сегмента, очерчивается круг наиболее привлекательных сегментов.

Оценка конъюнктуры рынка. Цель любого рыночного исследования состоит в оценке существующей на рынке конъюнктуры и в разработке прогноза развития рынка. На данном этапе осуществляется оценка численности покупателей в каждом из выделенных сегментов и замер спроса, определение емкости рынка и степени удовлетворения спроса. На основе этих данных осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов -- целевых рынков.

Отбор целевых сегментов. На основе данных оценки конъюнктуры рынка осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов. Перспективным может считаться сегмент, в котором находится примерно 20% покупателей данного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого предприятием. Здесь же исследуется положение предприятия на рынке. Для первого года продаж в этом пункте указываются:

· основные потребители товара, приводятся данные о заказах на продукт, контрактах, письменных обязательствах, имеющихся у предприятия;

· потенциальные потребители, уже выразившие заинтересованность в товаре;

· потенциальные потребители, не выразившие пока заинтересованности в продукте; объясняется, как предприятие намеренно их завоевать.

Позиционирование рынка. В бизнес-плане описываются действия по выведению товара на рынок и обеспечению ему конкурентоспособного положения в сегменте, т. е. по осуществлению позиционирования рынка.

Позиционирование рынка может идти по одному из выбранных направлений:

· заполнение выявленной на рынке ниши;

· занятие места, близкого к позиции одного из конкурентов, т. е. конкурентное позиционирование.

Прогноз объема продаж. Одним из основных показателей, связанных с прогнозом развития рынка, является прогноз объемов продаж. Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров (услуг), определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитывая известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В дальнейшем надо вернуться к этому разделу, откорректировать его в соответствии с разделами бизнес-плана «Потенциальные риски». В официальный бизнес-план будет включен один из трех вариантов продаж -- наиболее оптимальный. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:

· организации производственного процесса;

· эффективного разделения средств;

· должного контроля над запасами.

Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности предприятия.

Прогнозный объем продаж можно оформить в виде таблицы.

В комментариях к таблице указываются влияние изменения спроса, качества, цены, расходов на рекламу, действий конкурентов на будущий объем продаж. Для новых рынков учитываются также возможности новых торговых агентов и посредников и влияние конкуренции на новых рынках по сравнению с прежними.

Первый вопрос, на который должен быть дан ответ при исследовании рынка, -- кто является потребителем продукции предприятия и кто может стать им в будущем. Для этого необходимо определение рыночной структуры.

Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную структуру, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей на рынке, можно дифференцировать эту структуру. Средством, методом дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей выступает сегментация. Благодаря сегментации рынок преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для которых могут предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга.

Сегментация рынка представляет собой процесс разделения, расчленения рынка на гомогенные (однородные) группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться определенные товары и комплексы маркетинга. С помощью сегментации достигаются следующие цели бизнес-планирования:

· наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя;

· повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ;

· уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;

· увязка научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных совокупностей потребителей;

· ориентация работы фирмы на конкретного потребителя.

Единого метода сегментирования рынка нет. Предприятию необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных признаков (одного или нескольких сразу) и попытаться отыскать наиболее эффективный подход. Признак сегментации -- это показатель способа выделения данного сегмента на рынке. В настоящее время для деления совокупности потребителей используются следующие признаки сегментации:

на основе социально-демографических параметров: национальность, религия, возраст, пол, семейное положение, образование, культурные традиции, характер трудовой деятельности и т. д.;

экономические параметры: душевой доход и его структура, стоимость имущества, размер сбережений, уровень обеспечения жильем и т. п.;

географические признаки: экономическое и политическое районирование, численность населения, его плотность, природно-климатическая зона и т. п.;

поведенческие особенности покупателей: поводы для совершения покупок, интенсивность потребления, степень приверженности, импульсивность и т. д.;

психологические признаки: стиль жизни, личные качества;

потребительские признаки: цена, качество, сервис, экономичность, дизайн, марка, уровень профессионализма в потреблении.

Все эти признаки сегментации исследуются в комбинации друг с другом. Итоги сегментирования используются для выбора приемлемого для продукции предприятия сегмента (или нескольких сегментов), определения возможных объемов спроса и позиционирования товара.

