IV. Показники ефективності збуту та просування товару

1.Рентабельність продажу - 0,45

2.Коефіцієнт затовареності готовою продукцією - 0,6

3.Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту - 0,6

V. Показники, що характеризують соціальну ефективність.

1. Професійно-кваліфікаційна структура кадрів - 0,8

2. Рух і стабільність кадрів - 0,35

3.Поліпшення умов праці та охорона здоров'я - 0,6

VI. Показники, що характеризують екологічність виробництва - 0,8

VII. Конкурентоспроможність продукції - 0,7

VIII. Імідж підприємства.

1. Імідж керівника - 0,6

2.Імідж персоналу - 0,5

3.Якість обслуговування - 0,9

4.Досконалість офісу - 0,6

Отже, можна зробити такий висновок, що показники, які використовують для оцінювання конкурентоспроможності нашого підприємства є високими, тобто ТОВ «Акваліпс» займає високу частину ринку і може сміло бути конкурентом для інших компаній.



Розділ 3. Вироблення стратегії підприємства

3.1 Стратегічний аналіз середовища (Аналіз зовнішнього оточення підприємства; Аналіз внутрішнього середовища підприємства; Аналіз конкурентоспроможності підприємства)

ТОВ «Акваліпс» диверсифіковано, тому для проведення аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища доречніше буде використовувати SWOT аналіз.

В загальному SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні впливи відносно даної фірми.

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу даному підприємству завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз сформувати оптимальну маркетингову стратегію ТОВ «Акваліпс» згідно з умовами ринкового середовища.

Аналіз можливостей та загроз.

Можливості для ТОВ «Акваліпс»- це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вони можуть досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Загрози - це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішньогосередовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Сильні та слабкі сторони - визначаються для того щоб оцінити, які необхідно прийняти міри для покращення та вдосконалення компанії з метою іі подальшого процвітання на ринку (таб. 3.1), матриця можливостей (таб. 3.2), матриця погроз (табл. 3.3), портфель сенрендовища (табл. 3.4).



Таблиця 3.1. SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Акваліпс»

SWOT(СВОТ)	Можливості 1.Відсутність потужних конкурентів на даному сегменті ринку 2.Збільшення попиту на продукцію та послуги 3.Розшинення продукції 4.Підвищення рівня законодавчої стабільності 5. Розширення ринків 6. Відчуття престижу клієнтами 3. Митні зміни	Погрози 1.Зменшення попиту на послуги 2.Нерегульованість питань ціноутворення 3. Зниження репутації 4.Поява нової технології виробництва у конкурентів 5.Несприятливі зміни в системі оподаткування
Сильні сторони 1. Якісні матеріали 2.Швидке обслуговування 3.Власний Інтернет магазин 4.Високий рівень сервісного обслуговування 5. Позитивний імідж 6. Висока якість товарів	Завдяки якісним матеріалам збільшується попит на продукцію та послуги	Нерегульованість питань ціноутворення може вплинути на якість закуповуючи матеріали
Слабкі сторони 1.Високі витрати на перевезення 2.Недостатньо інвестицій в маркетинг і рекламу. 3.Контрольована собівартість Перевезень	Високі витрати на перевезення перешкоджають розширенню продукції	Контрольована собівартість зменшує попит на послуги

Таблиця 3.2 - Матриця можливостей

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока імовірність	1.Повністю задоволений попит на продукцію 2.Стійкий попит на продукцію	1.Вдосконалення Менеджменту	1.Невдала поведінка конкурентів
Середня імовірність	1.Вдосконалення обладнання 2. Зниження цін на послуги	1.Розорення і відхід підприємств-виробників	1.Відсутність зарубіжних конкурентів
Низька імовірність	1. Зниження податків і мит 2.Поява нових виробників	1. Зміни переваг Споживачів	1.Державна підтримка підприємства

Таблиця 3.3 - Матриця погроз

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока імовірність	1.Економічна неспроможність клієнтів	1.Несприятлива економічна ситуація в державі	1.Збої в постачаннях продукції	1.Поява нових фірм на ринку 2.Посилення конкуренції
Середня імовірність	1. Зниження рівня життя населення	1.Зростання податків і мит	1.Законодавчи проекти	1.Скачки курсів валют та купівельних переваг
Низька імовірність	1.Зміна якості наданих послуг	1. Зміна рівня Цін	1.Зростання темпів інфляції	1.Погіршення політичної обстановки

Таблиця 3.4 - Профіль середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на організацію В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості Б=АхВхС
1.Можливості... 2.Загрози... 3.Сильні сторони... 4.Слабкі сторони...	2 3 3 2	3 3 3 3	+1 -1 +1 -1	6 -9 9 -6

Завдяки цих оцінок можна зробити висновок, що у ТОВ «Акваліпс» є певні фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення для підприємства й, отже, заслуговують самої серйозної уваги, це «Загрози», а є ті які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості, це «Слабкі сторони».

