Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Планування маркетингової діяльності підприємства (на прикладі ТОВ «Акваліпс»)



Зміст

• Анотація
• Перелік ключових слів
• Вступ
• Розділ 1. Планування маркетингової діяльностi підприємства
• 1.1 Організація управління за концепцією маркетингового менеджменту
• 1.2 Організація маркетингової діяльності на підприємстві
• Розділ 2. Аналіз корпоративної стратегії диверсифікації підприємства
• 2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Акваліпс»
• 2.2 Оцінка цілей та місії підприємства
• Розділ 3. Вироблення стратегії підприємства
• 3.1 Стратегічний аналіз середовища (Аналіз зовнішнього оточення підприємства; Аналіз внутрішнього середовища підприємства; Аналіз конкурентоспроможності підприємства)
• 3.2 Портфельний аналіз підприємства
• 3.3 Оцінка ефективності розробленої стратегії
• Висновки
• Список використаної літератури
• Додаток А
• Додаток Б
• Додаток В



Анотація

Мета РГР: Розробка фундаментальних засад та методичних підходів щодо формування маркетингових стратегій діяльності підприємств з виготовлення напоїв для забезпечення їх економічної ефективності при багатовекторних напрямках розвитку, оцінка ефективності розробленої стратегії ТОВ «Акваліпс», обґрунтування нових шляхів та пропозицій щодо підвищення ефективності використання стратегії діяльності підприємства, застосування отриманих знань на практиці для творчого вирішення конкретних завдань в галузі стратегічного управління.

Об'єкт РГР: ТОВ «Акваліпс», методи спостереження, порівняння, аналізу моделювання економічних явищ та підвищення ефективності стратегічного управління підприємством ТОВ «Акваліпс» в сучасних ринкових умовах.

Предмет РГР: поглиблене визначення основних аспектів розвитку ринку та визначення методів і моделі формування стратегій, висвітлення актуальних і практичних питань стратегічного управління підприємством, та закріплення теоретичних знань, придбання навичок.

Методи дослідження. Теоретичною і методологічною основою РГР є фундаментальні наукові праці і методичні розробки українських та іноземних вчених в сфері теорії управління, диверсифікації діяльності підприємств і, зокрема, підприємств які займаються виробництвом питної води та напоїв. В ході дослідження застосовувалися такі методи наукового дослідження як порівняння (дослідження різних шляхів диверсифікації діяльності), аналіз і синтез, узагальнення, систематизація, системний підхід (визначення теоретико-методологічних основ обґрунтування стратегій диверсифікації діяльності), імітаційне моделювання (побудова моделі вибору оптимальної стратегії).

Результати розрахунково-графічної роботи: Оновлення діяльності підприємства це не лише розширення підприємства, але мінімізація своїх ризиків, за рахунок перерозподілу не лише наявних ресурсів підприємства, але й залучених, з метою розширення свого бізнес - портфелю та вихід за межі основного бізнесу, проникненню до інших галузей, та ринків нових товарів та послуг, які не пов'язані з їхньою основною сферою діяльності. Підвищити ефективність діяльності підприємства можна за рахунок зовнішнього напрямку: купівлі підприємств (свердловин з очисними станціями), які володіють всім необхідним для швидкого запуску діяльності, придбанні або купівлі прав на необхідні технології та устаткування, найму висококваліфікованих робітниками, або за рахунок внутрішнього напрямку: наявного обладнання та технологій, підвищенні кваліфікації робітників.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією надання послуг та випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Отже, концепція маркетингу, як форма диверсифікації підприємства, повинна забезпечити пристосування ТОВ до умов внутрішнього та зовнішнього ринків, повинна враховувати особливості поточної ситуації. Саме маркетинг може підвищити ефективність функціонування підприємства в ринкових умовах, в умовах жорстокої конкурентної боротьби.

Наукова новизна одержаних результатів полягає у визначенні та науковому обґрунтуванні основних напрямків діяльності підприємства, поглибленні існуючих і розробки нових методичних положень щодо ефективного функціонування підприємства з виготовлення питної води та напоїв і формування оптимальної стратегії підприємства, зокрема:

першочергово:

- сформовано методичні засади щодо формування можливих стратегій диверсифікації виробничих систем. Реалізація цих методичних засад передбачає встановлення стратегії, яка найбільш відповідає умовам ефективного функціонування підприємства з урахуванням організаційних, економічних, конкурентних, фінансових факторів впливу.

- розроблено методичні підходи розвитку підприємства на основі диверсифікації діяльності, які є логіко-математичним описом об'єкту дослідження та були використані для експериментування з метою проектування, аналізу і оцінки функціонування та розвитку об'єкту

набуло подальшого розвитку:

- методи формування стратегій диверсифікації діяльності підприємства в частині систематизації переліку техніко-економічних показників, на основі яких вибудовується певна стратегія. Так запропоновано: для стратегії розширення та оновлення використати показник визначення попиту на відновлені елементи і тип рухомого складу; для стратегії модернізації - перелік видів робіт;

- методи визначення пріоритетної стратегії на основі її оцінки, яка базується на комплексному багатомірному підході визначення стратегії діяльності підприємства і враховує можливості досягнення всіх альтернативних стратегій та ступінь їхньої близькості до показників стратегії-еталона. Запропоновані методичні підходи дозволяють оцінити не тільки очікувану ефективність визначеної стратегії, але й вибрати найбільш результативну стратегію з декількох альтернативних.

удосконалено:

- методичні засади вибору стратегічного напрямку розвитку виробничого підприємства на основі удосконалення оцінки впливу техніко-економічних показників функціонування підприємства за рахунок введення нового порядку оцінки окремих підсистем (організаційної, матеріально-технічної, інформаційної, фінансової), що дає змогу більш якісно визначити стратегічну ділянку, яка найбільше впливає на подальший розвиток діяльності підприємства.