Конъюнктура рынка -- это состояние рынка, характеризуемое соотношением между спросом и предложением товаров (услуг).

Спрос представляет собой платежеспособную потребность. Он изучается на различных уровнях. Можно определить спрос:

· на конкретные виды товаров;

· на товары данной фирмы;

· на товары данной отрасли;

· всего внутреннего рынка;

· в региональном разрезе.

Рыночный спрос имеет функциональную природу. На него оказывают влияние многие факторы. Среди них: демографические, общеэкономические, социально-культурные, психологические, а также различные мероприятия, проводимые по программе маркетинга.

Взаимосвязь между спросом на товар и определяющими его факторами отражена общей функцией спроса и может быть представлена в виде:

Cx = f (Px, Py,... Pz, I, W, Tx, F, S, q),

где Сх -- объем спроса на товар х в единицу времени;

Рх -- цена товара;

Р,..., Pz -- цены товаров-заменителей и взаимодополняющих товаров;

I -- доход покупателя;

W -- уровень благосостояния, т. е. покупательная способность потребителя;

Тх -- потребность покупателя в товаре;

F -- мнение потребителя относительно перспектив его благосостояния;

S -- сезонность потребности, удовлетворяемой данным товаром;

q -- количество покупателей.

Объем спроса -- это то количество товара, которое покупатель готов приобрести при данных условиях в течение определенного промежутка времени. При изменении хотя бы одного из перечисленных факторов изменится и объем спроса на данный товар.

Спрос на товар фирмы выступает как определенная доля в общем рыночном спросе. Он имеет также функциональную природу. Помимо факторов, определяющих величину общего спроса, на него воздействуют факторы, влияющие на долю товаров фирмы в общем объеме продаж на данном рынке.

Большинство специалистов считает, что эта доля пропорциональна маркетинговым усилиям фирмы.

Наличие спроса -- основание для производства товаров. Но для определения оптимальных размеров производства нужно знать величину спроса. Различные методы исчисления применяются для определения текущего (на данный момент времени) и перспективного (ожидаемого в будущем спроса).

Задача определения спроса достаточно трудна. Она решается посредством использования описанных выше методов исследования рынка. Величину текущего спроса можно оценить посредством определения объема товаров, общей стоимости их реализации на данном сегменте и выявления численности потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка.

Определение перспективного спроса производится с помощью прогнозов, посредством использования различных методов прогнозирования с учетом существующих тенденций изменения спроса, действия различных факторов в будущем и предполагаемых маркетинговых усилий.

Дополняет процедуру прогнозирования спроса определение коэффициента эластичности спроса по цене.

При подготовке бизнес-плана часто предполагают, что цена конечного продукта рассматриваемого бизнес-проекта будет постоянной. На самом деле на практике это бывает очень редко, поэтому прогнозный уровень будущего спроса следует непосредственно увязывать с ценовыми изменениями в товаре посредством применения коэффициента ценовой эластичности. Колебания в уровне цен не только прямо воздействуют на доходы от продаж, но имеют значительное влияние на размеры рынка и, соответственно, на объемы производства и сбыта товара, что, в свою очередь, влияет на издержки производства.

Эластичность спроса по цене есть отношение вариаций в объеме спроса к вариации цен и рассчитывается следующим образом:

где Eр -- эластичность по цене;

Q1 -- новый спрос;

Q0 -- существующий спрос при текущей цене;

P1 -- новая цена;

Р0 -- текущая цена.

Ценовая эластичность показывает, на сколько процентов изменится спрос при изменении цены на 1%. Она определяет чувствительность покупателей к изменению цен, влияющую на количество товаров, которые они приобретают.

В зависимости от значения коэффициента ценовой эластичности различают:

Ер < 1 -- неэластичный спрос (превышает изменение цен);

Ер = 1 -- спрос единичной эластичности (равен изменению цен);

Ер > 1 -- эластичный спрос (меньше изменения цен).

В идеале в бизнес-плане можно построить математическую зависимость возможного объема спроса от уровня цен. Но можно обойтись и более простой, графической формой выражения этой зависимости.

Точная оценка формы кривой эластичного спроса -- дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но обойтись без нее вообще нельзя. Можно попытаться определить вид этой кривой хотя бы приближенно, на основе экспертных оценок опытных специалистов по торговле товарами этого типа, который фирма собирается выпускать. Эксперты, опираясь на свой опыт и знания, должны указать, сколько товаров примерно можно будет продать при том или ином уровне цен, а также -- при каком уровне цен может начаться затоваривание и покупатели вообще не станут брать этот товар.

Экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рынком при определенном объеме продаж.

После определения величины текущего спроса необходимо установить степень его удовлетворения. С этой целью определяется емкость рынка.

Емкость рынка -- это объем продаж конкурентного товара (в натуральном или стоимостном выражении) на выделенном рынке, для страны может быть определена по формуле:

Е = Р + О + И - Э,

где Р -- производство данного товара в данной стране;

О -- остаток товарных запасов на складах предприятий-изготовителей в данной стране;

И -- импорт;

Э -- экспорт.

Целевой рынок -- наиболее привлекательный для фирмы в данный момент сегмент рынка, овладение которым становится ее главной задачей. Он должен быть достаточно емким, иметь перспективу развития, свободным или относительно свободным от конкурентов, характеризоваться некоторым неудовлетворенным спросом.

Задача выбора всегда сложна. Отбор целевых рынков осуществляют посредством учета критериев сегментации, а также данных оценки конъюнктуры рынка.

11. Контур бизнес-планирования

В современных условиях развивающихся рыночных отношений повышается роль бизнес-планирования как важнейшего инструмента руководства деятельностью любого предприятия или организации. Эффективность бизнес-плана тем выше, чем лучше организован процесс его разработки и исполнения. Поскольку на действующих предприятиях отсутствуют особые органы бизнес-планирования, то возникает задача формирования в системе руководства особого контура бизнес-планирования, который в общем случае формирует следующие элементы:

· блок инициирования;

· заказчик

· разработчик

· соразработчик

· блок анализа и оценки;

· утверждающий орган;

· блок контроля и исполнения.

В зависимости от конкретных условий предприятия, его размеров, объемов деятельности, стабильности положения на рынке и т.п. различные элементы контура бизнес-планирования могут быть совмещены в одном органе или лице. Например, частный предприниматель, владелец или директор небольшого предприятия может одновременно выполнять роль инициатора, заказчика и утверждающего органа.

Расширяющая практика бизнес-планирования ставит вопрос организации соответствующего процесса с учетом наличия специалистов-планавиков, экспертов, возможности привлечения внешних консультантов и разработчиков, наличия нормативной и информационной базы, предназначения и статуса разрабатываемых планов.

Эффективный процесс бизнес-планирования достигается только с помощью особого контура в системе осуществляемых функций контроля анализа, оценки и собственного планирования, который способен производить постоянно действующий контроль за состоянием деятельности предприятия и изменениями влияния на него окружающей среды. На этой основе в результате оценки поступающих сигналов об изменениях контур должен принимать решение, то есть инициировать вопрос о необходимости разработки бизнес-плана.

Потребность именно в блоке инициирования отличает бизнес-планирование от классического планирования, которое вмонтировано в действующую систему менеджмента и не требует от руководства специальных усилий по созданию нового контура и распределению новых полномочий среди традиционно существующих служб и должностей. Примерная схема контура бизнес-планирования приведена на рис. 1.

Рис. 3 Схема контура бизнес-планирования



12. Определение миссии и целей предприятия

Процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия; собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют её экономическое, социальное, управленческое назначение, которое можно интерпретировать через экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качества товаров, стиль поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Миссия предприятия часто проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная, миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Kaк правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

1. Рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке ж поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

2. Уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например, рост или выживание).

3. Социальная ответственность. Социальную ответственность предприятия определяют обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами. Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

В качестве основных сфер социальной ответственности предприятия можно назвать:

1. Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).

2. Социальная защищенность работников предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т. д.).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Следующий этап бизнес-планирования - формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений.

Цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников - непосредственные желания обладателей ресурсов.

Важным этапом процесса стратегического планирования развития предприятия является выбор базовых стратегий развития предприятия. В этой связи необходимо, прежде всего, раскрыть содержание и сферы применения матрицы возможностей И. Ансоффа.

