Розробка підприємницького проекту забезпечення конкурентних переваг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти системи інновацій персоналу малого підприємництва

1.1 Теоретичні основи мотивації малого підприємництва

1.2 Основні види системи мотивації персоналу

1.3 Шляхи підвищення мотивації

Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ПАТ «Харків'янка»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Харків'янка»

2.2 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ПАТ «Харків'янка»

2.3 Аналіз основних економічних показників підприємства

2.4 Аналіз конкурентоспроможності підприємства

Розділ 3. Розробка заходiв щодо вдосконалення мотивації персоналу малого підприємництва

3.1 Прогноз ринку кондитерських виробів

3.2. Заходи щодо вдосконалення мотивації персоналу малого підприємництва

Список використаної літератури



Вступ

Формування та подальший розвиток ринкових відносин в Україні зумовлює специфіку діяльності підприємств, умов їх функціонування, оскільки підвищується рівень невизначеності, ризику, посилюється конкуренція, стає необхідністю вміння пристосовуватись до економічної ситуації, яка постійно змінюється.

Перехід до ринкових відносин, особливості становлення ринку в Україні, складні тенденції в реалізації методів і засобів державного регулювання в економіці перехідного періоду обумовили необхідність пильної уваги до підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Споживачі впливають на інтереси конкуруючих підприємств за допомогою спеціальних засобів впливу на ринок, що приводить до зниження цін, підвищення якості продукції, розширення її асортименту, збільшення кількості і якості товарів, які споживаються.

Саме тому тема курсової роботи «Розробка підприємницького проекту забезпечення конкурентних переваг» є досить актуальною.

В роботі досліджується підприємство ПАТ «Харків'янка», яка у 2015 році стала працювати гірше, ніж у минулому році.

Мета роботи є дослідження теоретичних аспектів системи інновацій персоналу малого підприємництва.

Предметом дослідження є теоретико-методичні засади забезпечення конкурентних переваг сучасного підприємництва.

Об'єктом дослідження є процес розробки підприємницького проекту для забезпечення конкурентних переваг підприємства.

Завдання роботи:

1) розглянути основні теоретичні та методичні аспекти конкурентоспроможності підприємництва;

2) оцінити стан підприємництва на сьогоднішній день та виявити шляхи підвищення конкурентоспроможності;

3) проаналізувати та систематизувати основні методи підвищення конкурентоспроможності та обрати ефективні для досліджуємого підприємства.

В першому розділі приділяється увага теоретичним складовим конкурентних переваг підприємства. Визначаються методи оцінки конкурентоспроможності підприємницької діяльності.

В другому розділі проводиться аналіз виробничої діяльності підприємства, проводиться аналіз внутрішніх та зовнішніх факторів діяльності, проводиться аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності та аналіз конкурентоспроможності ПАТ «Харків'янка».

В третьому розділі проведений аналіз ринку та заходи щодо підвищення конкурентоспроможності та конкурентних переваг підприємства.

Інформаційна база роботи - підручники, дані статистики, наукові статті, наукові публікації, ресурси мережі Інтернет, статистичні данні.



Розділ 1. Теоретичні аспекти системи інновацій персоналу малого підприємництва

1.1 Теоретичні основи мотивації малого підприємництва

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні - це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1)усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2)розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Мотивація персоналу на сьогодні характеризується відсутністю налагодженої системи організаційних, соціально-економічних моделей і механізмів регулювання та розвитку, оскільки учасники трудових відносин не є рівноправними партнерами. У зв'язку з цим процес мотивації персоналу потребує удосконалення з урахуванням існуючих на підприємстві соціальних ресурсів і сформованих у працівника соціально-економічних потреб.

Проблема мотивації працівника досить широко розглядається сьогодні в науковій літературі. Однак спроби пристосувати класичні теорії мотивації до сучасності багато в чому не систематизовані, що ускладнює практичне використання технологій, засобівта методів мотивації.

Складність практичної організації системи мотивації персоналу визначається також незначною вивченістю особливостей мотивації працівників, зайнятих вокремих галузях економіки й видах виробництва. Певну допомогу у вивчення структури мотивів і стимулів працівника можуть надати відповідні соціальні дослідження сучасних особливостей і тенденцій розвитку мотиваційної сфери трудової діяльності.

В табл. 1.1 наведений перелік поняття мотивації.

