Команда проекта. Команда управления проектом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Команда проекта. Команда управления проектом



Содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы работы с персоналом проекта

1.1 Введение в основные понятия

1.2 Структура проекта

Глава 2. Формирование проектной команды

2.1 Принципы формирования команды проекта

2.2 Управление и организация работы проектной командыГлава 3.Формирование команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»

3.1 Общие сведения о компании

3.2 Формирование команды проекта

Заключение

Список литературы



Введение

Тема «Формирование команды проекта», была выбрана автором, по причине того, что тема наиболее актуальна в данное время, учитывая особенности проектной деятельности.

Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов), определяющих эффективность индивидуальной деятельности.

Цель и постановка задач исследования. Целью исследования является формирование команды проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»)

Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:

Дать определения основным понятиям затронутым в работе, а именно « проект», «управление проектом», «команда проекта».

Проанализировать существующие принципы формирования и развития команды проекта.

Проследить за формированием и функционированием команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС») , команды , в которой члены команды выполняют различные функции, причем каждый член команды в общем случае характеризуется определенными эффективностями реализации тех или иных функций.

Исследовать деятельность команды в изменяющихся внешних условиях, когда требования к ее результатам (а, следовательно, и функциям, и объемам работ) меняются во времени.

Методы исследования. В работе использованы методы, системного анализа, математического программирования.

Объем и структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы



Глава 1. Теоретические основы работы с персоналом проекта

1.1 Введение в основные понятия

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на Западе.

1)Толковый словарь Вебстера: «Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

2)Свод знаний по управлению проектами PMI, США:

«Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

3)Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект- это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

4)DIN 69901 дает следующее определение понятия «проект»:

«Проект - это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

5)Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение:«Проект-это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией».

Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта: изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта - это всегда изменение некоторой системы).

1. Временная ограниченность продолжительности проекта.

2. Наличие ограниченного бюджета. Для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами.

3. Ограниченность требуемых ресурсов. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен.

4. Неповторимость. Неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом.

5. Новизна. Почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью новизны, то же самое относится к экономическим и социальным проектам.

6. Комплексность. Комплексность проекта можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта.

7. Правовое и организационное обеспечение. Правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений; организационное обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания специфической для проекта организационной структуры на время реализации проекта.

8. Разграничение. Каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему [4].

1.2 Структура проекта

Структуры проекта -- иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных его участников.

Понимание проекта как структурированного (информационного) объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) является графическим воплощением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.

Структурная декомпозиция работ проекта является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, возможность измерения и оценки степени их выполнения. Чаще всего используется два вида СДР:

Декомпозиция по функциональному принципу (продукту проекта и его составляющим). Ниже в качестве примера приведена декомпозиция проекта по системной интеграции. Основным продуктом проекта является информационная система, включающая в себя промежуточные продукты: локальную сеть, рабочие станции и сервера, СУБД, системное и прикладное программное обеспечение.

Декомпозиция по хронологическому принципу (жизненному циклу проекта). При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является СДР. Наиболее существенными из них являются:

Дерево целей и результатов -- первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой проекта. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих ярусах ветвей располагаются в иерархической соподчинен-ности декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в проекте.

Дерево задач -- разработка структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на составные части. Состав задач проекта определяется из целей проекта, конечного результата и предпроектного состояния предметной составляющей проекта -- продукта, бизнес-функции или услуги. Системный подход в определении задач проекта аналогичен подходу в определении целей, используя технологии иерархических декомпозиций в виде дерева. В вершине «дерева» располагается сверхзадача проекта, в основании -- элементарные задачи (работы, мероприятия) нижнего уровня. Такие методики -- разбиение проекта на более мелкие задачи -- позволяют представить его в виде вполне управляемых компонентов.

Одна из главных задач СДР -- определение и проверка того, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е. фиксация границ проекта.

Чем детальнее в СДР отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность проекта. Проработанная в деталях и передаваемая в реальное исполнение СДР является эффективным инструментом по управлению проектом. При этом опытные менеджеры особое внимание уделяют фиксации мероприятий, передающих результаты предшествующей задачи (задач) на вход последующей (последующим), что осуществляется посредством вех, фик-сирующих условия передачи результатов, достижения текущих целей и необходимые в данном случае документы. Четкое и системное определение вех в СДР обеспечивает высокое качество обратной связи в управлении проектом и контроля его исполнения, так как основная часть вех содержит требования по предоставлению отчетности по состоянию задач. Такая методика позволяет эффективно учитывать отклонения от плановых параметров задач и управлять изменениями проекта.

Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла

Основные подходы к построению структурной модели проекта:

* Структурная модель организации проекта (или проектный офис), представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта.

* Матрица ответственности и распределения работ по исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта и организации проекта.

* Сетевая модель проекта, или иерархическая система сетевых моделей проекта, с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта, которая строится на основе СДР, дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.

* Дерево ресурсов -- структурная декомпозиция требуемых ресурсов для выполнения проекта.

* Дерево стоимости -- структурная декомпозиция стоимостных показателей проекта, которая строится на основе СДР, дерева ресурсов и данных о стоимости элементов проекта.

* Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.

* Дерево распределения рисков проектов.

На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проект [5]/



Глава 2. Формирование проектной команды

2.1 Принципы формирования команды проекта

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива упраавленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую работу по управлению проектом;

- психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

- развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности. Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

2.2 Управление и организация работы проектной команды

Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1) четкое распределение ролей и обязанностей;

2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.

Миссия инструкции - предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы[7] .

Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений - важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.



Глава 3. Формирование команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»

3.1 Общие сведения о компании

Говоря о формировании команды проекта, рассмотрим конкретный пример, на проекте компании ООО «Пенмак РУС», цель проекта которой была - ознакомление потребителя с предлагаемой продукцией. Проект осуществлялся в форме выставок. Автором был взят в разработку данный проект, так как применение методов проектного менеджмента является актуальным для данной сферы деятельности. Рассмотрение формирования команды имеет огромную важность для данной компании, поскольку может помочь выявить слабые места в этом процессе и значительно повысить эффективность деятельности .

Для начала, раскроем основные цели, задачи и дадим описание компании, проект которой мы будем исследовать.

Наименование, отрасль, вид деятельности, территориальная сфера деятельности, размер.

ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «РЕNMАK MАCHINЕ» - производителя и поставщика оборудования для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции по патенту известной своим качеством немецкой марки «Krаft Mullеr».

Общество с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» было основано в 2007 году несколькими участниками: Айдын Мехмет Али, Боташев Аслан Исламович. Сегодня полноправным и единственным членом общества с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» является его генеральный директор Боташев Аслан Исламович.

Название «РЕNMАK» появилось от турецких слов «реncеrе», что в переводе означает «окно» и «mаchinе» - оборудование.

Компания «РЕNMАK MАCHINЕ» производит на территории Турции и осуществляет прямые поставки оборудования для производства окон и всех необходимых комплектующих для алюминиевых и пластиковых окон и дверей. Фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» широко известна на рынке оконных технологий в Турецкой Республике и за её пределами. Производство на фабрике «РЕNMАK MАCHINЕ» было запущено в 1999 году в городе Бурса Турецкой Республики. В производственный процесс вовлечено 185 человек, не считая руководящих лиц. Открыли фабрику трое соучредителей, которые были ранее простыми рабочими на такой же фабрике. Сейчас генеральным директором фирмы является один из соучредителей Гёкхан Айдын.

У предприятия «РЕNMАK MАCHINЕ» имеются представительства в 36 странах, среди которых: Россия, Украина, Румыния, Болгария, Иран, Азербайджан, Татарстан, Казахстан, Египет, Греция, Узбекистан и другие.

В месяц на фабрике выпускается до 400 станков. В ассортименте более 20 различных станков специального назначения.

В Турции фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» занимает четвертое место среди компаний производящих оборудование для изготовления пластиковых окон и дверей. Первое место по объёмам продаж занимает фирма «KАBАN MАCHINЕ», второе место - «MURАT MАKHINЕ», третье - YILMАZ, пятое - Ёzgеlik, остальные фирмы имеют незначительные объемы продаж.

Миссия и стратегические цели компании.

Фирма имеет миссию и заявляет: «Мы всегда ставили перед собой задачу предложить нашим клиентам продукт лучшего соотношения цена/качество. Мы не стараемся быть объективными. В этих вопросах важен опыт, а не желание всем угодить. Поэтому оборудование, что мы производим и поставляем - делаем из соображения получить недорогой станок эффективный и надежный в работе с простым и понятным управлением. Мы уверены, что правильно понимаем чаяния руководителей цехов в подборе оборудования и станков для производства окон ПВХ. С нашим оборудованием Ваш цех начнет зарабатывать, а не отрабатывать проценты по взятому кредиту для приобретения станков».