13. Организационная структура

Организационная структура представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления. В бизнес-плане следует привести:

· производственно-технологическую структуру предприятия;

· функции ключевых подразделений;

· состав дочерних фирм и филиалов, их организационные взаимосвязи с головной фирмой;

· организационную структуру управления;

· организацию координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы;

· сведения об автоматизации системы управления;

· оценку соответствия организационной структуры целям и стратегиям предприятия.



14. Организационно-правовая форма хозяйствования

Данный вопрос имеет большое значение, поскольку с учетом организационно-правовой формы хозяйствования устанавливаются роли всех участников бизнес-планирования и осуществления бизнес-плана.

При создании нового субъекта деятельности с особой тщательностью обосновывается выбор наиболее подходящей ему организационно-правовой формы, которая определяется сочетанием таких факторов, как количество учредителей, форма собственности, необходимость в создании уставного фонда, обязательность наличия юридического лица и др. Кроме того, каждая организационно-правовая форма субъекта формирует особый характер его внутренней среды, столь важной для успешного решения задач бизнес-плана.

Конкретная предпринимательская среда формируется с учетом многих факторов.

Так, принадлежность имущества субъекта гражданам страны или гражданам других стран формирует структуру субъектов-резидентов и нерезидентов, наличие в уставных фондах субъектов зарубежного капитала определяет специфическое правовое поле для них в части налогообложения, вывоза прибыли, раздела продукции, движения капиталов, оплаты труда работников и др.

Частное предпринимательство без юридического лица, а также индивидуальная, семейная, частная фирма собственности предприятий предоставляют широкие возможности для реализации индивидуального предпринимательства. Корпоративная форма предпринимательской деятельности проявляется преимущественно в кооперативах, коллективных предприятиях, хозяйственных обществах, различные формы которых - с ограниченной, дополнительной, полной и смешанной ответственностью - формируют не только особые стили ответственного поведения в хозяйственной деятельности, но и различный уровень ответственного отношения к ним со стороны партнеров и клиентов.

Предпринимательская среда в акционерных обществах складывается под влиянием таких особенностей, как обладание акциями, структура видов акций, эмиссионная политика, биржевая котировка акций и т. п. Работа в арендных предприятия, лизинговых обществах требует особой ответственности в части расчетов за предоставляемое имущество. Различные формы объединения субъектов (ассоциации, корпорации, концерны и консорциумы) предоставляют предпринимателю наиболее широкие возможности топ-менеджмента, то есть руководящей деятельности в рамках особо крупных организаций.

15. Организация бизнес-планирования

Осуществление процесса бизнес планирования невозможно без решения вопросов его организации. Здесь, прежде всего, определяется организационная структура системы разработки бизнес планов и порядок распределения полномочий среди участников этой системы.

Общая организация бизнес-планирования может быть централизованной, децентрализованной или целевой.

При централизованной схеме основной объем работ по разработке бизнес-плана выполняет центральный плановый орган предприятия (например, планово-экономический отдел), а иные отделения аппарата управления, цехи и отделения играют роль соразработчиков. При децентрализованной схеме, наоборот, основные вопросы бизнес-плана подготавливают подразделения, тогда как центральный плановый орган лишь обрабатывает полученные предложения и оформляет целостный бизнес-план. Наиболее эффективна целевая структура, при которой разработка бизнес-плана ведется целевым специально создаваемым органом, функционирующим на постоянной или временной основе в сотрудничестве со всеми подразделениями-соучастниками, экспертами, внешними организациями.

Централизованная форма широко используется в крупных концернах или объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы -- большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

При руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция -- разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

Децентрализованная форма чаще применяется в крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами, в которых сосредоточена основная работа по планированию. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.). На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Центральная служба планирования должна удовлетворять двум основным требованиям:

1. По своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;

2. Строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании. Центральная плановая служба выполняет четыре основные функции. Первая из них -- развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию. Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах. Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники. Третья функция -- рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел рекомендует любое новое мероприятиие, не связанное с текущей деятельностью линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции. Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и контроль за их выполнением. Она имеет место в диверсификационных компаниях.

Порядок распределения ролей в бизнес-планировании по уровням руководства компании можно проиллюстрировать схемой на рис. 1. Более детально распределение полномочий может быть рассмотрено на японской фирме «Мацусита», которая осуществляла бизнес-планирование в виде последовательности следующих 8-ми шагов.