3.2 Портфельний аналіз підприємства

Результати виконаного стратегічного аналізу дозволяють отримати варіанти стратегій розвитку ТОВ. Портфельний аналіз є основним елементом стратегічного планування і виступає як інструмент стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові і перспективні її напрямки. Основним методом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями.

Проведемо стратегічний аналіз послуг ТОВ «Акваліпс» графічним методом (рис. 3.2.1). Для цього використаємо матричний метод «Бостон консалтинг груп».

ТОВ «Кринична» - Плюс займає 15% ринку; конкурент «Джерельна» -5%

Дохід ТОВ «Акваліпс» за 2014р. - 973тис.грн.

Дохід «Джерельна»за 2014р. - 690тис.грн.

ВДР(наша компанія)=973/690=1,4

ВДР(конкурентна комп.) = 690/973=0,7

Графічний аналіз продукції та послуг методом «Бостон консалтинг груп»

«Зірка» - використання прибутку для підтримки існуючого стану	«Дикі кішки» - інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід з ринку
«Корова» - інтенсифікація маркетингових зусиль для збільшення частки ринку	«Собака» - зменшення зусиль, або продаж

Рис.3.2.1. Графічний аналіз продукції та послуг методом «Бостон консалтинг груп»

«Зірка» - послуги, які користуються виключним попитом (наприклад, ексклюзивні тури). Попит на них зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватися.

«Корова» - це туристичні тури чи послуги, що приносять найбільші прибутки за рахунок своєї масовості. Вони визначають ринкову частку підприємства, попит на них сталий і мало змінюється.

«Собаки» - туристичні послуги, попит на які зменшується, а ринкова частка незначна.

«Дикі кішки» - послуги, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою.

Отже, після проведеного аналізу методом матриці БКГ можемо зробити такий висновок : за результатами аналізу ТОВ «Акваліпс» - є «Зірка», а це означає високий темп росту, висока частка ринку. Послуг яку надає уся компанія приносить значні прибутки та за рахунок цього існує на ринку та процвітає; «Джерельна» - за результатами аналізу є - «Собака», а це значить - низький темп росту, низька частка ринку, тому ця компанія може мати великі прибутки.(підприємство не є досить рентабельним).

Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» («McKinsey» - «General Electric»). Для того щоб встановити ступінь привабливості галузі, необхідно виконати наступні дії.

Встановлюється набір параметрів, за якими буде оцінюватися привабливість галузі. Параметри, які оцінюємо в ТОВ «Акваліпс»: прибутковість галузі, зростання галузі, її розмір, технологічна стабільність.

Кожному з параметрів дається оцінка ступеня його привабливості для компанії в оцінюваної галузі. Оцінка ведеться за п'ятибальною шкалою: 5 - найбільш привабливий, 1 - найменш привабливий параметр.

Оцінка відносної значущості кожного параметра множиться на відповідну оцінку привабливості цього параметра і всі ці твори складаються. У сумі виходить інтегральна оцінка привабливості галузі. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5, а мінімальна - 1.

У табл. 3.5 наведено гіпотетичний приклад розрахунку привабливості галузі.

Таблиця 3.5. Приклад оцінки привабливості галузі

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір	0,1	5	0,1*5=0,5
Темп зростання	0,2	5	0,2*5=1
Технологічна стабільність	0,5	4	0,5*4=2
Зростання галузі(прибуток)	0,3	4	0,3*4=1,2
Оцінка привабливості галузі	0.5+1+2+1.2=4.7

Для того щоб оцінити конкурентну позицію СЕБЕ в їх галузі, застосовується наступна процедура.

1. Для кожної галузі, в якій функціонує фірма, складається список ключових факторів успіху.

2. Розробники визначають відносні ваги факторів, що відображають ступінь їх значимості для досягнення в галузі стійкої конкурентної позиції. Сума ваг повинна дорівнювати одиниці.