Практичне значення отриманих результатів дослідження полягає в тому, що запропоновані методичні підходи процесу формування стратегій диверсифікації діяльності виробничого підприємства дозволяють в ринкових умовах приймати оперативні і стратегічні рішення щодо роботи і подальшого розвитку. Результати досліджень впроваджено на виробничому підприємстві ТОВ «Акваліпс» м. Полтава. Адреса: вул. Антонця,12 Б м. Полтава, 04503.



Перелік ключових слів

МАРКЕТИНГ - діяльність спрямована на досягнення цілей підприємств, установ, організацій шляхом формування попиту та максимального задоволення потреб споживачів.

БІЗНЕС-ПРОЦЕС - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємозалежних видів діяльності (послідовність робіт), яка за певною технологією перетворює входи у виходи, що представляють цінність для споживача. Продукція будь-якого підприємства є результатом реалізації мережі виробничих процесів

КОНКУРЕНТНОСПРОМОЖНІСТЬ - оцінюється споживачем з точки зору положення підприємства на ринку (відоме / невідоме, чи давно працює, яку частку ринку займає, які гарантії дає, який ступінь довіри підприємству у інших споживачів, які відгуки про якість його продукції).

КОРПОРАТИВНА СТРАТЕГІЯ - загальний план керівництва диверсифікованим підприємством (компанією), який поширюється на всі його підрозділи, охоплюючи всі напрямки діяльності.



Вступ

Актуальність теми. Динамічні зміни на ринках та глобалізація сучасної світової економіки супроводжуються хвилями криз, які призводять до того, що підприємства змушені зупинятися, а в гіршому випадку визнавати себе банкрутами, що в свою чергу, негативно впливає на економічну ситуацію в країнах. Як показала фінансова криза 2008 року, від падіння попиту на продукцію не застраховані такі стабільні галузі, як: металургія, машинобудування і нерухомість. Усі ці фактори зумовили необхідність диверсифікації виробництва як способу зниження ризиків кон'юнктурних коливань та підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Для того аби підвищити ефективність диверсифікаційної діяльності, підприємство повинно визначити, які товари або послуги є найслабшою ланкою їхнього бізнес-портфелю та проаналізувати, за допомогою яких методів або запроваджених змін, вони зможуть підвищити свою прибутковість та зменшити ризики.

Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку, коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом. Диверсифікація - це стратегія виходу підприємства в нові для нього сфери бізнесу. Підвищення ефективності диверсифікаційної діяльності - це безперервний процес розширення, удосконалення та зміни комбінації бізнес - портфелю організації з метою недопущення її банкрутства у майбутньому.

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин, необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища.

У пошуках методів ефективного господарювання та підвищення конкурентоспроможності підприємств набуває актуальності питання розробки й реалізації нових стратегій діяльності. Через дію несприятливих факторів зовнішнього середовища основна увага має зосереджуватися на стратегіях наступального характеру, спроможних вивести підприємства на новий рівень господарювання та підтримувати на належному рівні їхню фінансову стійкість і платоспроможність, тобто забезпечити ефективне функціонування в конкурентному середовищі. Серед існуючих стратегічних альтернатив такі перспективи може забезпечити диверсифікація їхньої діяльності як стратегія різнобічного розвитку, що, в свою чергу, призведе до забезпечення конкурентоспроможності.

Мета дослідження. Метою розрахунково-графічної роботи є поглиблене визначення основних аспектів підвищення ефективності функціонування підприємства на основі організації маркетингової діяльності щодо визначення можливих шляхів розвитку ринку та аналізу економічної ефективності на підприємстві, узагальнення теоретичного та практичного матеріалу, висвітлення актуальних і практичних питань стратегічного управління підприємством, та закріплення теоретичних знань, придбання навичок.

Основна мета роботи полягає у розробці фундаментальних засад та методичних підходів щодо формування стратегій диверсифікації діяльності виробничих підприємств для забезпечення їх економічної ефективності при багатовекторних напрямках розвитку.

Для досягнення поставленої мети мною послідовно були поставлені та вирішені наступні завдання:

- проаналізовано загальна концепція діяльності підприємства та сучасний стан теорії стратегічного розвитку виробничих систем;

- визначено зміст процесу управління підприємством на основі методів стратегічного менеджменту, мети та базова стратегія маркетингу;

- проаналізовано стан проблеми управління розвитком підприємств автомобільного транспорту в сучасних умовах;

- розроблено методику проведення дослідження стратегій диверсифікаційного розвитку підприємства;

- визначено основні фактори, що впливають на вибір стратегії диверсифікації діяльності виробничого підприємства;

- обґрунтовано критерій ефективності стратегій диверсифікації діяльності виробничого підприємства;

- розробка конкурентної та збутової стратегії

- розроблено стратегії диверсифікації діяльності виробничого підприємства в ринкових умовах;

- розроблено економіко-математичну модель процесу подальшого розвитку виробничого підприємства;

- запропоновано рекомендації щодо впровадження результатів моделювання процесу диверсифікації діяльності підприємств з видобутку,обробки та виготовлення питної води та напоїв.

Методи дослідження збір, обробка та аналіз теоретичного і практичного матеріалу, оцінка ефективності розробленої стратегії ТОВ «Акваліпс», обґрунтування нових шляхів та пропозицій щодо підвищення ефективності використання стратегії діяльності підприємства та показати знання теоретичних основ, застосування отриманих знань на практиці для творчого вирішення конкретних завдань в галузі стратегічного управління.

Предметом розрахунково-графічної роботи ТОВ «Акваліпс», методи спостереження, порівняння, аналізу моделювання економічних явищ та підвищення ефективності стратегічного управління підприємством ТОВ «Акваліпс».

