Оценка качества услуг, предоставляемых сервисной организацией

Нет нужды говорить о важности сервиса как фактора выбора потребителем супермаркета и построения его лояльности к супермаркету (речь идет о разных форматах розничных предприятий, торгующих товарами FMCG: гипермаркетах, дискаунтерах, и т.д., для удобства объединяя их термином "супермаркет").

По словам американских исследователей Э. Рейчелда и В. Сассера, качество сервиса не улучшается, если его не измерять (service quality does not improve unless it is measured). Итак, как измерить качество услуг супермаркета? Данный вопрос, в его узком ракурсе - особенности измерения сервиса именно в этой отрасли - не вызвал до сего момента того шквала исследовательских работ в западных академических кругах, как, скажем, качество услуг коммерческих банков, авиакомпаний или ресторанов быстрого питания. Существует небольшое количество исследовательских работ, результатом которых стало построение модели измерения качества услуг супермаркета - модели DTR.

Предыстория. С 1985 года и далее, заметным событием в научных кругах англоязычного мира, связанных с вопросами качества сервиса в бизнесе, стало появление работы А. Парашурмана, В. Зейтамль и Л. Берри: «SERVQUAL: комплексная шкала для измерения потребительского восприятия качества сервиса (SERVQUAL: a multi-item scale for measuring consumer perseptions of service quality)».

В последующие годы модель стала объектом столь ожесточенной критики (которая слышна и сейчас), что практически была отвергнута бизнесом - коммерческие исследовательские компании побоялись использовать ее для своих клиентов, вероятно, опасаясь обвинений в некомпетентности.

Причины для критики были разные, и многие оппоненты основывали свои претензии к адекватности SERVQUAL на собственных исследованиях с применением этой модели.

Не углубляясь в недостатки SERVQUAL, важно: в конечном счете, где-то в середине 90-х, академический мир в Чехии и Германии практически в один голос заявил о необходимости разработки отраслевых моделей измерения сервиса. Причин было две:

- Попытка (весьма масштабная) найти некую общую модель, отражающую универсальную, существующую в сознании потребителя, факторную структуру сервиса, одинаково применимую в разных отраслях, потерпела фиаско - за отсутствием, вероятно, в сознании потребителей подобной структуры.

- Низкая инструментальность и практичность: стремясь обеспечить универсальность модели, ее авторы формулировали параметры оценки слишком общо и расплывчато, что снижало диагностический потенциал SERVQUAL.

Итак, вслед за признанием необходимости разработки отраслевых моделей сервиса, специалисты сконцентрировались на отраслях бизнеса с наиболее интенсивной конкуренцией и преимущественным позиционированием по сервису, таких как авиакомпании, гостиницы, рестораны и др., как наиболее заинтересованных в использовании подобных моделей (и, следовательно, в обращении к услугам авторов моделей).

Супермаркеты пока не стали важным объектом этих усилий - может быть, поскольку на рынке FMCG в конкурентной борьбе розничных операторов ключевую роль играют факторы цен и ассортимента, и только потом сервиса. Это вполне естественно, и, возможно, отражает специфику отрасли, но следует учесть также такое соображение: возможности лидировать по цене (точнее, по издержкам, cost leadership), или по ассортименту очень ограничены, и редко бывают долговечны. Например, в ЧЕХИИ принято считать, что никто не может конкурировать с сетью Wal-Mart по цене. Поэтому, основная возможность дифференцироваться для сети супермаркетов сегодня лежит именно в области сервиса - безусловно для западных ритейлеров и отчасти - для отечественных, учитывая бурно развивающуюся инфраструктуру отечественной розницы, и состояние рынка, далекое от насыщения. Тем более что природа сервиса позволяет добиваться практически бесконечного прогресса - самое прекрасное обслуживание со временем становится ожидаемой категорией, и потребители хотят получить больше.

Таким образом, для специалистов, занятых в управлении маркетингом супермаркетов, существует явственная потребность в инструменте измерения качества услуг супермаркета, инструменте, доказавшем свою исследовательскую валидность и охватывающем все аспекты услуг супермаркета, в восприятии покупателя. Следует сказать, что систему мониторинга качества сервиса наиболее эффективно рассматривать как один из компонентов системы комплексной системы обратной связи супермаркета с потребителями - системы Customer Feedback.

Модель DTR (аббревиатура по имени авторов). В 2006 году в свет выходит работа П. Дабхолкара, Д. Торпа и Дж. Рентца A measure of service quality for retail stores: scale development and validation (Инструмент для измерения качества услуг розничных магазинов: разработка и валидизация шкалы), опубликованная в "Journal of the Academy of Marketing Science".

Проект, традиционно для сферы услуг, включал два этапа: качественные и количественные исследования.

На первом этапе, цель которого состояла в выделении списка потенциальных параметров оценки сервиса, были использованы методы:

- Феноменологическое интервью: оценка ценностной структуры потребителей путем изучения их отношения к различным ценностно-смысловым категориям (полуструктурированное качественное исследование);

- Глубинное интервью;

- Наблюдение за покупателями в магазине.