Рис. 4 Распределение ролей бизнес-планирования по уровням руководства компании

Шаг первый: провозглашение стратегии компании

Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацусита", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: "Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании" (1978 г.), "Прицел на вершины электронной промышленности" (1979 г.).

Шаг второй: директивы о планировании в филиалах

Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий: определение политики планирования филиала

Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения

Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Шаг пятый: подготовка проекта бюджета отделения

Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Шаг шестой: подготовка проекта плана филиала

Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.

Шаг седьмой: проверка и утверждение планов филиала

В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике.

Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован.

Шаг восьмой: передача утвержденного проекта плана филиала

Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также "документ с королевской печатью", выполнение которого рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.

"Документ с королевской печатью" содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов).

Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом.



16. Организация сбытовой деятельности

В бизнес-плане необходимо изложить используемые предприятием каналы распространения товара и систему товародвижения.

Выбор путей распределения товаров и услуг -- важнейшая задача предприятия.

Канал сбыта -- это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретные товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Каналы сбыта имеют определенную протяженность и ширину.

Протяженность канала сбыта -- это число участников сбыта или посредников во всей сбытовой цепочке.

Выделяют канал нулевого уровня -- канал «производитель -- потребитель»; одноуровневый -- канал «производитель -- розничный торговец -- потребитель»; двухуровневый -- «производитель -- оптовый торговец -- розничный торговец -- потребитель»; трехуровневый канал -- «производитель -- оптовый торговец -- мелкий оптовый торговец -- розничный торговец -- потребитель».

Ширина канала сбыта -- это число независимых участников сбыта на отдельном этапе сбытовой цепочки.

При описании каналов распределения товаров в бизнес-плане прежде всего обосновывается необходимость участия посредников в процессе продвижения товара на рынок. Реализация товара предприятием непосредственно потребителям (нулевой канал сбыта) используется в основном при поставке изделий промышленного назначения или реализации своих товаров малыми предприятиями. Реже к помощи прямого сбыта прибегают на рынке товаров широкого потребления. Однако в последнее время форма непосредственной работы с потребителем -- прямой маркетинг -- получает все большее распространение. Подробная характеристика прямого маркетинга представляется в бизнес-плане при изложении коммуникативной политики.

Необходимость использования посредников и удлинение канала сбыта диктуется следующими обстоятельствами, которые приводятся в бизнес-плане:

· горизонтальный рынок, на котором имеется множество потребителей в каждом секторе экономики. Это требует создания мощной сбытовой сети, затрат значительных средств, что по силам только крупным производителям;

· рынок сбыта разбросан географически, соответственно, прямые контакты с потребителями нерентабельны;

· при поставках крупных партий товара небольшому числу оптовиков можно сэкономить на транспортных расходах;

· необходимость частых срочных поставок небольших партий товара, для чего лучше использовать склады солидного оптовика;

· разница между продажной ценой товара и затратами на его производство невелика, а значит, содержание собственной торговой сети убыточно.

Далее идет описание порядка выбора конкретных посредников и какие факторы при этом учитываются; приводится планируемый рост числа посредников и ожидаемый объем каждого из них, а также используемые предприятием формы заинтересованности посредников.

Товародвижение -- деятельность по планированию, реализации и контролю перемещения товаров и услуг от производителя к потребителю. Комплекс элементов товародвижения включает в себя транспортировку, хранение, контакт с потребителями.

В бизнес-плане должны быть сформулированы цели системы товародвижения на основе изучения потребностей клиентов и предложения конкурентов. Потребителей интересует своевременная доставка товара, готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента, принять назад дефектные товары и быстро заменить их и др.

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. Надо решить следующие основные вопросы:

1. Как работать с заказчиками, обрабатывать заказы?

2. Где хранить товарно-материальные запасы?

3. Каким должен быть минимальный размер товарно-материальных запасов?

4. Каким образом отгружать и транспортировать товары?

Обработка заказов. Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям фирмы. Изделия, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются отгрузочной и платежной документацией. Копии отгрузочных и платежных документов направляются различным подразделениям фирмы.

Все эти действия следует проводить быстро и точно. В идеале торговые представители должны выдавать заказы каждый день, по возможности через компьютерную систему, по телефону. Отдел заказов должен быстро обрабатывать поступившие заявки, склад -- в кратчайшие сроки отгружать товары. В минимальные сроки надо оформлять и выставлять счета.