Розділ 1. Планування маркетингової діяльностi підприємства

1.1 Організація управління за концепцією маркетингового менеджменту

Маркетинговий менеджмент - це аналіз, планування, впровадження в життя і контроль за здійсненням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримку взаємовигідних обмінів з цільовим ринком для досягнення конкретної мети організації .

Завданням маркетингового менеджменту є:

- аналіз ринку, тобто його потенціалу, місткості, кон'юнктури, попиту, поведінки споживачів, можливостей фірми, конкуренції і пр.;

- планування: формулювання ідей фірми, визначення шляхів їх досягнення;

- організація: формування організаційної структури маркетингу фірми, його внутрішньої ієрархії, конкретних завдань, повноважень і відповідальності за реалізацію маркетингових заходів;

- мотивація: створення відповідних матеріальних і моральних стимулів для працівників з метою забезпечення виконання ними своїх обов'язків;

- реалізація намічених планів;

- контроль і аналіз виконання маркетингових заходів.

Функції маркетингового менеджменту:

- розробка цілей і завдань підприємства, основних стратегічних принципів його діяльності, її орієнтація в цілому і в окремих областях;

- розробка стратегії підприємства, визначення ринків і позицій, які забезпечуватимуть успіх;

- планування продукції, тобто її розробка, обслуговування;

- підготовка планів закупівель матеріально-технічних ресурсів;

- формування виробничого плану;

- планування і реалізація комплексу маркетингових комунікацій;

- формування каналів розподілу;

- формування і реалізація цінової політики;

- планування фінансового забезпечення;

- підбір службовців;

- формування структури маркетингу;

- формування і реалізація системи впливів, що управляють;

- організація збору і обробки маркетингової інформації.

Концепція маркетингового менеджменту - це система науково обґрунтованих уявлень про закономірності виробничо-збутової діяльності підприємств, організацій або окремих осіб в умовах ринкової економіки.

Чотири умови концепції маркетингового менеджменту:

1) маркетинг звернений до людини, його потреб і побажань, отже, вимагає глибокого їх вивчення;

2) маркетинг повинен мати відповідну інфраструктуру ( консультанти, рекламні і збутові агентства, посередники, дизайнери, способи передачі інформації і тому подібне);

3) маркетинг вимагає інвестицій в ринок;

4) маркетинг вимагає тісного взаємозв'язку з продуктом, тобто в центрі уваги є комплексне рішення проблем задоволення потреб споживачів, виходячи з технічних можливостей фірми.

Маркетинговий менеджмент - система, якій властиві такі тенденції:

- збільшення витрат промислових, торгових і сервісних фірм на маркетинг, розширення і поліпшення маркетингової інфраструктури;

- технічне удосконалення маркетингової діяльності (використання ЕОМ, діалогових способів взаємин із споживачами, математичного забезпечення, кредитних і чекових систем і тому подібне);

- підвищення ролі «м'яких» чинників успіху (підприємницької культури);



Рисунок 1.1 - Комплекс маркетингового менеджменту підприємства

- посилення цільової орієнтації маркетингової діяльності (звернення до нових цільових груп споживачів);

- проникнення маркетингу в нові області діяльності (ринки державних установ, організацій культури, політичних партій і ін.);

- соціально-етичний (суспільне) напрям маркетингу, тобто реалізація дій, направлених на підтвердження лояльності фірми суспільству, підтримку відповідного іміджу. (боротьба з голодом, охорона навколишнього середовища і тому подібне).

Основні особливості виробничої і сучасної концепції маркетингового менеджменту приведені в таблиці 1.1.



Таблиця 1.1 - Особливості виробничого і сучасного маркетингового менеджменту

Елемент і функція	Виробнича концепція	Сучасна концепція
Керівництво	Пріоритет виробництва	Пріоритет споживача
Підприємством	Фахівці виробництва займають ключові пости Сильний внутрішній Вплив	Фахівці маркетингу займають ключові пости Сильний зовнішній вплив
Економічне мислення	Орієнтування на традиційні ринки і існуючий попит Цілі короткострокові Не враховується конкуренція Пріоритет віддається обліку витрат на виробництво Продається те, що виробляється	Орієнтування на нові потреби і ринки Цілі стратегічні, довгострокові Враховується конкурентне середовище Пріоритет віддається обліку ринкової ціни Проводиться те, що продається
Виробничий процес і програма	Процес максимально жорсткий Програма вузька	Процес максимально гнучкий Програма широка
Товарна політика	Основне - поліпшення деяких функціональних особливостей товару і зниження його собівартості інженерами і технологами, що веде роль інженерів і технологів Упаковка розглядається як захисний і транспортний засіб	Основне - задоволення потреб споживачів, що веде роль дизайнерів. Упаковка - ефективний інструмент збуту і стимулювання попиту
Дослідження	У області науки і техніки	Комплексні дослідження ринку
Ціноутворення	На основі витрат на виробництво	З урахуванням концепції і сприйняттям ціни споживачами
Елемент і функція	Виробнича концепція	Сучасна концепція
Розподіл	Має другорядне значення	Активна збутова політика винаходу раціональних і ефективних каналів розподілу
Комунікації	Роль мінімальна	Першочергове значення Розвиток процесів персонального продажу

Процес маркетингового менеджменту - це логічна послідовність кроків для досягнення підприємством поставлених цілей.

Ринкові можливості фірми - це комбінація зовнішніх умов і вірогідності успіху.

Основні аспекти аналізу ринкових можливостей фірми:

- виявлення і дослідження ринків збуту;

- оцінка маркетингових можливостей фірми;

- вибір найбільш вигідних варіантів маркетингових зусиль фірми з погляду її цілей і ресурсів.

Стратегія маркетингу - це центральна ланка між його цілями і оперативними заходами діючого і реагуючого характеру, тобто тактикою. Стратегія - це генеральна програма дій, яка виявляє пріоритетні проблеми і ресурси для досягнення поставленої мети. Завдяки правильно вибраній стратегії забезпечується успіх фірми на ринку і конкретизуються способи для досягнення мети, тобто тактика маркетингу.