3. Для кожної СЕБ (продукту) визначається ступінь її конкурентної сили в галузі по кожному з ключових факторів успіху.

4. Обчислюється узагальнена оцінка конкурентної позиції СЕБ в її галузі. Для цього відносна вага кожного ключового фактору успіху множиться на відповідну оцінку ступеня конкурентної сили стратегічної одиниці бізнесу.

У табл. 3.6. наводиться гіпотетичний приклад розрахунку конкурентної позиції СЕБ в галузі.

Таблиця 3.6. Оцінка конкурентної позиції СОБ в галузі

Ключові фактори успіху	Відносна вага	Оцінка конкурентної сили	Результат
1.Дослідницький потенціал	0.3	5	0,3*5=1,5
2.Витрати виробництва	0.2	3	0,2*3=0,6
3.Якість продукції	0.2	5	0,2*5=1
4.Доля ринку	0.3	4	0,3*4=1,2
Оцінка конкурентної позиції	1.5+0.6+1+1.2=4,3

3.3 Оцінка ефективності розробленої стратегії

Ринкова економіка, «науково-технічний» прогрес, нова техніка і технологія вимагають нових підходів до організації управління підприємства з виготовлення питної води. Ці підходи повинні базуватися на принципово інших схемах роботи: глибокому і всебічному вивченні попиту на даний продукт, досягненні максимального ефекту при повному задоволенні кожного індивідуального замовлення на виготовлення та постачання води,з можливо малими витратами трудових і матеріальних ресурсів.

Ефективність функціонування будь-якого підприємства в першу чергу пов'язана з економічною діяльністю і можливістю якісної оцінки цієї діяльності відповідними показниками з метою аналізу, коригування та адаптації системи в стохастичному процесі постачання та збуту.

Існуючі показники і методи оцінки функціонування ТОВ не враховують динаміки перевізного процесу, тобто не враховують характер взаємодії провізних ємностей (продуктивних сил) з ємністю ринку.

У всьому світі прийнято починати бізнес зі стратегічного планування. На «Акваліпс» також застосовується стратегічне планування, але його суть зводиться до одного: «наша стратегія і все пов'язане з нею повинно нести прибуток». Тільки от куди, дівається споживач і навколишнє середовище незрозуміло. Починаючи справу завжди треба бачити до чого прагнути, якими цілями це можна досягти.

Оцінка вибраної стратегії базується у вигляді аналізу правильності і вірогідності врахування основних факторів, що визначають можливість реалізації стратегії.

Вся процедура оцінки зводиться до одного питання, чи приведе стратегія до досягнення поставлених стратегічних цілей - це і є основний критерій оцінки .

Стратегії повинні оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії скорочено можна позначити термінами: послідовність, узгодженість, здійсненність, перевага, прийнятність.:

- Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається ціллю верхнього рівня, тому вона не повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем цілі нижчого рівня.

Узгодженість з вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці і критичним змінам, що відбуваються в ній.

- Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна переоцінювати доступні ресурси та створювати не вирішувані проблеми в майбутньому.

- Перевага по відношенню до конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення або підтримку конкурентної переваги вибраної області.

- Прийняття рішень за результатами оцінки стратегії. Оцінка повинна забезпечувати раціональність вибору стратегії і сприяти визначенню її дієвості.

В оцінці стратегії існують певні труднощі. Вони можуть бути представлені наступними причинами : необхідна для оцінки стратегії інформація може бути недоступна або доступна в непридатній формі, або надходити несвоєчасно. Оцінка ж стратегії не може бути якісніше інформації, на якій вона заснована; існування значних розбіжностей думки про те, за якими критеріями оцінювати стратегії (табл. 3.9).