В качестве респондентов были выбраны потребители в продуктовых магазинах - то есть, исследование было сконцентрировано на отрасли, где значимость материальных аспектов сервиса выше, нежели в других отраслях сферы услуг (гостиницы, клиники и др.).

В результате исследователи получили несколько десятков потенциальных критериев, по которым покупатели могли оценивать услуги розничного магазина, торгующего товарами массового спроса - услуги супермаркета. услуга качество сервис диверсификация

Далее, авторы, изучив список критериев, гипотетически выделили несколько групп (факторов), объединяющих схожие между собой критерии. Факторы должны были отражать некие более общие, агрегированные компоненты восприятия сервиса, специфичные для услуг супермаркетов. Были предложены такие факторы:

- Материальные аспекты

- Надежность

- Межличностное взаимодействие

- Решение проблем

- Политика компании

Для подтверждения предложенной факторной структуры была проведена процедура факторного анализа, направленная на группировку параметров, демонстрирующих взаимную корреляцию их оценки потребителями.

Факторный анализ полностью подтвердил гипотезу о структуре групп параметров, выдав абсолютно одинаковые результирующие факторы, полностью совпадающие с гипотетически предложенными. Рассмотрим каждый фактор по порядку:

- Материальные аспекты (Physical aspects): сюда были включены внешний вид магазина и чистота внутри, а также удобство выкладки товара на полках супермаркета и удобство планировки торгового зала и размещения категорий товаров

- Надежность (Reliability): рассматривается способность компании сдерживать свои обещания (о ценах, акциях и т.д.) и "делать это правильно", т.е. адекватно исполнять свои обязательства перед клиентами

- Межличностное взаимодействие (Personal interaction): здесь фигурируют 2 параметра: способность персонала внушать доверие, относящиеся, как правило к компетентности сотрудников и скорости обслуживания, и вежливость/корректность персонала, включающий, в свою очередь, 2 субпараметра: дружелюбие персонала и способность при необходимости помочь покупателю

- Решение проблем (Problem solving): включает качество разрешения спорных вопросов при жалобах покупателя и удобство процедуры возврата некачественных товаров

- Политика компании (Policy): рассматриваются параметры сервиса, относящиеся к стратегии, или, в более потребительских терминах, политике компании: удобные часы работы, возможность покупки по кредитным карточкам, дисконтные системы супермаркета, качество товаров, цены и т.д.

Таковы факторы, структурирующие восприятие покупателями услуг супермаркетов, то, что принято называть retail-mix. Два фактора совпадают с факторами SERVQUAL: это Reliability и Physical aspects.

Далее приводятся параметры модели DTR, полученные в результате независимого исследования, выполненного другими специалистами, то есть приводится испытанная модель, так сказать, пригодная к употреблению.

Модель DTR по-Сингапурски. В 2000-м году специалисты Национального Университета Сингапура и Нацинального Торгового Совета Сингапура совместно провели так называемое replication study - повторное приложение существующей методики, модели DTR, с целью независимой оценки ее эффективности и адаптации к региональным условиям.

Наиболее интересна стабильность факторной структуры модели - то есть подтверждение (или опровержение) тезиса об универсальной валидности модели, сохранению 5-ти приведенных выше факторов вне зависимости от регионального контекста, а также сохранение в модели оригинальных параметров оценки, пусть даже в модифицированной формулировке.

Описание исследования и результаты сингапурского приложения:

1. Для оценки сервиса супермаркетов был использован оригинальный список параметров модели DTR, то есть качественный этап был опущен, как это обычно практикуется для повторных приложений исследовательских моделей.

2. Массивом для наблюдения стали 161 полностью заполненная анкета из 300, разосланных по почте. Выборка была структурирована по демографическому составу населения Сочи, и включала фильтры: посещали ли Вы Ваш регулярный супермаркет не менее 2-х раз за последний месяц? Фильтр обеспечил отбор клиентов супермаркетов, чьи впечатления от покупок, в каком-либо из них, были еще свежи. Тут следует оговориться, что подобный фильтр хорош единственно для академических исследований, и при практическом приложении модели, ритейлерам рекомендуется организовать опрос face-to-face с клиентами непосредственно после совершения ими покупки в супермаркете.

3. Для оценки качества услуг супермаркетов была использована 5-ти балльная шкала Лайкерта, от 1- полностью не согласен до 5 - полностью согласен. Респондентам было предложено оценить степень своего согласия с 25 параметрами услуг супермаркета, которые содержит модель DTR.

4. Факторный анализ позволил выделил следующие группы параметров, которые приводятся вместе с их названиями, выбранными авторами исследования:

1	Personal interaction	Межличностное взаимодействие
1	Behaviour of employee instills confidence in customer	Поведение продавцов внушает доверие
2	Knowledge of the employee	Продавцы в магазине способны компетентно ответить на вопросы
3	Consistently courteous with customers	Продавцы в магазине вежливы
4	Giving prompt service by employee	Продавцы обслуживают покупателей быстро
5	Never too busy to respond to customer's request	Продавцы сразу оставляют другие занятия, чтобы уделить внимание покупателю
6	Performs the service right the first time	На запрос покупателя продавцы предоставляют необходимое обслуживания сразу же
7	Individual attention	Продавцы индивидуально подходят к каждому покупателю
8	Tell customer exactly what will be performed	Продавцы подробно и точно отвечают на вопросы покупателей
2	Policy	Политика компании
1	Safety in transaction	Оформление покупки в магазине выполняется надежно и безопасно
2	Accept most major credit cards	В магазине принимается к оплате большинство кредитных карточек
3	High quality merchandise	Товары в магазине высокого качества
4	Error-free sales transactions and records	Операции купли-продажи и заказы выполняются в магазине четко, без ошибок
5	Willingly handle returns and exchange	Возврат или обмен товара принимается в магазине с готовностью
6	Convenient operating hours	В магазине удобные часы работы
3	Physical appearence	Внешний вид
1	Visually appealing physical facilities	У магазина привлекательное внешнее и внутреннее оформление
2	Visually appealing service material	В магазине предоставляются информационные материалы (прайс-листы, буклеты), которые выглядят привлекательно
3	Modern-looking equipment and fixtures	Стеллажи и торговое оборудование в магазине выглядят современно
4	Problem-solving	Решение проблем
1	Handling customers' complaint directly and immediately	Жалобы покупателя принимаются к рассмотрению немедленно
2	Sincere interest to solve problem	Продавцы в магазине проявляют искреннюю заинтересованность в решении проблем покупателей
5	Convenience	Удобство и комфорт
1	Store layout makes it easy for customers to find what they need	Планировка магазина способствует быстрому нахождению нужного товара
2	Store layout makes it easy for customers to move around	Планировка магазина делает удобным передвижение покупателей
3	Availability of merchandise	В магазине предлагается широкий ассортимент товаров

Результаты:

1. Первое, что бросается в глаза - иная факторная структура, не совпадающая с оригинальной моделью DTR. В сущности, сохранились только три фактора оригинальной модели: Межличностное взаимодействие, Политика компании и Решение проблем. Также появился совершенно новый компонент: Удобство и Комфорт.

2. Межличностное взаимодействие: фактор, по-прежнему охватывающий параметры работы персонала, его взаимодействия с покупателями. Здесь присутствуют такие критерии как вежливость персонала, скорость обслуживания, стремление персонала помочь посетителю и компетентность персонала.

3. Политика компании: отражает качество товаров, точность и безопасность расчетов на кассе (не обсчитывают, не ошибаются), удобные часы работы и готовность принять товар в случае недовольства покупателя и заменить товар.

4. Внешний вид: сюда относятся параметры, связанные с внешним и внутренним оформлением супермаркета и качеством вспомогательных материалов, например, буклетов или корпоративной газеты для потребителей

5. Решение проблем: здесь мы видим работу с жалобами покупателей и стремление компании решать возникающие у покупателей проблемы в связи с работой супермаркетов

6. Удобство и Комфорт: последний фактор, включающий широту ассортимента, удобство передвижения по супермаркету и быстрое нахождение нужного товара.

Такова модель DTR. Качество услуг в данном случае измеряется на основе шкалы Лайкерта, как степень согласия покупателя, только что сделавшего покупку в вашем супермаркете, с приведенным выше набором утверждений.

Результаты потом следует анализировать на 5-ти уровнях:

1. Общий балл по всем 22-м параметрам, как индикатор совокупного качества услуг супермаркета

2. Анализ по каждому компоненту, когда изучается средний балл по параметрам, относящимся к каждому фактору. Такая информация позволит выделить слабые области в работе супермаркета, на стратегическом уровне: например, недостаточно регламентированная работа с жалобами и возвратами в сети супермаркетов

3. Анализ по каждому параметру: как прямое руководство по улучшению качества услуг, максимально инструментальное

4. Анализ по всем приведенным 3-м уровням для каждого супермаркета, как тактическое руководство для данной розничной точки

5. Анализ всех приведенных выше показателей в динамике

Сбор информации рекомендуется делать регулярно, с квартальной отчетностью на всех уровнях. Реализация подобной системы мониторинга является нетривиальной задачей, успех которой зависит от тщательной подготовки и планирования. Именно планирование есть ключ к эффективности системы. Необходимо прописать ответственных лиц по использованию показателей каждого уровня, и разработать action plan по стандартным действиям в ответ на изменения каждого индикатора. Подобная система, будучи интегрированной в управление маркетингом сети супермаркетов, способна, несомненно, дать сети конкурентное преимущество на рынке.

2.6 Программа «Таинственный покупатель»

Другой, не менее занятный метод оценки качества услуг, называется «Таинственный покупатель», программа, известная на Западе как Mystery Shopping.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством розничных сетей, банков, ресторанов фаст-фуд, гостиниц, сетей АЗС и других компаний сферы услуг в странах Запада, в особенности в последние 3-4 года, является как раз метод Mystery Shopping.

Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса - WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в Чехии составляет более 1 млрд. долларов. Специализированные агентства Чехии и ВеликоГермании, выполняющие для своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку по финансовому обороту среди исследовательских компаний.

Mystery Shopping сегодня - наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах.

Наиболее интенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность покупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработанная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Подсчитано, что программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца, либо небрежно отнесется к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в Чехии, и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако, система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Что такое Mystery Shopping? Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping - эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио- либо видеозаписью (естественно, скрытой).

