Почему же так происходит? Почему люди гибнут, наши соотечественники отказываются от большинства предлагаемых услуг и ищут чего-то другого?

Ответ на этот вопрос очень прост: потому что компании не обеспечивают должного качества услуги. Существующая система управления качеством в организациях сферы услуг не справляется с потоком усовершенствованных технологий.

Система управления качеством - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством.

Многие предприятия работают по давно выработанным и устаревшим алгоритмам. Приведу очень упрощенную схему взаимодействия.

Предпосылки:

Компания известная и не нуждается в дополнительной рекламе и PR - мероприятиях.

У поставщика услуг есть несколько отделов в компании. Прежде всего, это производственный отдел, который как раз и занимается производством этих самых услуг, и отдел маркетинга (безусловно, в компании могут существовать и другие департаменты, схема очень упрощена для наглядности).

Поставщик дает задание службе маркетинга провести мониторинг рынка:

· какие виды услуг хотят потребители,

· в каком размере,

· в какие сроки,

· что пользуется успехом у потребителей,

· цены, услуги конкурентов и тому подобное.

После выполнения задания, служба маркетинга выдает эту информацию наверх, и, исходя из нее, вырабатывается алгоритм производства услуг.

Произведенные услуги запускаются на рынок, где они рассматриваются потребителями.

Потребитель, исходя из своих субъективных критериев, выбирает услугу. Если эта услуга ему подходит, то он ее покупает; если нет - отправляет обратно на рынок. Зачастую фирмы подключают на этой стадии службу маркетинга только тогда, когда отказы от услуг резко негативно сказываются на прибыли компании, хотя, наверно это надо делать чаще.

Если на этой стадии, после маркетингового исследования, выясняется, что потребители не довольны в целом качеством предлагаемой услуги, только очень мало фирм проводят исследования по детальной оценке качества услуги с точки зрения потребителя.

Обычно используется метод SERVQUAL. Исходя из информации, который получает поставщик из заполненных потребителями анкет, он пытается, как то перестроить алгоритм производства услуг. Очень часто у него ничего не получается.

Основываясь на анализе стратегий нескольких фирм, этот механизм является алгоритмом взаимодействия большинства организаций, предлагающих свои услуги на рынке (за исключением использования модели SERVQUAL, которой пользуются ограниченное количество фирм на рынке).

Обозначим обобщенную оценку экономической деятельности вышеописанного алгоритма за «Ксущ». Существующий алгоритм взаимодействия «Поставщик услуг - Рынок - Потребитель услуг» представлен в приложении 6.

Из вышеописанного алгоритма можно сделать следующие выводы:

1. Во-первых, производитель изначально не знает, по каким критериям ему производить услуги, его никто не контролирует в этом, так как служба маркетинга выдает ему информацию только о том, какие услуги, в каком количестве и когда (и еще некоторую информацию) нужны потребителю, а не по каким критериям следует производить. И этого вытекает другой минус системы.

2. Служба маркетинга работает только с готовой услугой, поставленной на рынок, а не с ее характеристиками.

3. Система производства услуги отлаженная, не гибкая, ее сложно и затратно переделывать.

4. Характеристики услуг на выходе не проверяются на соответствие критериям рынка и критериям потребителя.

5. Нет внутреннего контроля качества, есть только внешняя его составляющая (модель SERVQUAL иногда).

Все эти минусы зачастую приводят к выводу на рынок некачественной услуги.

Для того чтобы избежать каких-либо проблем с посетителями, недоразумений и ненужной траты денег для потребителей, и потери прибыли для поставщика, предлагается несколько рекомендаций для усовершенствования системы управления качеством в организациях сферы услуг.

Принципиальное отличие этой системы выше изложенной состоит в том, что в компании появляется департамент управления качеством услуг.

В этот департамент входит два подразделения: подразделение, которое ответственно за разработку критериев качества и подразделение оценки качества.