Таблиця 1.1 - Визначення поняття “мотивація” сучасними науковцями

Автор	Визначення
Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А.	Мотивація являє собою процес спонукання себе та інших до певної діяльності, спрямованої на досягнення особистих цілей або ж цілей організації
Коваленко М.А., Грузнов І.І., Сухомлин Л.Є.	Мотивація-сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій
Діденко В.М.	Мотивація-причина, яка спонукає економічного суб'єкта до діяльності для досягнення певної мети, наявність інтересу до цієї діяльності і способи її реалізації
Крамаренко В.И.	Мотивація-сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення визначених цілей
Робінс С.П., ДеЧенцо Д.А.	Мотивація-готовність індивіда докладати максимум зусиль для досягнення цілей організації за умови, що ці зусилля зможуть забезпечити йому задоволення певної особистої потреби
Зенирова А.	Мотивація-процес впливу на людину з метою здійснення нею певних дій шляхом пробудження в неї тих чи інших мотивів

Узагальнюючи вище зазначений матеріал, маємо, що автори розглядають мотивацію, як процес впливу на людину з метою здійснення дій шляхом пробудження в неї тих чи інших мотивів.

Основні задачі мотивації:

1) формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

2) навчання персоналу і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі;

3) формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

1) процесу мотивації в організаціях;

2) індивідуальної і групової мотивації, якщо така є;

3) змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Першим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, такзвана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно- командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначноїзмістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різнихпричинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського фактору з'явилися психологічні методи мотивації.

У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою.

Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь.

Відчуття нестачі має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Далі необхідно розглянути основні види системи мотивації персоналу.

Якість роботи, що виконується визначається не тільки здібностями персоналу, але й мотивацією працівника застосовувати свої здібності і розкривати свій потенціал.

Мотивація - це внутрішні властивості людини, складова частина характеру, пов'язана з його інтересами і визначаюча його поведінку в організації.

Мотивація направлена на задоволення вимог та очікувань працівників.

Задоволення вимог та очікувань працівників, як правило:

1) економічна винагорода( оплата праці, матеріальне заохочення, забезпечення безпеки праці, дотримання прав робітників тощо);

2) внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність, можливістьподальшого росту та ін.);

3) соціальні взаємовідносини (оточуюче середовище, взаємна підтримка.

Належність до тієї або іншої групи, статус, соціальна підтримка тощо.).

Досліджень про поведінку працівників на виробництві дуже багато. Основні теорії мотивації відображені в табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Теорія	Автор або головний послідовник	Основні концепції
Класична	Фредерік В Тейлор	Люди будуть в значній мірі зацікавлені в праці, якщо їх винагорода (матеріальна) буде тісно пов'язана з результатами праці.
Теорія потреб	Абрахаам Х. Маслоу	Коли основні фізіологічні потреби задоволені, потреби більш високого порядку стають домінуючими і повинні бути враховані при мотивації вчинків..
Теорія людських відносин	Ренсіс Лікерт	Керівник є ключовим фактором мотивації. Він повинен дати відчути робітнику, що той являється членом колективу і займає в ньому важливе місце.
Теорія очікувань	Віктор Вруум	Мотивація робітника залежить від того, що він очікує від тих речей, які являються важливими для нього в якості нагороди за його чудову роботу (поведінку).
Фактор «2»	Фредерік Херцберг	Фактори підтримки (умови праці) можуть викликати у робітника почуття незадоволеності, але вони не являються головними мотивуючими факторами. До останніх відносяться потреби більш високого порядку, такі як суспільне визнання, робота сама по собі та можливість росту.
Теорія X і Y	Дуглас Мак-Грегор	Умови передбачають, що декотрі індивідууми не люблять працювати. Такі люди можуть добре працювати тільки під наглядом.( теоріяX). Інші самі мотивують для себе потребу працювати та знаходять внутрішнє задоволення в праці, якщо для цього створені необхідні умови (теорія Y).
Теорія установки цілей	Едвін. А. Локе	Свідомі потреби особистості визначають її дії .Ціль буде впливати на зусилля та вливати на вибір поведінки.
Теорія потреби досягнення	Девід. Ц. Мак- Клеланд	Шляхом встановлення порядку винагороди (визнання, просування по службі, досягнення певного службового становища тощо) та підсилення очікування, що винагорода буде результатом кращої поведінки (роботи), можна підсилити мотивацію більш продуктивної та якісної роботи.
Теорія зміни поведінки	Б.Ф. Скінер	Поведінка може бути керованою, уточненою та зміненою завдяки певним змінам в системі заохочень.
Справедливість Гуманітарний обмін	Д. Стейсі Адамс	Основним джерелом мотивації праці є справедливість, якої робітник очікуєзустріти в трудовому колективі.

Результат діяльності підприємства значною мірою залежить від формування системи мотивації персоналу, яка полягає у здійсненні об'єктивної кількісної та якісної оцінки трудової активності працівника і визначенні відповідної винагороди.

Винагорода може бути моральна та матеріальна, форми і розмір її мають відповідати затраченим зусиллям. І лише тоді можна говорити про спонукальні мотиви до подальшої ефективної роботи працівника.