Таблиця 3.9. Послідовність розробки стратегічного плану підприємства

Термін надання інформації	Зміст інформації, яка надається	Виконавець, що надає інформацію
Січень - Березень	Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх та внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу)	Відділ стратегічного аналізу
Травень - Червень	Показники зовнішніх та внутрішніх економіч них умов функціонування підприємства	Відділ стратегічного аналізу
Червень - Липень	Прогноз продажу по кожній товарній групі	Відділ маркетингу
Червень - Липень	Кошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння, реконструкцію діючого виробництва або купівлю нового виробництва).	Технічний відділ спільно з бухгалтерією
Серпень - Вересень	Аналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій: розробка прогнозного бюджету	Фінансовий відділ
Жовтень - Листопад	Зведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників, розробка поточних планів на наступний рік	Відділ стратегічного планування
Листопад - Грудень	Затвердження стратегічних і поточних планів, розробка організаційних планів	Вищі органи управління підприємством разом з відділом стратегічного планування та виконавцями

Рекомендації, отримані в результаті стратегічного аналізу, дають змогу визначити декілька варіантів розвитку, а також досягти різних стратегічних цілей. Обрати складові стратегічного набору дозволяє метод сценаріїв. Під сценарієм розвитку ТОВ слід розуміти викладення майбутнього стану підприємства, зумовленого реалізацією певного набору бізнес-стратегій одиниць господарського портфеля.

Алгоритм моделювання стратегії розвитку дозволяє здійснювати автоматизоване та швидке навчання нових співробітників технології розробки стратегії; дає змогу виконувати попереднє моделювання будь-якого, у тому числі нового напрямку діяльності; результати розрахунків є базою для розробки перспективних планів та ін.

Розроблена стратегія розвитку орієнтована на ринок нашої країни. Існуюча організаційна структура не дозволяє повною мірою реалізувати дану стратегію. Це пов'язано з тим, що виробництво продукції, як основні виробничі підрозділи підприємства, формуються за принципом технологічної єдності рухомого складу та не орієнтовані на елементи ринкової структури. Реорганізація служби експлуатації дозволить виділити СОБ, підставою для їх організації є потреби клієнтів. Децентралізація дозволить передати ініціативу прийняття стратегічних управлінських рішень керівникам СОБ.



Висновки

Аналізуючи результат виконаної роботи, можна зробити певні висновки. Визначення основних переваг та недоліків здійснення процесу диверсифікації підприємства є важливим для вибору вірної стратегії розвитку, для визначення точного часу початку втілення стратегії, якщо рішення про впровадження стратегії диверсифікації вже прийнято. Таким чином, підприємство повинно здійснювати диверсифікацію з найбільшою для себе вигодою і найменшим ризиком, тобто вибрати оптимальний варіант вкладення капіталу із максимально можливим прибутком і забезпеченням фінансової стійкості підприємства. Для цього і враховуються усі переваги та недоліки цього процесу. Важливим моментом також є з'ясування основних чинників успіху та невдач, які визначають успішне проведення диверсифікації діяльності підприємства.

Незважаючи на те, що оновлення виробничої діяльності є доволі складним процесом, воно виступає одним з перспективних напрямів розвитку підприємства.

Маркетингова стратегія диверсифікації діяльності підприємств дозволяє за допомогою розроблених і впроваджених методичних підходів приймати обґрунтовані управлінські рішення щодо його здійснення та має істотне значення для розвитку підприємств.

Розв'язання наукової задачі дає можливість зробити такі висновки:

1. Аналіз функціонування та розвитку підприємств з виготовлення напоїв на основі різних методів визначення техніко-економічних показників свідчить про те, що вони не повною мірою враховують пріоритети розвитку, що характерні для виробничих систем на сучасному рівні, і які відкривають принципово нові можливості до визначення стратегічних напрямків їх розвитку на основі диверсифікації їх діяльності.

2. Проблема вибору оптимальних стратегій розвитку підприємств вивчена недостатньо. Тому розробка відповідних методичних засад з використанням економіко-математичних моделей є актуальною. Вони дозволяють не тільки вибрати наближену до оптимальної стратегію розвитку, а й виявити «вузькі місця» у роботі функціональних підрозділів підприємства. Результати виконаної роботи показали, що найбільш прийнятним методом дослідження в зазначеній області є метод імітаційного моделювання за допомогою комп'ютера, який зарекомендував себе як один з найбільш ефективних і виправданих у застосуванні його до аналізу виробничих систем.

3. В даний час відсутній єдиний підхід до категорій стійкого, збалансованого, стабільного, ефективного диверсифікаційного розвитку підприємства, що унеможливлює вирішення проблеми підвищення його ефективної діяльності з єдиних методичних позицій. Необхідні єдині методичні підходи для формування стратегій розвитку підприємств,які займаються виготовленням аналогічної продукції,тобто питної води та напоїв з різними смаками. Стратегії диверсифікації діяльності підприємств з виготовлення напоїв є основою стратегічного управління їх розвитком. Важливість визначення стратегій, а також їх корисність полягає в тому, що в них системно розглядаються стан та шляхи подальшого розвитку незалежно від форм власності, розміру підприємства, його структури та складу.