Тактика - це спосіб реалізації стратегії фірми, конкретні заходи маркетингової діяльності. Якщо стратегія відповідає на питання: «Чи робимо ми те, що потрібно?», то тактика - чи «Робимо ми так, як потрібно?».

Характерні відмінності між стратегією і тактикою маркетингу приведені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2- Порівняльна характеристика стратегії і тактики маркетингу

Предмет	Стратегія маркетингу	Тактика маркетингу
	Лінія продукту (стратегічний торговий простір)	Окремий продукт
Ринок	Стратегічний вибір	Розглядається як задана величина
Конкуренція	Використання всіх можливостей підприємства	Задоволення потреб споживачів завдяки елементам структури маркетингу
Термін планування	2-5 років	до 2 років
Роль маркетингу	Інтегрована частина підприємства	Одна з декількох функцій



Рисунок 1.2 - Процес маркетингового менеджменту

Комплекс маркетингу - це структурована сукупність його інструментів і дій (marketing-mix). Якраз завдяки його використанню реалізується тактика маркетингу. Тут найважливішим є облік і підбір всіх необхідних маркетингових інструментів.

Комплекс маркетингу - набір змінних чинників маркетингу, що піддаються контролю, сукупність яких фірма використовує в прагненні викликати бажану у відповідь реакцію з боку цільового ринку. У комплекс маркетингу входить все, що фірма може зробити для надання дії на попит свого товару. Численні можливості можна об'єднати в чотири основні групи: товар, ціна, методи розподілу і стимулювання.

Розробка програми маркетингу - це пропорційний розподіл зусиль, конструювання і інтеграція елементів маркетингу для досягнення мети.

У програмі маркетингу формулюють такі проблеми:

що, коли і як фірма проводитиме?

яким чином вона реалізовуватиме свою продукцію?

як можна сприяти реалізації, щоб оптимально використовувати наявні ринкові можливості?

4) які ціни фірма використовуватиме?

Тут головним є вибір сприятливої для досягнення мети комбінації маркетингових інструментів. Такий вибір є досить складним.

Реалізація маркетингових заходів з цільовим ринком через:

- рекламу, пропаганду,

- стимулювання збуту,

- розподіл і товарний рух,

- управління маркетинговими процесами,

- збирання інформації, її аналіз і використання.

Завершальний крок процесу маркетингового менеджменту - це контроль і аналіз маркетингової діяльності підприємства. У сучасній крупній промисловій фірмі, що має децентралізовану структуру управління, апарат, що здійснює маркетингову діяльність, звичайно включає відділ маркетингу у виробничих відділеннях (основна виробничо-господарська ланка) і центральну службу маркетингу як функціональний підрозділ фірми.

Відділ маркетингу у виробничому відділенні координує такі аспекти:

- комплексного вивчення ринку

- розробки програм маркетингу

- організації збуту

- реклами

- технічного обслуговування.

Діяльність цих секторів направлена на максимальне пристосування виробництва продукції, що випускається у виробничому відділенні, до вимог конкретних ринків і запитів споживачів і виконання встановлених показників по прибутку.

Функції відділів маркетингу пов'язані з функціями інших підрозділів:

- відділів внутрішньо фірмового планування,

- фінансування і цін,

-з центральною службою маркетингу (яка координує діяльність всіх виробничих відділень фірми).

маркетинговий стратегія диверсифікація ринковий

1.2 Організація маркетингової діяльності на підприємстві

Особливості маркетингової діяльності, її спеціалізація - це одна з форм поділу праці, яка проявляється в побудові структури організації. Остання являє собою логічні взаємини рівнів управління і функціональних сфер, побудованих у такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно з погляду результатів та витрат досягти цілей підприємства.

Організаційна система підприємства містить у собі дві підсистеми:

- перша забезпечує і переробляє ресурси, реалізує процес їх перетворення в готову продукцію;

- управлінська, задачею якої є координація і контроль за діяльністю першої.

До функціональних областей відносять маркетинг, виробництво, управління персоналом, планування фінансових ресурсів, науково-дослідницькі і конструкторські роботи.

На рис. 1.3 представлена організаційна функціональна структура підприємства.

Рисунок 1.3 - Функціональна організаційна структура підприємства



Маркетинг є функціональною сферою, яка багато в чому є визначальною для функціонування інших сфер.

Це пояснюється тим, що в організації діяльності підприємства маркетингова функція визначає саму стратегію функціонування підприємства.

Маркетингова діяльність координує і направляє функціонування інших сфер: виробництва, кадрів і фінансів. При цьому особливого значення набуває управління маркетингом. Процес управління маркетингом полягає в реалізації ряду його функцій, кожна з яких являє собою задачі стратегічного та оперативного планування, а також виконавчі задачі.

Це можна пояснити тим, що:

1. Підприємства застосовують різні типи управлінських систем. Найбільш розповсюдженими з них є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіонна, програмно-цільова та матрична. Тип управлінської системи визначає побудову організаційної структури підприємства, що, у свою чергу, визначає розподіл ресурсів по структурних підрозділах відповідно до функціональної сфери їх діяльності.

2. Підприємства вибирають різні типи організації маркетингу. Найбільш розповсюдженими типами є: функціональна організація, товарна організація, змішані організаційні структури. Обраний тип організації маркетингу визначає спосіб групування функціональних задач, які підлягають розв'язуванню маркетинговими інструментами.

3. Складні організації мають, як правило, одночасно формальну і неформальну організаційні структури.

Формальна організаційна структура - це взаємовідносини між організаційними ланками, обумовлені управлінською системою.

Неформальна організаційна структура - це комплекс неформальних відносин, які встановлюються між працівниками підприємства в процесі спільної діяльності.