Для ускорения цикла «заказ -- отгрузка -- оформление счета» незаменимы компьютеры. Несколько персональных компьютеров и модемов -- недорогое средство для создания информационной основы маркетинговой сети, которая позволяет реализовать принцип «точно в срок» и ускорить оборот средств. Компьютер выдает документы на отгрузку, оформляет счет заказчику, вносит коррективы в учетные данные товарных запасов, оформляет заказ на изготовление продукции для пополнения запасов, извещает торгового представителя о том, что его заказ выполнен. И все это происходит в считанные секунды.

Коммуникативная политика -- это перспективный курс действий предприятия (или его представителей), направленный на планирование и осуществление взаимодействия фирмы со всеми субъектами маркетинговой системы на основе обоснованной стратегии использования комплекса коммуникативных средств (коммуникативного микса), обеспечивающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижения предложения товаров и услуг на рынки с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли.

В бизнес-плане отражаются основные положения программы коммуникативной политики предприятия:

· цели;

· задачи;

· фирменный стиль;

· стратегии;

· структура комплекса маркетинговых коммуникаций.

К целям коммуникативной политики могут быть отнесены: завоевание на рынке определенной ниши для конкретного товара (марки) и обеспечение долгосрочного расширения этой ниши либо обеспечение краткосрочной прибыли от нее. Продвижение с целью долгосрочного роста рассчитано на получение прибыли в будущем за счет увеличения (завоевания) числа покупателей. Продвижение с целью получения краткосрочной прибыли ориентировано на немедленный доход. Выбор конечной цели зависит от того, на какой стадии, фазе жизненного цикла находится товар.

Задачами коммуникативной политики являются: стимулирование спроса; создание благоприятных условий для ценовой эластичности рыночного механизма спроса и предложения; информирование о свойствах и видах товара, качестве услуг; формирование и распространение имиджа и престижа фирмы; оповещение о распродажах, ярмарках, выставках; напоминание персональным клиентам или группам покупателей о ценовой и товарной политике фирмы; распространение сравнительной информации о результатах деятельности фирмы; перевод количественных и качественных характеристик товаров и услуг на язык потребностей покупателей.

К числу главных задач коммуникативной политики следует отнести стимулирование спроса и формирование имиджа предприятия. Имидж (образ) фирмы -- это отражение в сознании потенциальных потребителей коммерчески важных реальных и привнесенных как фирмой,. так и самими потребителями характеристик фирмы.

Перечислим основные правила построения положительного имиджа фирмы:

· имидж фирмы должен основываться на реальных достоинствах фирмы;

· имидж должен иметь точный адрес, т. е. привлекать определенные группы потребителей;

· имидж должен быть оригинальным, т. е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться;

· имидж должен быть простым и понятным, не перегруженным информацией, чтобы легко запоминаться и свести к минимуму возможные его искажения;

· имидж должен быть пластичным. Он должен, оставаясь неизменным в восприятии потребителей и легко узнаваемым, оперативно изменяться в ответ на изменение экономической, социальной, психологической ситуации, моды, а также под воздействием восприятия его потребителями.

Фирменный стиль -- это ряд приемов, которые обеспечивают, с одной стороны, определенное единство всех изделий предприятия, а с другой -- противопоставляют предприятие и его изделия конкурентам и их товарам. В фирменный стиль включают: логотип (специально разработанное оригинальное начертание полного или сокращенного наименования предприятия), фирменный блок (объединенные в композицию товарный знак и логотип, а также разного рода пояснительные надписи и фирменные лозунги, фирменный цвет, фирменный комплект шрифтов, фирменные константы (формат, система верстки текста и иллюстраций и т. п.), фирменные радиопозывные, гимны, особая фактура бумаги, фирменная одежда).

Назначение фирменного стиля -- свидетельствовать, что предприятие во всем поддерживает порядок, как в производстве, так и в сопутствующей ему деятельности, создать у покупателя уверенность в образцовости выпускаемой предприятием продукции.

После определения целей и задач коммуникативной политики необходимо разрабатывать ее стратегию для каждого целевого рынка, обозначенного в разделе бизнес-плана «Исследование и анализ рынка сбыта».

Существует два вида стратегии коммуникативной политики: вынуждения и проталкивания.