К решению о поставках на российский рынок оборудования для изготовления окон и дверей марки «Krаft Mullеr» фирма пришла не сразу. В то время ниша надежного и простого в работе и обслуживании, недорогого оборудования для ПВХ и алюминиевых окон пустовала. Многое изменилось с появления марки «KrаftMullеr». Эти станки для производства окон и дверей из ПВХ и алюминиевых профилей стала выпускать группа единомышленников двух стран получивших опыт работы на аналогичных предприятиях, сразу поставивших перед собой задачу устранить в станках недоработки, которые к тому времени уже были хорошо известны фирмам производителям окон ПВХ и алюминиевых конструкций.

Помимо перечисленного выше оборудования, фирма «Пенмак РУС» поставляет фурнитуру и комплектующие для производства металлопластиковых окон и дверей. А так же осуществляет монтаж, сервисное обслуживание, обучение персонала цеха техническим аспектам приобретенным оборудованием.

Совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть.

Ценности:

·Порядочность (Не использовать слабости наших клиентов)

·Стремление к совершенству (быть больше, чем просто банк)

·Уважение к традициям

·Доверие и ответственность (Соблюдать не только букву, но и дух требований закона)

·Взвешенность и профессионализм (проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей)

·Инициативность и креативность (каждый сотрудник - лицо банка)

·Командность и результативность (преданность банку, работа в команде, общий успех - успех каждого)

·Открытость и доброжелательность (строить отношения, а не продавать продукт)

·Здоровый образ жизни - тело, дух и разум (ежедневно улучшать себя и свое окружение)

Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды банка. Это свод принципов, исходя из которых ставятся цели и определяется их итог -достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри банка. Это и взаимоотношения компании с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей компании принципиально важно для перехода компании на новый качественный уровень развития.

Основные направления преобразований:

·Максимальная ориентация на клиента и превращение компании в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов

·Технологическое обновление компании и "индустриализация" систем и процессов

·Существенное повышение операционной эффективности компании на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Компании

·Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

В целом, исходя из всех преобразований компания ориентирована быть:

·Компания, которой ценен каждый клиент

·Компания, которой можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента

·Компания, которая постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу

·Лучшая компания на рынке.

Форма собственности и организационно-правовая форма

Уставный капитал ООО складывается из номинальной стоимости долей из номинальной стоимости долей его участников.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) является, пожалуй, самой распространенной формой введения бизнеса. И связано это с ограниченной ответственность, которую предоставляет данная организационно-правовая форма учредителям ООО. И несут риск убытков , связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. То есть максимум, что может потерять учредитель ООО ,это та доля в уставный капитал , которая была внесена при учреждении, или вклад в имущество Общество .

Внутренняя среда компании

Структура компании

Совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.



Таблица 1 «Характеристика организационной структуры «Пенмак РУС»

Отдел	Должность/направление	ФИО
Администрация	Генеральный директор Заместитель генерального директора	Боташев А.И. Боташев. О.А.
Секретариат	Секретарь Психолог	Королёва М.Л. Любавина. Л. Е
Маркетинговый отдел	Менеджер по продажам	Кубанов Н.М.
	Менеджер по работе с клиентами	Бадалян К.О.
Бухгалтерия	главный бухгалтер	Пархоменко И.М.
	бухгалтер-кассир	Леонова Т.Р.
Таможенный отдел	Декларант	Марков И.В.
	Переводчик	Иванников И.Р.
Юридический отдел	Юрист	Майборода Р.Л.
Технический отдел	Специалист по монтажу	Исаев К.Е.
	Водитель	Батчаев Г.К.
	Грузчик	Букатин Д.К.

Рассматривая макросреду организации нельзя не изучить целевую аудиторию предприятия.