Для ефективного управління маркетингом на підприємстві необхідно сформулювати задачі, які визначатимуть шляхи досягнення цілей, поставлених перед підприємством. Групування задач, поставлених перед конкретними виконавцями, здійснюється відповідно до прийнятого на підприємстві типа управлінської системи і сформованої організаційної структури, яка, у свою чергу, визначається типом організації маркетингу.

На рис. 1.4 представлена схема групування функціональних задач маркетингу.

Вертикальний поділ праці відокремлює роботу з координування дій від самих дій. Діяльність по координації роботи інших людей і складає сутність управління. Маркетинг як сфера управління містить у собі усі функціональні задачі, властиві управлінню в цілому.

У процесі управління виділяються стратегічний та тактичний рівні рішення задач. Стратегія маркетингу поєднує мету підприємства з його виробничими можливостями та визначає відповідність цілей підприємства до факторів зовнішнього середовища. Тактика вказує шляхи практичного досягнення поставлених цілей через конкретні прийоми і заходи.

Функція маркетингу - це комплекс задач, які визначають зміст роботи підрозділів, які в свою чергу управляють процесом маркетингу та впливають на конкретні об'єкти управління.



Рисунок 1.4 - Групування функціональних задач маркетингу



Розділ 2. Аналіз корпоративної стратегії диверсифікації підприємства

2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Акваліпс»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Акваліпс» зареєстровано 10.03.2010 р. м. Полтава, вул. Антонця 12б .

ТОВ «Акваліпс» є підприємством яке займається випуском,продажем та постачанням води ,питної природної, в тому числі для дітей з перших днів життя і до 3 років , в споживчій тарі від 0,33 л до 6,0 л.

Виробничі потужності заводу розташовані на земельній ділянці площею 3,1582 Га , використовуваному на правах оренди строком на 30 років.

На території знаходиться свердловина глибиною 230 м. У 2012 році була оформлена ліцензія на право користування надрами строком на 20 років (дебет свердловини становить 796,0 м/куб унікальною за своїми природними властивостями питної води).

Завод оснащений сучасним обладнанням провідних європейських виробників встановленою потужністю 12 000 пляшок/год для продукції обсягом від 0,33 л до 2,0 л, і 1000 пляшок/годину - для 5,0 л і 6,0 л.

Основні напрями діяльності підприємства ТОВ «Акваліпс»:

- виробничий напрямок

- обґрунтування обсягу випуску продукції відповідно до потреб ринку,

- забезпечення матеріально-технічними ресурсами тощо;

маркетинговий напрямок, тобто вивчення ринку товарів, послуг, що складається з:

- обґрунтування обсягу виробництва продукції певного асортименту відповідно до потреб ринку безалкогольної продукції;

- оптимізація виробничих можливостей підприємства, зауважуючи наявність потужностей і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами;

- розроблення та дотримання узгодженості в часі виконання окремих операцій, графіків робіт, одержання та реалізації безалкогольної продукції.

Основними видами діяльності ТОВ «Акваліпс» є:

- виробнича діяльність заводу спрямована на виробництво безалкогольної продукції, а саме випуск природної мінеральної води для різних торгових марок та за різною номенклатурою

- комерційна діяльність підприємства направлена на забезпечення виробництва матеріальними ресурсами, а саме сировиною, матеріалами, комплектуючими та ін. господарсько-побутовими засобами для виробництва та подальшого продажу безалкогольних напоїв.

Інноваційна та інвестиційна діяльності, яка проводиться на ТОВ «Акваліпс» дає змогу посилити й поліпшити виробничу діяльність підприємства. Основне її спрямування - запровадження технічних, технологічних, організаційних нововведень і досягнень науки і техніки. Вона визначає інвестиційну політику підприємства на перспективу.

Процес інвестування на підприємстві здійснюється за двома напрямами:

- силами самого підприємства, а саме за рахунок внесків учасників

- залученням інвесторів.

Підприємство, відповідно до своїх фінансових можливостей та інноваційних пропозицій, визначає обсяги необхідних інвестицій.

Технологічна схема виробництва включає наступні стадії:

- Прийом сировини і матеріалів;

- Підготовка води, яка надходить з артезіанської свердловини;

- Приготування і карбонізація напою;

- Розлив напою у пляшки ємкістю від 0,33 л до 6,0 л;

- Маркування, упаковка, облік випущеної продукції і передача її на склад готової продукції;

- Зберігання та транспортування готової продукції.

І. Прийом сировини і матеріалів проводиться за чинною технологічною інструкцією ТІ 15.9-34212393-001:2012.

II. Підготовка води для приготування напоїв здійснюється за ТІ 15.9- 34212393-002:2012 «Технологічна інструкція з водопідготовки» і включає в себе наступні стадії:

- Видобуток води з артезіанської свердловини № 2756 в накопичувальні ємності;

- Фільтрація за допомогою фільтра грубої очистки;

- Освітлення за допомогою фільтра тонкого очищення

- Водополіровка;

- Бактеріологічне очищення.

- Приготування і карбонізація напою (перед приготуванням напою все технологічне обладнання і трубопроводи повинні бути перевірені на герметичність, ретельно промиті, продезінфіковані і вдруге промиті обробленої водою. У синхронно - змішувальній установці (сатуратор) підготовлену воду охолоджують до температури +4- +6 °С і насичують двоокисом вуглецю, що надходить зі станції газифікації.)

- Розлив напою (розлив негазованих та газованих безалкогольних напоїв здійснюється в полімерні пляшки ємкістю від 0,33 л до 6,0 л, виготовлені за СОУ 74.1.14297558-919:2011 «Пляшко-полімерні ПЕТ для пива, безалкогольних напоїв, сиропів, концентратів, мінеральних та питних вод». Після розливу наповнені водою пляшки відразу ж герметично закупорюються полімерними кришками з гвинтовою різьбою.)