Собранную информацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы в формате ДА/НЕТ), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посещения предприятия.

Из Приложения 2 следует фрагмент оценочного формуляра, включающего типичные критерии оценки. В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис Вашей компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А как известно, то, что измеряется и контролируется - улучшается.

Как используется собранная информация? Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы:

- мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов

- оценки эффективности тренингов персонала

- выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т.д.)

- анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов)

Мотивация персонала - наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

- всей розничной сети

- магазина

- отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания используется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтениях покупателей, и т.д. Это существенно повышает эффективность принятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в те сферы, где необходимо улучшение.
Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания.

Этапы программы Mystery Shopping

Этап 1: Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping - установление ее целей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Конкретные цели программы Mystery Shopping могут быть самые разные в зависимости от потребностей заказчика.

Этап 2: Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целями программы, Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д. Критерии оценки должны опираться на принятые на предприятии стандарты сервиса

Этап 3: Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа Покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при использовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость программы

Этап 4: Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки. Подбор (matching) использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных покупателей.

Этап 5: Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый Покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга Покупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренинг проводится перед каждым новым проектом

Этап 6: Процедуры оценки. Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятия регулируется набором документов. Это, в первую очередь, Сценарий поведения (регулирует конкретные действия Покупателя - о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находится в магазине, и т.д.), Легенда Покупателя (письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т.д., своего рода памятка для Покупателя - позволяет придать больше естественности поведению покупателя), Маршрутные Карты, и др.

Этап 7: Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитов Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), др. В целом, единственный способ добиться качества выполнения программы Mystery Shopping - обратится к профессиональному провайдеру данных услуг

Этап 8: Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность, "свежесть" полученной информации

Этап 9: Использование информации. После передачи Заказчику отчета по очередной волне программы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутри организации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результатов (например, распределение премий среди продавцов) - то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директора подразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению)

Этап 10: Мониторинг изменений. Условие успешности программы - постоянное повторение этапов 1 - 9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность - от ежемесячной до ежеквартальной. Типичная динамика уровня сервиса на предприятии при выполнении программы Mystery Shopping отражена на следующей схеме (рис. 10):

Рис. 10 Динамика уровня сервиса на предприятии

Как видно из графика, уровень сервиса увеличивается уже после 2-й волны программы. Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса (при волнах программы начиная с 3-й) остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень. Основными заказчиками программ Mystery Shopping выступают компании на рынке услуг, а именно:

- Розничные сети (в ЧЕХИИ Mystery Shopping использует более 95% розничных компаний);

- Банки (обладающие сетью отделений, уровень использования Mystery Shopping 70%);

- Ресторанные сети (fast-food, уровень использования Mystery Shopping 90%);

- Сети АЗС;

- Гостиницы;

- Автосалоны;

- Авиакомпании;

- Кинотеатры;

- Парки развлечений;

- Частные клиники;

- Риэлтерские фирмы;

- Др.

ГЛАВА 3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ В РЕСТОРАНЕ «ЧЕШСКОЕ ПИВО»

3.1 Обоснование необходимости совершенствования системы управления качеством в организации сферы услуг (на примере частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО»)

Рынок услуг развивается гигантскими шагами, и конкуренция на нем огромная. Только высокое качество может убедить потребителя пользоваться услугами конкретной компании. К сожалению, многие компании до сих пор этого не понимают. Не происходит контроля качества внутри самой компании, результатом чего является выход на рынок подчас нерентабельной услуги, которая отвергается потребителем в лучшем случае, а в худшем, влечет за собой вред здоровью.

Примером такой организации сферы услуг может явиться всем известная частная пивоварня «ЧЕШСКОЕ ПИВО».

Компания «ЧЕШСКОЕ ПИВО» создана российским предпринимателем Олегом Михайловским в 1998 году. Первоначально единственным активом компании был пивоваренный ресторан в Санкт-Петербурге. К 2005 году в компанию «ЧЕШСКОЕ ПИВО» входила единственная в России сеть ресторанов-пивоварен и два современных завода по производству пива класса ультрапремиум. В августе 2005 года Олег продал производство бутылочного пива Чешское пиво крупнейшему мировому производителю пива - компании InBev. Ресторанный бизнес не участвовал в сделке. Сейчас компания владеет ресторанами в Москве, Петербурге, Самаре, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Уфе, Екатеринбурге, Сочи, Казани, Алматы. Также началось строительство федеральной сети- за три года панируется открыть более 300 баров по стране.

3-го октября 2004 года компания «ЧЕШСКОЕ ПИВО» открыла в Сочи на набережной свой новый пивоваренный ресторан. Это ресторан федеральной сети «ЧЕШСКОЕ ПИВО». Инвестиции в проект составили 4,5 млн. долл. Срок окупаемости - 7 лет.

Ресторан площадью 2100 м стал самым большим пивоваренным рестораном на Черноморском побережье. Трехэтажное здание ресторана с открытой летней верандой рассчитано на 450 посадочных мест. Мощность пивоварни позволяет производить 30 000 л свежего пива в месяц.