Таблица 2 « Целевая аудитория компании «Пенмак РУС»

Признаки целевой аудитории	Аудитория
Географические	Ростов-на-Дону, Ростовская область, Республики Северного Кавказа, Краснодарский край
Признаки целевой аудитории	Аудитория
Демографические	Предприниматели, муж./жен 25-65 лет.
Социально- экономические	Доход: средний и выше среднего; Образование: среднее, высшее; Род занятий: производство и реализация окон, дверей.
Психографические	Люди различного вида темперамента. Предприимчивые, деловые, активные.
Поведенческие	Высоко-вовлеченные потребители, лояльные и непостоянные пользователи услугами фирм-конкурентов, а также данной фирмы, желающие провести незабываемый отдых по достаточно низкой стоимости



Цели компании, дерево целей.

Цели организации имеют определенные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим каждую из них.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Что касается компании “ПинмакРус”, разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (пять лет). На этом долгосрочное планирование заканчивается. На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.

Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу.

У этой компании есть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана:

- рост рынка по годам;

- рост доходов потребителей;

- рост спроса;

- предложение новых возможностей;

- прогноз изменения основных издержек.

Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей нас точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. Иногда по просьбе собственников мы делаем прогноз на пять лет. При составлении долгосрочных бюджетов мы сначала формулируем цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оцениваем бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.

После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, если в бюджете доходов и расходов на 2011 год выручка равна 20 млн руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директор по производству, коммерческий директор).

Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании.

Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»

Далее перейдем к рассмотрению материальной базы проекта выставок ООО «ПентомакРус»

На весь период проекта продолжительностью 12 месяцев(1.03.12-1.03.13) выделен бюджет - 5,530000 рублей (организация выставок продукции планируется одновременно в 8 регионах).

Сметная стоимость проекта: 5 530 000 рублей

Финансирование проекта в %:

Собственных средств - 4 360 000 рублей -78,8%

Заемных средств - 1 170 000 рублей - 21,2%

Срок окупаемости: 12 месяца

Цели проекта:

-Увеличения прибыли;

-Организовывать более 8 крупных выставок продукции в год;

Стоимость проекта: 5 530 000 рублей.

Из них: 1 170 000 рублей - сумма кредита,

360 000 рублей - собственные средства.

Срок окупаемости проекта: 12 месяцев.

Значимость проекта:

-рост отчислений в бюджет и внебюджетные фонды по сравнению с 2010 годом в 4 раза до 2 000 000 рублей за счет увеличения проводимых выставок;

-организация новых рабочих мест;

-развитие продаж в городах России.

Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.

Теперь перейдем к описанию процесса формирования команды проекта ООО «ПентомакРус»



3.2 Формирование команды проекта

Для подготовки и реализации проекта выставок ООО «ПентомакРус», необходима команда, состоящая из следующих специалистов.

Таблица 3 «Специалисты команды»

Проектная роль	Описание проектной роли
Куратор проекта	Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человечекими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.
Руководитель проекта	Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Ведет переговоры с потенциальными покупателями и партнерами.
Системный архитектор	Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами, проектную документацию.
Бизнес-аналитик	Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика.
Специалист по модели данных	Является архитектором моделей данных на выставке
Администратор БД	Проводит установку и настройку СУБД. Непосредственно участвует в разработке физической модели данных. Отвечает за выработку требований к БД, её проектирование, реализацию, оптимизацию, сопровождение и архивирование, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа.

1.Куратор проекта

Т.к. куратор на проекте обычно является данностью и зачастую является TОР менеджером компании, предъявлять требования к его профессиональной компетенции достаточно трудно. Но все же участник проекта, выполняющий данную роль, должен полностью понимать цели и задачи проекта, иметь возможность выделять необходимые ресурсы, управлять рисками, влиять на бюджет проекта.

2.Руководитель проекта

Руководитель проекта является ключевым участником проекта <#"justify">·Высшее техническое или инженерно-экономическое образование.

·Общий стаж работы в области информационных технологий не менее 3-х лет‚ а также опыт управления проектами не менее года.

Также он должен обладать основными качествами руководителя:

·Умением создавать команду, обеспечивать её деятельность необходимыми ресурсами, ставить и распределять среди консультантов задачи, координировать и контролировать их исполнение, осуществлять мотивацию.

·Быть энергичным, коммуникабельным, стремиться к личной независимости и лидерству.

Профессиональная компетенция руководителя проекта должны включать:

·Знания современных методик управления проектами (например, методик от РMI или IРMА). Их успешное применение.

·Опыт участия в проектах построения хранилищ данных.