- Вся готова продукція підлягає бракеражу. На цій стадії контролюється колір, наявність механічних включень, повнота наповнення пляшок і герметичність закупорювання, пляшки з виявленими дефектами відбраковуються.

- Кожна пляшка з водою оформлюється етикеткою шляхом її наклеювання. На етикетках повинна бути викладена інформація, державною мовою: назва напою, назва та адреса підприємства-виробника, ємність пакувальної одиниці, л (дм ³), якісний склад напою відповідно до рецептури та інша необхідна інформація.

- Далі на кожну одиницю готової продукції за допомогою спеціального обладнання наноситься дата виготовлення та кінцевий термін реалізації продукту.

- Після наклеювання етикеток на пляшки з напоєм і маркування, здійснюють контроль готової продукції на відповідність нормативному документу ДСТУ 4069-2002.

- Упаковка готової продукції виробляється відповідно до розділу 5.3 ДСТУ 4069-2002. Готова продукція пакується в поліетиленову термоусадочну плівку і передається на склад готової продукції. Кількість одиниць готової продукції в одній упаковці залежить від об'єму пляшки з напоєм. На стадії упаковки готової продукції здійснюється контроль якості та зовнішнього вигляду упаковки.

Зберігання та транспортування готової продукції.

· Упаковки з готовою продукцією укладають на піддони у вертикальному положенні, сформований піддон обтягують стрейч-плівкою. Піддони з готовою продукцією навантажувачами перевозять до складу.

· Напої, розлиті в полімерні пляшки, зберігаються на піддонах в темних, провітрюваних складських приміщеннях, захищених від потрапляння прямих сонячних променів. Умови зберігання напоїв відповідають ДСТУ 4069-2002 розділ 10.3.

· Транспортування готової продукції здійснюється всіма видами транспорту відповідно до правил перевезення вантажів, що діють на даному виді транспорту. Автотранспорт повинен бути закритого типу та у відповідному санітарному стані. Після завантаження автотранспорту його вантажний відсік необхідно опломбувати пломбою підприємства у присутності водія. Водій автотранспорту несе відповідальність за збереження кількісного та якісного стану переданої йому готової продукції.

· На кожну відвантажену партію готової продукції, видається якісне посвідчення, завірене начальником виробничої лабораторії підприємства.

Місія - максимальне задоволення потреб. Спільні зусилля людей, залучення нових технологій, сучасного складського комплексу і його зручне географічне розташування, дозволяє нашим клієнтам отримати суттєві переваги.

Девіз підприємства: Акваліпс - зроби ковток справжнього життя.

Процеси, що відбуваються на ТОВ «Акваліпс», реалізуються певними підрозділами і орієнтовані на кінцевий результат, а саме:

* Узагальнює передовий досвід, розробляє і широко застосовує прогресивні форми і методи організації;

* Здійснює єдину політику в області постачання та виготовлення питної води;

* Проводить заходи та здійснює контроль за якість виготовлення питної води;

* Вживає заходів щодо раціонального розподілу рухомого складу, запасних частин та експлуатаційних матеріалів;

* Здійснює заходи щодо скорочення важкої фізичної і праці, а також щодо поліпшення умов праці персоналу з технічного обслуговування і ремонту рухомого складу;

* Вдосконалює організацію і методи підготовки висококваліфікованого персоналу служб і підрозділів, що забезпечують справний стан і надійність рухомого складу.

2.2 Оцінка цілей та місії підприємства

Вибір конкретних цілей, їх якісних і кількісних характеристик є індивідуальним процесом для кожного підприємства та залежить від його фінансового стану та ресурсних можливостей. Таким чином, не може бути однозначного алгоритму розробки та вибору цілей підприємства для будь-якої господарської ситуації, проте для ТОВ «Акваліпс» можна виділити основні цілі, які являються актуальними майже завжди.

Основні пріоритети та стратегічні завдання розвитку ТОВ «Акваліпс» та фінансове забезпечення реалізації пріоритетних напрямів стратегії формується за рахунок прибуткових коштів та інших джерел фінансування.

Основними завданнями моніторингу реалізації стратегії є збір, узагальнення, періодичний аналіз рейтингових показників соціально-економічного розвитку підприємства та визначення ефективності реалізації стратегії.

Контроль за реалізацією Стратегії покладається на спеціальну робочу групу, створену наказом голови ТОВ «Акваліпс»

Розробка та прийняття до подальшої реалізації стратегії розвитку має на меті, перш за все, підвищення конкурентоспроможності на регіональному і національному ринках та досягнення високого рівня виготовлення та постачання якісної питної води.

Метою ТОВ «Акваліпс» - стати лідером серед підприємств України в сфері видобутку,оброблення та постачання мінеральної води.

Таблиця 2.1. Класифікація цілей підприємства в залежності від стадії життєвого циклу

Стадія життєвого циклу	Головна ціль підприємства	Основне завдання
Народження	Виживання	Вихід на ринок
Дитинство	Короткочасний прибуток	Закріплення позицій на ринку
Юність	Прискорений ріст об'ємів продаж та прибутку	Захоплення своєї частини ринку
Рання зрілість	Постійний ріст об'ємів діяльності	Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
Зрілість	Формування іміджу підпри- ємства і збалансований ріст	Закріплення позицій підприємства на Освоєному ринку
Старіння	Збереження позицій	Забезпечення стабільності господарської діяльності
Відродження	Оживання (пошук додаткових імпульсів в діяльності)	Омоложення (технічне переозброєння, нові постачальники, застосування нових технологій і т.п.)

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі.

1. бути №1 на ринку питної води

2. стати лідируючою компанією України

3. максимальне задоволення потреб клієнта

4. надати великій кількості населення роботу, яка в свою чергу буде мати розвиток і підвищення якості праці, просування по кар'єрних сходах, підтримку всіх стандартів охорони праці та соціального забезпечення.