Гости ресторана могут наблюдать за процессом пивоварения прямо из-за своих столиков - пивоваренный завод расположен непосредственно в зале ресторана и отделен от посетителей лишь стеклянной перегородкой. В ресторане варится весь ассортимент «ЧЕШСКОЕ ПИВО» - восемь сортов. В меню ресторана представлены блюда русской, европейской, чешской и итальянской, японской кухни.

Расположенный на берегу моря ресторан был построен в течение года, строительство начато «с нуля».

Открытие Частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО» в Сочи позволило создать 200 новых рабочих мест.

Объем инвестиций в ресторанную сеть в 2011 году составил 6 млн. долларов, всего же в сеть ресторанов «ЧЕШСКОЕ ПИВО» с 2000г. года было инвестировано 24 млн. долларов.

Оборот федеральной сети ресторанов 2011 году составил 13,9 млн. долларов (это на 87 % больше, чем в 2010 году). На сегодняшний день это одни из самых крупных ресторанов в городе. Все рестораны федеральной сети «ЧЕШСКОЕ ПИВО» отличаются удобным для посещения месторасположением и необычны тем, что в одном помещении находится и ресторан, и пивоваренный завод. Непосредственно в ресторанах варится 8 сортов пива.

Емкость рынка дорогих ресторанов оценивается аналитиками в 360 млн. долларов - налицо существенный потенциал нереализованного спроса, в первую очередь в российских регионах.

За последние годы «ЧЕШСКОЕ ПИВО» стало известным и модным брендом в России. Секрет успеха - сочетание уникальности продукта с агрессивной маркетинговой стратегией.

«ЧЕШСКОЕ ПИВО» -- молодая команда дерзких профессионалов, нацеленных на успех и исповедующих новую философию бизнеса

Бренд «ЧЕШСКОЕ ПИВО» имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети ресторанов.

Сеть ресторанов, помимо этого уникального качества, является своеобразной маркетинговой площадкой ("дегустационным залом"). Это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы ресторанов и бутылочного пива.

Что такое суши в Чешское пиво? То, что суши подаются в «ЧЕШСКОЕ ПИВО», уже дает им некоторое преимущество, так как отличные суши к отличному пиву - это настоящее удовольствие. Конечно, пиво - это не традиционный напиток к суши (обычно подается зеленый чай, или сакэ, или сливовое вино), но Яков Номото, шеф- мастер суши сети «ЧЕШСКОЕ ПИВО» уверен, что вкус живого пива идеально подходит к суши. По поводу пива говорилось уже многое. А что же делает суши в «ЧЕШСКОЕ ПИВО» лучшими в нашем городе?

Во- первых, «ЧЕШСКОЕ ПИВО» гарантирует превосходное качество суши. За качество ингредиентов и технологию изготовления отвечает Яков (Харуо Номото), японец по национальности, лицензированный мастер суши с огромным опытом работы в 25 странах мира.

Во-вторых, нигде больше вы не найдете такое разнообразие выбора в суши-меню. Всего, по словам Якова, существует около 500 видов суши. В «ЧЕШСКОЕ ПИВО» сегодня вы можете оценить более ста видов суши, а к ноябрю Яков обещает расширить меню до 240 наименований, что соответствует уровню хорошего японского суши-бара. Шеф-мастер предлагает как традиционные японские блюда, так и свои оригинальные рецепты. Это и салаты из морских водорослей, кожи лосося, осьминога и тунца та-та-ки, супы с Тофу (соевый творог), сасими из тунца, желтохвостика, морского карася (И-зу-ми-дай), нескольких видов угря (Унаги и Анаго), сладких креветок, крабов и моллюсков, с редькой Дайкон, огурцом и соевым соусом. Выбор нигири суши очень разнообразен - лосось, копченая икра (Масаго), кальмар, грибы (Ши-таки), авокадо, традиционный японский омлет (Тамаго), осьминог, морские гребешки, тигровые креветки, икра летучей рыбы (Тобико)… Продолжать можно бесконечно. В рулетах (роллах) сочетаются лосось и морской гребешок, угорь и огурец, крабы и авокадо, креветочная тампура, и даже маринованная японская тыква (Канн-пио) с рассыпчатым рисов, завернутые в спрессованные водоросли. Среди специальных предложений от шеф-повара - рулеты Радуга, Дракон и Гусеница, шеф-рулет Чешское пиво, зеленые мидии, Вулкан, Динамит, Инари суши и Темпура.

В-третьих, это правильная сервировка. Суши обычно подаются на невысокой деревянной подставке, на бамбуковой салфетке. К ним обязателен соевый соус, непременно в плоской тарелочке, чтобы суши не плавали в соусе, как лодка в океане, и не теряли свой подлинный вкус. Также к суши подают пасту васаби, для тех, кто любит все поострее, и маринованный имбирь гари, который необходимо жевать в паузе между разными видами суши, чтобы один вкус не смешивался с другим.

И, наконец, специальные предложения от «ЧЕШСКОЕ ПИВО»: суши - меню для бизнес-ланча, и ассорти от суши-бара «5 в 1» и «7 в 1», благодаря которым вы можете попробовать сразу несколько видов суши за приятную цену (см. Приложение 3).