4. Визначені найбільш суттєві фактори впливу на розвиток виробничих систем типу підприємства з виготовлення та постачання питної води, до яких відносяться організаційні, матеріально-технічні, конкурентні, фінансові та методи стратегічного планування. Врахування визначених факторів та методів є основою розробки стратегій диверсифікованого розвитку.

5. В якості концептуального підходу до вирішення проблеми розвитку підприємств потрібен методичний підхід, суть якого полягає в розробці імітаційної моделі функціонування виробничого підприємства, яка дає можливість провести моделювання різних стратегій управління розвитком, а також визначити стратегічні напрямки удосконалення роботи, різних структур, складу та реалізації виробничої функції в навколишньому середовищі.

6. За результатами РГР розроблені методичні та практичні рекомендації по визначенню найбільш ефективної стратегії розвитку підприємства, яка полягає в диверсифікації виробництва за рахунок надання транспортних послуг в міському перевезенні пасажирів.

7. Виходячи з дослідження підприємства як виробничої системи розроблено методичні засади використання багатомірної комплексної оцінки економічної ефективності стратегій диверсифікації діяльності, що дозволила оцінити не тільки очікувану ефективність визначених стратегій, але й вибрати найбільш результативну стратегію з декількох альтернативних.



Список використаної літератури

1. Ансофф И. М. Стратегическое управление (пер. с англ): Экономика 1989 -519 с.

2. Бєлявцев М.І., Іваненко Л.М. Маркетинг: Навч. посіб. - К.: Центр навч. літ., 2005. - 328 с.

3. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг: Навч. посіб. у тестах. - Видавництво 2-ге, доп. і перероб. - К.: КНЕУ, 2004. - 392 с.

4. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. С.Петербург «Специальная література». 1995 -414 с.

5. Ілляшенко С.М., Баскакова М.Ю. Маркетингові дослідження: Навч. посіб / За ред. С.М. Ілляшенка. - К.: Центр навч. літ., 2006. - 192 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. О.С.-М.: Издательство МГУ, 1995 - 252 с.

7. Дикань В.Л. Стратегічне управління [текст] : навч. Посіб./ В.Л.Дикань, В.О.Зубенко, О.В.Маковоз, І.В.Токмакова, О.В.Шраменко - К.: «Центр учбової літератури», 2013. - 272с.

8. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. К.: Стратегічне управління «ЦУЛ», 2003 - 395с.

9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - М., СПб., К.: Издат. дом «Вильямс», 2000. - 944 с.

10. Липчук В.В., Дудяк А.П., Бугіль С.Я. Маркетинг: основи теорії та практики. Навч. посіб. / За заг. ред. В.В. Липчука. - Львів: «Новий світ-2000»; «Магнолія плюс» - 2003. - 228 с.

11. Левченко О.П. Классификация стратегий предприятия по уровням принятия стратегических решений // Економіка транспортного комплексу. Вип. 6. - Харків: ХНАДУ. - 2003. - С. 52-56.

12. Левченко О.П. Структура стратегического анализа деятельности АТП // Розвиток методів управління та господарювання на транспорті: Зб.наук.праць. - Випуск 19. - Одеса: ОНМУ, 2004. - С.153-158.

13. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент К.: „УВПК „Екс об”, 2002 - 560с.

14. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством К.: Київ. нац. торг. - екон. ун - т, 2002. - 302с.

15. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг: підручник. -друге, доп. і випр. вид. - К.: КНЕУ, 2001. -387 с.

16. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероблене - К.: Знання, 2006 - 327 с.

17. Гладіна Е.А., Медведєв М.І. Альбом наочних посібників з маркетингу: Учеб. Посібник. М:.

18.Григорчук Т. В. «Маркетинг. Частина друга», виданий Університетом «Україна», 2007 року (м. Київ).