5. надалі рости і процвітати не покладаючи рук.

Приймаючи рішення щодо змісту ресурсних стратегій, потрібно враховувати ще й доступність ресурсів та їх значення для підприємства.

Таблиця 2.2. Етапи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія

Ознака	Вид мети	Характеристика мети
1. В залежності від ступеню досягнення мети	- бажані - життєво-необхідні	Бажана мета діяльності будь-якого підприємства - це отримання максимальних прибутків Життєвонеобхідна мета - отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забезпечують збереження статутного фонду підприємства
2. В залежності від часового фактору	- перспективна - поточна	мета, яка повинна бути досягнута в майбутньому, через 5-10 років мета, досягнення якої необхідне вже сьогодні
3. В залежності від відношення до головної мети підприємства	- кінцеві - проміжні	Головні цілі підприємства завдання, які ставить перед собою підприємство для досягнення головної мети
4. В залежності від оцінки	- кількісні - якісні	Кількісні цілі виражаються певними абсолютними і відносними показниками (об'єм продажу, сума отриманого прибутку, ріст прибуткуна інвестований капітал і т.д.) Якісні цілі виражаються слідуючими показниками: культура обслуговування, соціальний мікроклімат, культура виробництва
5. В залежності від ступеня впливу зовніш- ніх факторів на функціонування підприємства	- цілі, зумовлені змінами у зовніш- ньому середовищі - цілі, не пов'язані із змінами у зовніш- ньому середовищі	Інфляція, зміни податкової політики держави, зміни попиту споживачів Вони, як правило, впливають з невикористаних резервів покращення діяльності підприємства і не потребують додаткового залучення ресурсів
6. В залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів	- цілі підприємства, як суб'єкта ринкових відносин - цілі суспільства, задоволення потреб населення	Отримання прибутків Відповідність обсягу і структури споживчому попиту
7. В залежності від предмету діяльності	- цілі виробництва - цілі комерційної - цілі соціальної - цілі інноваційної - цілі інвестиційної діяльності	Випуск продукції Реалізація товарів Створення сприятливих умов праці Впровадження нових технологій Вкладання коштів в реальні і фінансові Інвестиції
8. В залежності від об'єкту виконання мети	- на рівні групи під-ств - на рівні підприємства - на рівні структурної одиниці	об'єднання підприємство відділ магазину, філіал універмагу

Місія ТОВ «Акваліпс» звучить наступним чином - «Акваліпс» створено з метою забезпечення якісною питною водою нашу країну. Міцною основою для реалізації економічної політики є реально створені для цього організаційні та матеріальні передумови, максимальне задоволення потреб споживача.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку.

Залежність формування основних цілей і завдань в залежності від життєвого циклу підприємства може бути представлена таким чином: Розрізняють наступні види цілей:

- за значенням (головні цілі і другорядні);

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

«Дерево цілей «Акваліпс» , рис. 2.3.1

Найважливішою складовою реалізації місії і цілей підприємства є впровадження нових технологій в процес виробництва, що дозволяє підвищувати рівень якості традиційної лінійки продукції «Акваліпс» і розвивати нові види напоїв з метою задоволення потреб споживачів.

Рис. 2.3.1 «Дерево цілей «Акваліпс»

Ефективний бізнес, який реалізується відповідно до мети у кінцевому результаті приведе до того, що підприємство та інвестор одержать достатній очікуваний прибуток.



2.3 Проведення внутрішнього аналізу. Порівняльний аналіз конкурентів

На ТОВ «Акваліпс» можна охарактеризувати такі 3 типи корпоративних стратегій (базові) (таб. 2.3).

Таблиця 2.3. Характеристика видів базової та альтернативних стратегій.

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1.Стратегія зростання (наступальна)	1. Об'єм продаж. 2. Дохід. 3. Частка ринку. 4.Швидкість зростання.	*Інтесифікація ринку: просунення на нові ринки, розширення при-сутності, географічна експансія. *Диверсифікація: вертикальна, горизон- тальна, побіжна. *Міжфірмове співробіт-ництво та кооперація. *Зовнішньоекономічна діяльність.
2.Стратегія стабілізації (наступально- оборонна)	1.Дохід на об'єм продаж. 2. Дохід на активи. 3. Дохід на акції. 4.Швидкість пожвавлення.	*Економія: ревізія витрат,консолідація, пож- вавлення. *Зрушення: зменьшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансовії діяльності. *Забезпечення сталості: Селективність балансу- вання на ринках, фі- нансова економія.
3.Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: · продуктів та ринків; · фінансового стану; · управління	*Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основні ринки тощо; *Перебудова системи управління; *Фінансова перебудова.

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного повномасштабного аналізу становища ТОВ, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку підприємства.

Оцінка конкурентів за допомогою моделі Портера.

Для ідентифікації та аналізу сприятливих можливостей і небезпек, з якими може зустрітися фірма в галузі, використовується модель Портера, що включає наступні п'ять сил:

1) ризик входу потенційних конкурентів: створює небезпеку прибутковості компанії (якщо цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну і збільшувати доходи) і залежить від висоти бар'єрів входу в галузь;

2) суперництво існуючих в галузі компаній: виявляється під впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту, висоти бар'єрів виходу в галузі;

3) можливість покупців «торгуватися»: представляє загрозу тиску на ціни через потреб у кращій якості або сервісі;

4) тиск з боку постачальників: полягає в їх загрозу підняти ціни, змушуючи компанії знизити кількість продукції, що поставляється, а, отже, і прибуток;

5) загроза появи замінюють продуктів: існування повністю замінюють продуктів - серйозна конкурентна загроза, що обмежує ціни компанії та її прибутковість.