Сотрудники подразделения, которое ответственно за разработку критериев качества занимаются разработкой критериев качества (xiпред), которые потом передаются непосредственно производителю и подразделению оценки качества. Эти критерии разрабатываются исходя из:

- законов

- нормативных документов

- ГОСТов

- ОСТов

- ТУ

- экспертных оценок

- аналитических выкладок

- оценки рынка услуг

- и др.

Затем, по разработанным критериям, производитель выпускает услуги с определенными характеристиками (xi), которые, в свою очередь попадают в подразделение оценки качества. Специалисты этого отдела проверяют соответствие характеристик услуг (xi) с разработанными критериями (xiпред). Если есть соответствие, то услуга выпускается на рынок, если нет - отдается на корректировку с пояснениями, что в ее характеристиках нужно изменить производителю.

Далее схема аналогична предыдущей схеме. Услуга выпускается на рынок, ее характеристики рассматривает потребитель; если они удовлетворяют его субъективным критериям (ki), то он покупает услугу, если нет - отправляет ее обратно на рынок.

Вот в момент, когда потребитель отказался от услуги, подключается отдел разработки критериев. Он должен выяснить, почему потенциальный покупатель отказался от услуги, каким его, может, критериям не соответствует характеристики услуги. Затем опять эта информация передается производителю и отделу по оценки качества, и все начинается заново. Такая организационная структура предполагает, что система производства услуги очень гибкая, что она может меняться на разных стадиях.

В отличие от отдела маркетинга, подразделение по разработке критериев работает не с готовыми услугами, а с их характеристиками, от которых зависит качество услуг. Не обязательно чтобы этот отдел был очень большим, достаточно пары человек, чтобы обеспечить производителя предельными критериями.

Взаимодействие двух подразделений департамента управления качеством обеспечивает контроль качества внутри компании и не дает некачественной услуги выйти на рынок. Что в свою очередь дает уверенность в лояльности потребителей и в увеличении прибыли поставщика.

В части обслуживания клиентов с персоналом необходимо проводить обучающие тренинги, а также изучить желания потребителя более глобально, проводя по желанию не большое тестирование, ресторану необходимо заручиться поддержкой клиента, потому что бизнес сезонный, ресторан находится на берегу моря и зимой потребитель не поедет на берег моря, даже если там будет отличная кухня, но не квалифицированный персонал.

Для таких крупных организаций как «Чешское пиво» эта структура наиболее приемлема с точки зрения контроля качества продукции. В связи с тем, что частная пивоварня Чешское пиво сама готовит свой продукт и с каждым годом появляются все более новые сорта пива, то такой отдел им необходим, для того чтобы отслеживать качество производимой продукции, спрос на нее и необходимость изготовления каких-то новых сортов пива или наоборот оставить ассортимент на прежнем уровне и заняться улучшением качества, предоставляемых услуг по модели SERVQUAL.

«Поставщик услуг - Рынок - Потребитель услуг»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Услуги очень специфичны. В отличие от материальных товаров их нельзя увидеть, попробовать, почувствовать, услышать или уловить их запах до тех пор, пока они не будут приобретены. Услуги обычно предоставляются и потребляются одновременно. Так как клиент - непосредственный участник процесса облуживания, то взаимодействие продавца услуги и потребителя - отличительная характеристика услуги как товара. Каждая услуга уникальна вследствие различий в реакции, поведении, восприятии каждого клиента. Для услуг характерна невозможность сохранения: услуга не может быть сохранена, подобно товару. Без осуществления контакта между производителем и потребителем, даже если он осуществляется через определенную временную и пространственную протяженность, реализация услуги невозможна, т.е. момент феноменализации услуги возникает лишь в момент ее потребления.

Услуги имеют предельно-специфический характер, что обусловливает их разнообразие, носит индивидуальную направленность, поскольку оказание услуг содержит в себе набор потребительских характеристик, который может быть реализован в данной сфере лишь при адекватном индивидуальном восприятии субъектом.

Оценить качество услуги непросто в силу ее специфичности. Тем не менее, американские экономисты разработали различные методы оценки качества услуги, сфокусированные на потребителе. Эти методы широко применяются в западной, и менее распространены в отечественной практике.