Додаток А

	Коди
		Дата (рік, місяць, число)	01.01.2016
Підприємство	ТОВ «АКВАЛІПС»	за ЄДРПОУ	06228596
Територія		за КОАТУУ	8036100000
Організаційно-правова форма господарювання	Товариство з обмеженою відповідальністю	за КОПФГ	230
Орган державного управління		за СПОДУ
Вид економічної діяльності	Виготовлення питної води	за КВЕД	49.41
Середня кількість працівників	210
Одиниця виміру	тис. грн.
Адреса	Антонця,12 Б, м.Полтава 04503, (077) 206-06-88
Складено (зробити позначку «v» у відповідній клітинці):
за положеннями (стандартами бухгалтерського обліку)
за міжнародними стандартами фінансової звітності	v

БАЛАНС ПІДПРИЄМСТВА на 31.12.2015

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:	1000	4	8
первісна вартість	1001	13	20
накопичена амортизація	1002	9	12
Незавершені капітальні інвестиції	1005	0	0
Основні засоби:	1010	7644	6875
первісна вартість	1011	27047	25957
Знос	1012	19403	19082
Інвестиційна нерухомість:	1015	0	0
первісна вартість	1016	0	0
Знос	1017	0	0
Довгострокові біологічні активи:	1020	0	0
первісна вартість	1021	0	0
накопичена амортизація	1022	0	0
Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	1030	0	0
інші фінансові інвестиції	1035	0	0
Довгострокова дебіторська заборгованість	1040	16421	16421
Відстрочені податкові активи	1045	873	816
Будвіл	1050	0	0
Відстрочені активізаційні витрати	1060	0	0
Залишок коштів у централізованих страхових резервних фондах	1065	0	0
Інші необоротні активи	1090	0	0
Усього за розділом I	1095	24942	24120
II. Оборотні активи
Запаси	1100	682	586
Виробничі запаси	1101	682	586
Незавершене виробництво	1102	0	0
Готова продукція	1103	0	0
Товари	1104	0	0
Поточні біологічні активи	1110	0	0
Депозити перестрахування	1115	0	0
Векселі одержані	1120	0	0
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги	1125	2342	3371
Дебіторська заборгованість за розрахунками: за виданими авансами	1130	185	137
з бюджетом	1135	1	1
у тому числі з податку на прибуток	1136	0	0
з нарахованих доходів	1140	0	0
із внутрішніх розрахунків	1145	0	0
Інша поточна дебіторська заборгованість	1155	222	1124
Поточні фінансові інвестиції	1160	0	0
Гроші та їх еквіваленти	1165	2039	2275
Готівка	1166	0	0
Рахунки в банках	1167	2039	2275
Витрати майбутніх періодів	1170	0	0
Частка перестраховика у страхових рез-вах	1180	0	0
у тому числі в: резервах довгострокових зобов'язань	1181	0	0
резервах збитків або резервах належних виплат	1182	0	0
резервах незароблених премій	1183	0	0
інших страхових резервах	1184	0	0
Інші оборотні активи	1190	20	39
Усього за розділом II	1195	5491	7533
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття	1200	0	0
Баланс	1300	30433	31653

Пасив	Код рядка	На початок звітн. пер-ду	На кінець звітн. пер-ду
1	2	3	4
I. Власний капітал
Зареєстрований (пайовий) капітал	1400	986	986
Внески до незареєстрованого статутного капіталу	1401	0	0
Капітал у дооцінках	1405	1743	1743
Додатковий капітал	1410	6185	6185
Емісійний дохід	1411	12	12
Накопичені курсові різниці	1412	0	0
Резервний капітал	1415	246	246
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	1420	19939	20749
Неоплачений капітал	1425	0	0
Вилучений капітал	1430	0	0
Інші резерви	1435	0	0
Усього за розділом I	1495	29099	29909
II. Довгострокові зобов'язання і забезпечення
Відстрочені податкові зобов'язання	1500	0	0
Пенсійні зобов'язання	1505	0	0
Довгострокові кредити банків	1510	0	0
Інші довгострокові зобов'язання	1515	0	0
Довгострокові забезпечення	1520	374	555
Довгострокові забезпечення витрат персоналу	1521	374	555
Цільове фінансування	1525	0	0
Благодійна допомога	1526	0	0
Страхові резерви, у тому числі:	1530	0	0
резерв довгострокових зобов'язань; (на початок звітного періоду)	1531	0	0
резерв збитків або резерв належних виплат; (на початок звітного періоду)	1532	0	0
резерв незароблен.премій; (початок звітн. періоду)	1533	0	0
інші страхові резерви; (на початок звітн.періоду)	1534	0	0
Інвестиційні контракти;	1535	0	0
Призовий фонд	1540	0	0
Резерв на виплату джек-поту	1545	0	0
Усього за розділом II	1595	374	555
IІІ. Поточні зобов'язання і забезпечення
Короткострокові кредити банків	1600	0	0
Векселі видані	1605	0	0
Поточна кредиторська заборгованість: за довгостроковими зобов'язаннями	1610	0	0
за товари, роботи, послуги	1615	67	55
за розрахунками з бюджетом	1620	323	387
за у тому числі з податку на прибуток	1621	0	0
за розрахунками зі страхування	1625	103	145
за розрахунками з оплати праці	1630	223	296
за одержаними авансами	1635	120	237
за розрахунками з учасниками	1640	0	0
із внутрішніх розрахунків	1645	0	0
за страховою діяльністю	1650	0	0
Поточні забезпечення	1660	0	0
Доходи майбутніх періодів	1665	0	0
Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків	1670	0	0
Інші поточні зобов'язання	1690	124	69
Усього за розділом IІІ	1695	960	1189
ІV. Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та групами вибуття	1700	0	0
V. Чиста вартість активів недержавного пенсійного фонду	1800	0	0
Баланс	1900	30433	31653