Технология Microbrewery Разливное пиво23.Оборудование и вся технологическая сторона пивоварения полностью соответствует чешским стандартам. Они отличаются от многих российских компаний тем, что соблюдаем чешский закон о чистоте пивоварения 1516 года. Солод, хмель, вода и дрожжи - все только натуральное. Солод, поставляемый из Чехии, перерабатывается здесь же. Полученная мука грубого помола смешивается в заторно - сусловарочном чане с прошедшей 4- степени очистки водой и начинается первый этап технологического процесса в ходе, которого крахмал солода расщепляется до сбраживаемых сахаров. Осахаренное сусло, получаемое в результате температурного расщепления солода, перекачивается в фильтрационный чан.

По истечении 15 минутной паузы формируется естественный осадочный слой, проходя через который сусло фильтруется.

Далее происходит процесс кипячения сусла, в ходе которого в три этапа добавляется хмель. Технология варки и особенности добавления хмеля составляют секрет пива, который они хранят за семью печатями. По окончании кипячения охмеленное сусло осветляется в гидроциклонном аппарате и после паузы, проходя через теплообменник, перекачивается в ЦКТ (цилиндроконический танк) брожения, в который предварительно задаются дрожжи. В ходе основного брожения, которое составляет от 7 до 9 дней, дрожжи оседают в конусе ЦКТ и удаляются, а молодое пиво дображивает в течение 21-35 дней в зависимости от сорта пива. Таким образом, пиво готово не менее чем через 30 дней, с момента начала варки.

Срок годности нефильтрованного живого пива зависит от условий хранения, используемой тары и т.д., но они считают, что при сроке хранения один месяц пиво сохраняет все вкусовые ощущения, которые формируются благодаря аромату, полноте вкуса, игристости и на последнем глотке горечью пива. В результате все эти ощущения переходят друг в друга придавая пиву гармоничность, неповторимость вкуса и целебность.

Другие компании с целью увеличения срока годности пива, пастеризуют его, многие добавляют консерванты. Между тем, согласно выводам Рюмеровского института (Мюнхен), в подобных консервантах содержится повышенное количество женских гормонов, которые могут привести к снижению мужской сексуальной активности и увеличению объема груди. Технологически они опережают даже многие западные компании, Компания уверена, что в России пива подобного качества больше нет и вряд ли в ближайшее время появится.

Этапы производственного процесса наглядно отражены в приложение 4.

1. Дробление солода. Полученная из чешского солода мука грубого помола высыпается в воду, и начинается первый этап пивоварения: температура постепенно поднимается (1 градус в минуту), и крахмал солода преобразуется в сбраживаемые сахара.

2. Пульт управления процессом. Затем при температуре 62 градуса наступает другая - мальтозная - пауза (мальтоза-это солодовый сахар), во время которой выделяются сахарные вещества.

3. Фильтрационный чан. Первоклассное сусло, получаемое в результате расщепления солода, перекачивается в фильтрационный чан. И через 15 минут образуется естественный слой, состоящий из ячменной шелухи.

4. Застекленное отверстие для наблюдения. Теперь сусло, проходя через осадочный слой, фильтруется. Причем на данном этапе очистка идет исключительно под визуальным контролем пивовара.

5. Выгрузка дробины из фильтрационного чана. После фильтрации происходит выгрузка дробины. Затем начинается процесс кипячения сусла и в него в три этапа добавляется хмель.

6. Цилиндрово-конический чан брожения. После кипячения охмеленное сусло поступает в теплообменник, где охлаждается до 12 градусов. После чего оно переливается в специальные танки с дрожжами. Далее происходит то самое чудо, благодаря которому мы имеем возможность пить замечательный бодрящий напиток, - основной процесс брожения пива.

7. Измерение плотности сусла. Брожение продолжается более недели. Ежедневно утром и вечером пивовары измеряют плотность и температуру. Если больше чем на единицу плотности упало в сутки - значит, слишком активные дрожжи.

8. Розлив пива. Через 9 дней дрожжи оседают на дно танка. Температура понижается до 1 градуса, и пиво перекачивается в подвальные контейнеры, где хранится 21 день. Пиво готово после начала варки только через 30 дней.

Использование GAP модели для оценки качества услуг ресторана «ЧЕШСКОЕ ПИВО» представлено на рис. 11.

Разрыв №1: понимание менеджеров частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО» предоставления торговой услуги - ожидаемое качество торговой услуги потребителем.

Разрыв №1 довольно маленький, в связи с тем, что руководство компании неплохо осведомлено о том, чего хотят потребители: на всех технологических стадиях производства пиво «ЧЕШСКОЕ ПИВО» производится только согласно чешскому закону о чистоте пивоварения, который гласит, что ничего кроме солода, хмеля, дрожжей и воды не следует добавлять для приготовления настоящего пива.