·Умение формировать план проекта: состав работ, диаграмму Ганта, загруженность ресурсов, оценку трудозатрат и т.д. Уметь профессионально пользоваться MS Рrоjеct.

·Управление изменениями, рисками и проблемами проекта.

·Своевременный контроль исполнения бюджета.

·Успешное ведение переговоров.

·Опыт подготовки и проведения презентаций.

3.Системный архитектор

Системный архитектор является центром компетенции проекта и осуществляет оперативное управление проектной командой <#"justify">·Высшее техническое образование (предпочтительно в области информатики, вычислительной техники, систем управления).

·Умение мыслить креативно.

·Опыт управления техническими проектами (желательно проектами внедрения ХД), координации работы консультантов.

·Достаточные знания в области методов и технологий управления проектами (включая MS Рrоjеct).

·Понимание предметной области, для которой строится хранилище данных.

·Высокие коммуникабельные навыки, умение построить доверительные отношения с Заказчиком, способность брать на себя инициативу по обеспечению соблюдения требований и учета интересов бизнеса в процессе реализации проектов.

·Знание принципов работы локальных вычислительны сетей и настройки информационной безопасности.

Кроме того системный архитектор должен иметь практический опыт в части:

·Администрирования и оптимизации баз данных.

·Разработки ЕTL-процессов и процессов обеспечения качества данных.

·Интеграции приложений и данных.

·Разработки и сопровождения BI-приложений.

·Управления правами доступа.

4.Бизнес-аналитик

Т. к. бизнес-аналитик является связующим звеном между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя, то к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

·Высшее инженерно-экономическое или экономическое образование.

·Знание предметной области и бизнеса Заказчика.

·Понимание сути и целей внедрения хранилища данных и той пользы, которую внедрение принесет бизнесу Заказчика.

·Знание принципов организации данных и построения моделей данных.

·Умение систематизировать информацию, соблюдать дисциплину в отношении ведения документов, версий, протоколов.

·Наличие практического опыта описания процессов в различных нотациях (UML, IDЕF0 <#"justify">5.Специалист по модели данных

Является архитектором моделей представленных на выставке в связи с чем к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

·Высшее техническое образование, инженерно-экономическое или экономическое образование.

·Понимание предметной области и бизнеса Заказчика.

·Опыт в области построения моделей данных. Администратор базы данных (БД)

Для успешного участия в проекте осуществляющим оргаганизацию и проведение выставок администратор БД должен иметь определенную компетенцию в области СУБД, позволяющие ему качественно выполнить проектирование БД, её реализацию и настройку.

К такой компетенции относят:

·Знание операционной системы, на которой размещается база данных хранилища данных.

·Понимание принципов работы локальных вычислительных сетей и настройки информационной безопасности.

·Квалифицированные знания по СУБД, использующейся для реализации корпоративного хранилища.

·Наличие опыта администрирования промышленных СУБД (управление экземпляром, сбор статистики, мониторинг производительности и т.п.). Опты работы с приложениями администрирования (командная строка и GUI приложения).

·Наличие практического опыта проектирования структуры и оптимизации работы СУБД для хранилищ данных (секционирование, табличные пространства, индексы, планы запросов и т.д.).

·Умение настраивать операции архивирования <#"justify">После того, как критерии для каждой должности сформированы, происходит поиск (привлечение) и отбор кандидатов с подходящими умениями и навыками. Проведением Отбора резюме кандидатов и проведением первичного собеседования и необходимых тестов психолог организации , после отбора нескольких кандидатов, будет проводиться второй этап собеседования с заместителем генерального директора. После успешного прохождения собеседования, кандидат будет утвержден на должность в команде проекта.

На должности куратора и руководителя проекта, отбор проводиться не будет, данные специалисты назначены генеральным директором компании.

Далее опишем этапы по которым производилось формирование команды проекта выставок ООО «ПентомакРус», описанное нами в о второй главе дипломной работы.

Во-первых, определяются общие задачи проекта.(параграфы 2.1,2.2) Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов.(параграф 2.3 настоящей работы) В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. (параграф 2.3 настоящей работы. В-четвертых , окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.(параграф 2.3 настоящей работы))

В Приложении № 1 данной работы будет представлен последовательный подход к формированию команды проекта.

Так как команда была сформирована недавно (февраль 2012г, опишем ошибки, которые могут возникнуть и пути их решения)

Типичные ошибки при формировании команды

·Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.

Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

·Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.

Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.