Додаток Б

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 12 місяців 2015 р.

I. Фінансові результати

Стаття	Код рядка	За звітний період	За аналогічний період попереднього року
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	2000	14029	13994
Чисті зароблені страхові премії	2010	0	0
Премії підписані, валова сума	2011	0	0
Премії, передані у перестрахування	2012	0	0
Зміна резерву незароблених премій, валова сума	2013	0	0
Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених премій	2014	0	0
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	2050	( 13774 )	( 14151 )
Чисті понесені збитки за страховими Виплатами	2070	( 0 )	( 0 )
Валовий: Прибуток	2090	255	0
Збиток	2095	( 0 )	( 157 )
Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових зобов'язань	2105	0	0
Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів	2110	0	0
Зміна інших страхових резервів, валова сума	2111	0	0
Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах	2112	0	0
Інші операційні доходи	2120	6449	6014
Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю	2121	0	0
Дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції	2122	0	0
Адміністративні витрати	2130	( 4943 )	( 5032 )
Витрати на збут	2150	( 2 )	( 4 )
Інші операційні витрати	2180	( 1062 )	( 935 )
Витрат від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю	2181	( 0 )	( 0 )
Витрат від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції	2182	( 0 )	( 0 )
Фінансовий результат від операційної діяльності: прибуток	2190	697	0
Збиток	2195	( 0 )	( 114 )
Дохід від участі в капіталі	2200	0	0
Інші фінансові доходи	2220	148	295
Інші доходи	2240	22	29
Дохід від благодійної допомоги	2241	0	0
Фінансові витрати	2250	( 0 )	( 0 )
Втрати від участі в капіталі	2255	( 0 )	( 0 )
Інші витрати	2270	( 0 )	( 0 )
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті	2275	0	0
Фінансовий результат до оподаткування: Прибуток	2290	867	210
Збиток	2295	( 0 )	( 0 )
Витрати (дохід) з податку на прибуток	2300	-57	-326
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після оподаткування	2305	0	0
Чистий фінансовий результат: Прибуток	2350	810	0
Збиток	2355	( 0 )	( 116 )

II. Сукупний дохід

Стаття	Код рядка	За звітний період	За аналогічний період попереднього року
Дооцінка (уцінка) необоротних активів	2400	0	0
Дооцінка (уцінка) фінансових Інструментів	2405	0	0
Накопичені курсові різниці	2410	0	0
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств	2415	0	0
Інший сукупний дохід	2445	0	0
Інший сукупний дохід до оподаткування	2450	0	0
Податок на прибуток, пов'язаний з іншим сукупним доходом	2455	0	0
Інший сукупний дохід після оподаткування	2460	0	0
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460)	2465	810	-116

III. Елементи операційних витрат

Матеріальні затрати	2500	7307	7815
Витрати на оплату праці	2505	5737	5390
Відрахування на соціальні заходи	2510	2109	1852
Амортизація	2515	797	1161
Інші операційні витрати	2520	3097	3278
Разом	2550	19047	19496

IV. Розрахунок показників прибутковості акцій

Середньорічна кількість простих акцій	2600	3943920	3943920
Скоригована середньорічна кількість простих акцій	2605	3943920	3943920
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію	2610	0.21	-0.03
Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію	2615	0.21	-0.03
Дивіденди на одну просту акцію	2650	0	0



Додаток В

Звіт про рух грошових коштів (за прямим методом) за 12 місяців 2015 р.