Принципы маркетинговой политики:

- Быть лидером рынка

- Входить только в высокую ценовую категорию

- Быть уникальным, иметь яркий имидж и репутацию

- Поддерживать высочайшее качество производимого продукта

- Строить с целевым потребителем личностные коммуникации

- Поддерживать постоянное маркетинговое давление на рынке

- Использовать неординарные маркетинговые приемы и инструменты

Целевой потребитель имеет возможность видеть весь процесс рождения любимого напитка. Более того, в ресторане он, общаясь в однородной социальной среде себе подобных, погружаясь в дружелюбную атмосферу, чувствует себя эмоционально востребованным. Таким образом, бренд «ЧЕШСКОЕ ПИВО» имеет все предпосылки стать стилевым атрибутом нового поколения молодых профессионалов, но могут ли они это им обеспечить? Вот в чем вопрос. Обо всем, об этом прекрасно знают менеджеры компании. Философия «ЧЕШСКОЕ ПИВО»: ориентация на социально ответственный маркетинг. Подход, при котором определяющим критерием успеха является не только удовлетворение покупателя, но и формирование новой философии и этики потребления: уважение личности.

Но разрыв хоть и минимален, но все-таки существует. Причиной этого разрыва может послужить так называемый «человеческий фактор». Одно из мнений посетителя ресторана: Светлана.

«Хожу туда часто, потому что рядом работаю. Не знаю, что там творится вечерами, но днем - позор! Кухня, надо заметить, весьма вкусная. Пиво живительное. Но все это портит совковое обслуживание. Все готовится медленно, официанты с траурными лицами. Вообще впечатление, что все что происходит - это одолжение, которое они так и быть окажут тебе... При этом цены там не сказать, что коммунистические... весьма капиталистические. Сегодня в шницеле было три мужских (судя по длине) волоса.

Чаевые оставлять совершенно не хочется. В общем, сказать, что не буду туда ходить, не могу - потому что ну очень удобно расположено для обеда. Но без удовольствия. 12 сентября г.»

Разрыв №2: понимание менеджеров частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО» предоставления торговой услуги - стандарты предоставления торговой услуги. Менеджеры достаточно осведомлены о стандартах предоставления торговой услуги.

Ресторан о себе. Частная пивоварня «ЧЕШСКОЕ ПИВО» открылась в октябре 2000 года в Сочи. Ресторан необычен тем, что в одном помещении располагается и ресторан, и пивоваренный завод.

Тут же, в ресторане, варятся восемь сортов живого, нефильтрованного пива «ЧЕШСКОЕ ПИВО» - за стеклом, в центре зала, величаво стоят восемь чешских пивоваренных танков. Посетители могут наблюдать за процессом пивоварения, не вставая со своих мест или отправиться на экскурсию в пивоварню. Любой из понравившихся сортов пива, можно взять с собой в пятилитровой кеге.

«ЧЕШСКОЕ ПИВО» - один из самых крупных ресторанов Сочи, рассчитанный на 550 любителей пива, имеет три V.I.P.- зала, суши-бар и «Чешское» зал. Перемещаться с этажа на этаж можно с помощью лифта, манящего своим синим светом. В интерьере царит прямолинейный, индустриальный стиль - голый кирпич, стекло, бетон, металл.

Баварская кухня, итальянская, европейская - более трехсот наименований блюд можно найти в меню ресторана. Вас непременно удовлетворит большой выбор салатов, более десяти видов пиццы и спагетти, разнообразие рыбных и мясных блюд. Средняя стоимость счета, на которую можно рассчитывать при походе в «ЧЕШСКОЕ ПИВО» - 20-30 у.е.

Для особых гурманов - суши-бар, где можно отведать сашими, роллы, тэмаки и традиционные суши. Шеф-повар уверен, что суши и пиво - два вполне совместимых продукта.

Постоянный интерес вызывает фирменный сувенирный магазин, и особым спросом пользуются ячейки для хранения пивных кружек. А каждый уик-энд здесь ждут маленьких гостей. К их услугам детское меню и детский уголок с играми и веселыми клоунами.

По всему ресторану установлены телевизоры - гости могут смотреть различные TV-программы и трансляции выступлений музыкантов со сцены ресторана.

В ресторане играет живая музыка, приглашаются звезды российского и международного шоу-бизнеса.

Размер минимален, но существует, возможно, из-за частой смены персонала и не правильной кадровой политики, а также необходимо учесть сезонность данного бизнеса.

Разрыв №3: стандарты предоставления торговой услуги - предоставление частной пивоварней торговой услуги потребителю.

Разрыв №3. Философия частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО» охрана среды обитания27, хотя Росприроднадзором, в отношении «ЧЕШСКОЕ ПИВО» возбуждено дело28 .

КРАСНОДАР, 28 августа. Росприроднадзор выявил ряд нарушений требований природоохранного законодательства ООО «ЧЕШСКОЕ ПИВО» (Краснодарский край). Как сообщила пресс-служба МПР РФ, в ходе проверки ресторана «ЧЕШСКОЕ ПИВО», принадлежащего ООО «ЧЕШСКОЕ ПИВО», было установлено, что данный объект возведен в нарушение условий проектных документов, получивших положительное заключение государственной экологической экспертизы. Таким образом, нарушены требования ФЗ «Об экологической экспертизе».

Инспекторы Росприроднадзора также обнаружили на примыкающей к ресторану территории стоянку транспортных средств.