Многие фирмы работают сегодня по устаревшему алгоритму, в котором не предусмотрен департамент по управлению качеством, то есть не происходит контроля качества внутри организации, на всех стадиях производства услуги.

Оценивая качество услуг, согласно GAP и SERVQUAL моделей, предоставляемых частной пивоварней Чешское пиво, выявлено, что услуги представляются в целом не удовлетворительно, не до конца продуман сервис и обучен обслуживающий потребителя персонал, при великолепной кухни и хорошем качестве пива, услуга потребителю презентуется как одолжение, то есть приходя за свои деньги отдохнуть мы порой сталкиваемся с хамством со стороны обслуживающего персонала.

В данной работе были представлены рекомендации по улучшению системы управления качеством в организациях сферы услуг путем внедрения департамента управления качеством, состоящего из двух отделов: отдела разработки критериев качества и отдела оценки качества. Рекомендации были разработаны исходя из опыта частной пивоварни «Чешское пиво» и обусловлены неудовлетворительным качеством услуг, предоставляемых данной организацией.

Рекомендации, предложенные в рамках дипломной работы, имеют очевидные преимущества, и, учтя эти рекомендации, крупные компании, безусловно, смогут повысить лояльность потребителей. У покупателей, в свою очередь появится уверенность в качестве услуг, которые они потребляют.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аристов О.В. «Управление качеством»: Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006

2. Артечук В.Д. «Услуги в трансформационной экономике». Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук»

3. Балаева О.Н. «Управленческие решения»: Учебно-методическое пособие. - М, 2009

4. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. «Конспект лекций по курсу: «Организации сферы услуг: экономик и управление», 2005

5. Балаева О.Н., Предводителева М.Д., Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2. С. 90-100

6. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество, М.: Academia, 2009

7. ГОСТ Р ИСО 9001-96 Группа Т59

8. Даниляк В.И. «Управление качеством»: Материалы по курсу. - М, 2009

9. Комиссарова Т.А. «Анализ потребителей на рынке»: Курс лекций. - М, 2009

10. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование , внедрение, контроль». ПИТЕР, 2009

11. Курганский С. А. «Структурные сдвиги в экономике» // В сб. Сфера услуг и проблемы подготовки специалистов: материалы городской научно-практической конференции (27 апреля 2009 г.), Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2009

12. Липсиц И.В. «Маркетинг-Менеджмент»: Материалы по курсу. - М, 2009

13. Маркс К. «Капитал» 4 том «Теория прибавочной стоимости»

14. Новаторов Э. Методика оценки качества банковских услуг // Практический маркетинг. 2008

15. Ожегов С.И. «Словарь русского языка», Москва, Издательство «Русский язык», 1994

16. «Очерки экономической истории России и СССР», М., 1966

17. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С., Медрик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009

18. Цысарь А. «Измерение качества услуг супермаркета: модель DTR» «Новый Маркетинг»,04.08.2011

19. Цысарь А. «Качество сервиса: измерение и управление Mystery Shopping - надежный инструмент измерения и управления качеством сервиса», Журнал июль-август 2010

20. Chase R.B., «Where Does the Customer Fit in a Service Operation”, Harvard Business Review, Vol. 56, No 6, 1978

21. Gronroos, C., “A Service Quality Model and its Marketing Implications”, European Journal of Marketing, Vol. 18, No 4, 1984

22. Johnston, R. (1995), The Zone of Tolerance: Exploring the Relationship Between Service Transactions and Satisfaction with the Overall Service, International Journal of Service Industry Management, Vol. 6, No. 2, p. 46-61

23. Parasuraman, A., Berry, L. L., Zeithaml, V. A. (1985), A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vol. 49, No.4, p. 41-50.

24. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L. (1988), SERVQUAL: a Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, Vol. 64, No. 1, p. 12-

25. Smith.А. The pure theory of foreign trade and the pure theory of domestic values, L., 1879

26. Thomas, D. R. E., «Strategy is Different in Service Business”, Harvard Business Review, Vol. 53, No 4, 1978

Размещено на Allbest.ru