Стаття	Код рядка	За звітний період	За аналогічний період попереднього року
1	2	3	4
I. Рух коштів у результаті операційної діяльності
Надходження від: Реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	3000	16269	23355
Повернення податків і зборів	3005	0	0
у тому числі податку на додану вартість	3006	0	0
Цільового фінансування	3010	174	197
Надходження від отримання субсидій, дотацій	3011	0	0
Надходження авансів від покупців і замовників	3015	237	120
Надходження від повернення авансів	3020	1	317
Надходження від відсотків за залишками коштів на поточних рахунках	3025	148	0
Надходження від боржників неустойки (штрафів, пені)	3035	0	1
Надходження від операційної оренди	3040	5823	0
Надходження від отримання роялті, авторських винагород	3045	0	0
Надходження від страхових премій	3050	0	0
Надходження фінансових установ від повернення позик	3055	10	0
Інші надходження	3095	90	5
Витрачання на оплату: Товарів (робіт, послуг)	3100	( 10468 )	( 11288 )
Праці	3105	( 4475 )	( 4566 )
Відрахувань на соціальні заходи	3110	( 2237 )	( 2292 )
Зобов'язань з податків і зборів	3115	( 4373 )	( 3860 )
Витрачання на оплату зобов'язань з податку на прибуток	3116	( 0 )	( 0 )
Витрачання на оплату зобов'язань з податку на додану вартість	3117	( 2322 )	( 1836 )
Витрачання на оплату зобов'язань з інших податків і зборів	3118	( 2050 )	( 2024 )
Витрачання на оплату авансів	3135	( 55 )	( 181 )
Витрачання на оплату повернення авансів/td>	3140	( 0 )	( 3 )
Витрачання на оплату цільових внесків	3145	( 0 )	( 0 )
Витрачання на оплату зобов'язань за страховими контрактами	3150	( 200 )	( 0 )
Витрачання фінансових установ на надання позик	3155	( 0 )	( 0 )
Інші витрачання	3190	( 1379 )	( 3317 )
Чистий рух коштів від операційної діяльності	3195	-435	-1512
II. Рух коштів у результаті інвестиційної Діяльності
Надходження від реалізації:фінансових інвестицій	3200	0	0
необоротних активів	3205	701	1081
Надходження від отриманих: Відсотків	3215	0	295
Дивідендів	3220	0	0
Надходження від деривативів	3225	0	0
Надходження від погашення позик	3230	0	0
Надходження від вибуття дочірнього підпр-ва та іншої господарської одиниці	3235	0	0
Інші надходження	3250	0	0
Витрачання на придбання: фінансових інвестицій	3255	( 0 )	( 0 )
необоротних активів	3260	( 30 )	( 785 )
Виплати за деривативами	3270	( 0 )	( 0 )
Витрачання на надання позик	3275	( 0 )	( 0 )
Витрачання на придбання дочірнього підпр-ва та іншої господар. одиниці	3280	( 0 )	( 0 )
Інші платежі	3290	( 0 )	( 0 )
Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності	3295	671	591
III. Рух коштів у результаті фінанс. діяльн.
Надходження від: Власного капіталу	3300	0	0
Отримання позик	3305	0	0
Надходження від продажу частки в дочірньому підприємстві	3310	0	0
Інші надходження	3340	0	0
Витрачання на: Викуп власних акцій	3345	( 0 )	( 0 )
Погашення позик	3350	( 0 )	( 0 )
Сплату дивідендів	3355	( 0 )	( 0 )
Витрачання на сплату відсотків	3360	( 0 )	( 0 )
Витрачання на сплату заборгованості з фінансової оренди	3365	( 0 )	( 0 )
Витрачання на придбання частки в дочірньому підприємстві	3370	( 0 )	( 0 )
Витрачання на виплати неконтрольованим часткам у дочірніх підприємствах	3375	( 0 )	( 0 )
Інші платежі	3390	( 0 )	( 811 )
Чистий рух коштів від фінансової діяльності	3395	0	-811
Чистий рух грошових коштів звітн. періоду	3400	236	-1732
Залишок коштів на початок року	3405	2039	3771
Вплив зміни валютн.курсів на залиш.коштів	3410	0	0
Залишок коштів на кінець року	3415	2275	2039

Размещено на Allbest.ru