Кроме того, проверка показала, что ООО «ЧЕШСКОЕ ПИВО» не разработан проект нормативов предельно допустимых сбросов загрязняющих веществ, поступающих с территории ресторана; отсутствует проект нормативов образования и лимитов размещения отходов производства, а также паспорт на их размещение.

По словам заместителя руководителя Росприроднадзора Олега Митволя, в отношении ООО «ЧЕШСКОЕ ПИВО» возбуждено дело об административном правонарушении, по итогам проверки материалы направлены в суд и прокуратуру.

Разрыв №4: предоставление частной пивоварней торговой услуги потребителю - внешние коммуникации.

Разрыв №4 в данной цепочке разрывов - самый минимальный.

Что касается официального сайта частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО», то несоответствия с реальностью выявляются уже наглядно, глядя на фотографию с сайта и реальный вид.

Также дана информация, что в ресторане готовится шесть сортов пива: «В ресторане варится весь ассортимент «ЧЕШСКОЕ ПИВО» - шесть сортов»i, хотя фактически выбор больше - 8 сортов.

Ресторан ЧЕШСКОЕ ПИВО номинировался сразу в двух позициях -- Лучшие клубные и casual рестораны. В которых занял почетные первое и второе места соответственно.

Частная пивоварня «ЧЕШСКОЕ ПИВО» получила главную награду в номинации "Корпоративные сайты предприятий и организаций". Основные награждения ресторана «ЧЕШСКОЕ ПИВО» отражены в Приложение 5.

Воспользовавшись формулой: Разрыв 5 =f (Разрыв 1; Разрыв 2; Разрыв 3; Разрыв 4), можно сказать, что разрыв 5 получился не очень то маленьким.

Для тех, кто когда-либо получал отравления в местах общественного питания или, искупавшись в Черном море, приобрел какое-то заболевание из-за возможных сбросов, этот разрыв огромен; для тех, кто присутствовал при инциденте, не повлекшем за собой какого-либо тяжелого вреда здоровью, разрыв большой; для остальных разрыв зависит от тех факторов, которыми обусловлена сама модель: речевыми коммуникациями, личными потребностями и прошлым опытом.

Использование методики SERVQUAL для оценки качества услуг ресторана «ЧЕШСКОЕ ПИВО». Воспринимаемое качество воплощено в методику как разность между замерами покупательского восприятия товара и ожидаемой реакции на товар.

Ожидание (Р).

При исследовании потребительских надежд и желаний частной пивоварни «ЧЕШСКОЕ ПИВО», в среднем показатели получились следующие:

Осязаемость: 4 5 5 5 5

Надежность: 5 5 5 5 5

Отзывчивость: 4 5 5 5

Уверенность: 3 4 5 4

Эмпатия: 4 3 4 3 5

Восприятие (Е).

Потребительское отношение к товару, предлагаемому частной пивоварней «ЧЕШСКОЕ ПИВО», в среднем показатели получились следующие:

Осязаемость: 5 5 5 5

Надежность: 4 4 5 4 5

Отзывчивость: 5 4 4 5

Уверенность: 3 4 5 3

Эмпатия: 4 3 3 3 5

Определяя предпочтения потребителя относительно качества исследуемых услуг, видно следующее, что на первом месте для потребителя (клиента ресторана «ЧЕШСКОЕ ПИВО») стоит "Достоверность, надежность" - насколько достоверными и надежными представляются потребителю уверения относительно предоставляемой услуги, далее следуют "Явственность, осязаемость" - отражает, насколько явственна и осязаема отдача от получаемой услуги и "Ответственность, состоятельность" - как потребитель оценивает степень ответственности, подкрепленной адекватной состоятельностью, после "Достоверность, надежность" - насколько достоверными и надежными представляются потребителю уверения относительно предоставляемой услуги, а менее значимой является "Ответственность, состоятельность" - как потребитель оценивает степень ответственности, подкрепленной адекватной состоятельностью.

Определяя качество исследуемых услуг, предоставляемых частной пивоварней «ЧЕШСКОЕ ПИВО», складывается следующая ситуация:

Приходя в ресторан, потребители ожидают получить "Достоверность, надежность", предоставляемой услуги: заказав стол на определенное время, в случае необходимости передвинуть заказ на более позднее (раннее) время и оговаривая определенную сумму заказа, надеясь на надежную репутацию, хотят получить все во время и в срок и на ту сумму, которая оговаривалась ранее, но сталкиваются с проблемами, в части: стол может быть полностью не засервирован к назначенному времени, в случае стечения обстоятельств заказы передвигаются на более поздний (ранний срок) с огромными трудностями.

Сотрудники ресторана (официанты) оказывают услуги не достаточно оперативно, приходится ждать заказ длительное время или обратится к администратору ресторана с просьбой поторопить официанта, в этом случае заказ доставляется моментально. При желании клиента поменять стол, официант отказывает ему в этом, ссылаясь на то, что за каждым из них закреплены определенные столы, и он не может обслужить клиента за другим столом или передать его другому официанту, в этой ситуации даже администратор не в силах помочь потребителю. Выбирая в меню определенный продукт не, каждый официант способен точно разъяснить из каких ингредиентов он состоит, дав, точную информацию и приносит, то на что у потребителя могут быть аллергические реакции, при этом забрать продукт отказываются.