Новими конкурентами можуть бути як новоутворені фірми, так й фірми постачальники, розвиток яких передбачає освоєння виробництва даної продукції. Обсяги споживання, яких настільки великі, що вони бажають виробляти її у своїх виробничих підрозділах., з метою економії витрат. Появи нових конкурентів залежить від вхідних бар'єрів - перешкод, які необхідно подолати входу в галузь.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера та загальні переваги (рис. 2.4.1, 2.4.2) дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні. «Які б не були в сукупності сили, - мета ... знайти і зайняти позицію в галузі, де компанія буде найкраще захищена від впливу цих сил, чи зможе зі свого боку впливати на них.

Рис. 2.4.1 Загальні конкурентні стратегії М. Портера

Рис. 2.4.2 Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера

1.Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмову від обслуговування невеликих обсягів замовлень. Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених Портером «п'яти сил конкуренції»:

- конкуренції в галузі - підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів збиткова;

- споживачів - лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку «сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;

- постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;

- товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок.

2. Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів.

3. Стратегія концентрованого маркетингу передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства.

ТОВ «Акваліпс»- налагодило тісні зв'язки зі своїми постійними споживачами,а також за рахунок якості послуг які воно надає, постійно збільшує свою частку на ринку разових або середніх споживачів. Таким чином можна зробити висновок, що споживачі згідні з ціновою політикою підприємства. Підприємство може утримувати таку політику до моменту, коли на ринок вийде фірма, яка зможе запропонувати споживачеві аналогічну якість за нижчу ціну.

Ризик цієї стратегії у тому, що різниця в цінах на товари спеціалізованих та звичайних фірм може виявитися занадто високою для споживачів порівняно з перевагами. PEST-аналіз тенденцій на рис. 2.4

Таблиця 2.4. PEST-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

ПОЛІТИКА (P)	ЕКОНОМІКА (E)
1. Вибори керівника	1. Загальна характеристика (підйом, спад)
2. Вибори заступника керівника	2. Рівень інфляції
….	3. Рівень курсу гривні
	4. Експортно-імпортна …
n+1 Cценарій №1: політика	n+1 Cценарій №1: економіка
СОЦІУМ (S)	ТЕХНОЛОГІЯ (T)
1. Зміни в базових цінностях	1. Державна технологічна політика
2. Зміни в рівні і стилі життя	2. Значні тенденції в галузі НІОКР
3. Відношення до роботи і відпочинку	3. Нові патенти
4. Демографічні зміни	4. Нові продукти
5. Зміна структури доходів	5. Технологічні зміни в країні

Основним етапом аналізу конкуренції на ринку є оцінка ступеня схильності ринку процесам конкуренції на базі аналізу основних факторів, що обумовлюють інтенсивність конкуренції.

Порівняльний аналіз конкурентів та визначення конкурентної переваги ТОВ»Акваліпс».

Формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить нашій фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку.

Сильна сторона підприємства перетворюється в конкурентну перевагу, якщо вона відтворює показник, який є дуже важливим для даного ринку. Сфери та показники конкурентних переваг відтворені в табл. 2.5

Табл. 2.5. Сфери і показники конкурентних переваг фірми «Криниця»

Сфера конкурентних переваг	Показники конкурентних переваг
Організаційні конкурентні переваги	Рівень мобільності
	Ефективність менеджменту
	Фінансова могутність
Маркетинг	Імідж фірми
	Кількість цільових ринків
		Знання споживачів
	Функціональні конкурентні переваги	Високий рівень сервісногообслуговування
		Якість товарів
Кваліфікація персоналу
Кадри	Досвід практичної діяльності

Інтегральна оцінка конкурентних переваг ТОВ «Акваліпс»

Існують різні методи оцінки конкурентних переваг, які забезпечують конкурентноздатності даного підприємства.

На стадії проектування інтегральну оцінку конкурентних переваг товару чи послуги даної фірми можна спостерігати на рис. 2.4.3



Рис.2.4.3. Схема перетворення конкурентних переваг об'єктів в конкурентноспроможності ТОВ «Акваліпс».

Інтегральний показник конкурентних переваг товару чи послуги характеризує його потенційну конкурентноспроможність. Не всі конкурентні переваги і визначальні їхні фактори можна оцінити кількісно. Якщо це неможливо, то застосовуються експертні методи оцінки як факторів і переваг, так і їхньої вагомості.

Методичні положення визначення конкурентоспроможності «Акваліпс».

Стратегічна мета		Конкурентна перевага
		Низькі витрати	Диференціація
	Увесь сектор	Стратегія лідерства за витратами	Стратегія диференціації
		Стратегія оптимальних витрат
	Окремий сегмент	Сфальцьована стратегія низьких витрат	Сфальцьована стратегія диференціації

Рис. 2.4.4 П'ять базових конкурентних стратегій (за Г. Портером)

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівняння важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів.

І. Показники ефективності виробництва ТОВ «Акваліпс»:

1 Рентабельність продукції - 0,39

2. Коефіцієнт спеціалізації підприємства - 0,25

3. Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості - 0,45

4.Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва - 0,16

5.Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці - 0,55

6.Коефіцієнт якості управління - 0,68

II. Показники, що характеризують фінансовий стан

1. Коефіцієнт автономії - 0,4.

2. Коефіцієнт мобільності коштів - 0,6.

3. Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості - 0,6.

4. Коефіцієнт покриття - 1,9.

5. Коефіцієнт абсолютної ліквідності - 0,4.

6. Коефіцієнт заборгованості - 0,1

7.Рівень стійкості - 0,8.

III. Показники, що характеризують конкурентний потенціал

1. Ефективність технології виробництва - 0,5

2. Ефективність інформаційних ресурсів - 0,4

3. Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу - 0,55

4. Коефіцієнт гнучкості - 0,35