Однією з потреб кожної людини є потреба у вільному часі й сприятливому режимі робочого часу з урахуванням цього до пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності управлінців відносять регулювання робочого часу та заохочення їх вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки в практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу запроваджено ряд моделей гнучкої організації робочого часу з індивідуалізацією їх застосування та з метою підвищення ролі вільного часу.

Основними підходами до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом є:

1) надання додаткового вільного часу. Цей засіб мотивації управлінської праці реалізується через зміну тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх подрібненням на певні частини (наприклад, надання їх влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень тощо. Практика свідчить про значний ефект від надання додаткових відпусток як компенсації за специфічні умови праці та за досягнуті результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних. Але користуватись нетрадиційними формами регулювання робочого й вільного часу слід обмежено з огляду на те, що їх застосування може породжувати проблеми організаційно-економічного характеру;

2) перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Він реалізується через надання працівникові управлінського апарату можливості особисто визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня за умови дотримання місячної норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм, збереження нормального ходу виробничого процесу. Найпоширенішою формою регулювання робочого часу є гнучкий або ступінчастий графік.

Численні дослідження й спостереження свідчать, що за високого рівня кваліфікації працівників і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності управлінської праці.

При цьому стають другорядними проблеми, пов'язані з невиходом на роботу через захворювання, сімейні чи інші непередбачені обставини.

Завдякизастосуваннюгнучкихграфіківпрацівники управління індивідуально координують професійні, особисті інтереси та обов'язки. Проте набутий ступінь свободи щодо розпорядження робочим часом передбачає наявність високої самоорганізації й підвищення їх особистої відповідальності.

1.2 Основні види системи мотивації персоналу

Мотивація ділиться на такі види:

1)матеріальна мотивація;

2)нематеріальна мотивація.

Кожна з цих категорій ділитися ще на кілька видів.

Види нематеріальної мотивації:

1)можливість кар'єрного росту;

2)можливість організації гнучкого графіка роботи;

3)наявність права голосу при прийнятті важливих для підприємства рішень.

Отже нижче узагальнимо види матеріальної мотивації.

Види матеріальної мотивації:

1)пряма - премії, відрядна оплата праці, подарунки;

2)непряма - харчування на підприємстві, пільги при придбанні житла, пільги на проїзд.

Професійний праця покликаний задовольняти не тільки біологічні, але і соціальні потреби, адже крім заробляння грошей, людина прагне ще й налагодити з усіма хороші взаємини, сформувати про себе хорошу думку.

Залежно від джерела до видів мотивації відносяться також:

1)зовнішня мотивація - спонукання до дії виникає як результат, яких те подій;

2)внутрішня мотивація - спонукання до дій виникає не внаслідок впливу зовнішніх факторів, а із за змісту самої діяльності.

У більшості випадків працівники самі обирають ті причини, які спонукають їх працювати в організації. Вони визначають свої потреби, мотиви, побажання щодо посад і організації робочих місць. Через це дуже важко знайти до кожного правильний підхід і визначити індивідуальну ефективну систему мотивації персоналу в організації. Важливо зазначити, що матеріальна мотивація дещо поступається нематеріальній. Працівники вважають наявність матеріальної мотивації як таке, що повинно бути і звертають все більшу увагу на додаткові бонуси, які їм пропонує роботодавець.

Система винагород виходить зі стратегії і цілейпідприємництва, які передбачають в себе заходи щодо матеріального стимулювання працівників у довгостроковій перспективі, оскільки роботодавець не може підняти один раз заробітну плату і тримати цей рівень кілька років, тому що така мотивація не спрацює. Потрібно час від часу регулювати рівень заробітної плати і премій, щоб не було звикання з боку працівників і сприйняття цього як належне. Також постійне підвищення адміністрацією матеріальних стимулів не призводить до гарних результатів, адже мотивація не може постійно зростати. Вона доходить до певного рівня, починає спадати, а потім її рівень знову підвищується. Це стосується як матеріальної, так і нематеріальної мотивації персоналу.

1.3 Шляхи підвищення мотивації

Одержання нового місця роботи, зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає у нього бажання проявити себе якнайкраще. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють, поважають, він розчаровується у роботі.

З економічного погляду, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, отже, потрібно використовувати максимально ефективно. Тут є моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми створює нову: що є ідеальна робота для підлеглих.

Не слід йти до надмірної специфічності і оригінальності. Врахувати розбіжність у смаки та особистих думках кожного вдається рідко саме тому керівник, прагне підвищенню інтегральної продуктивності. Ось лише деякі чинники, що забезпечують керівнику злагоду і підтримку максимальної кількості своїх підлеглих.

Ідеальна робота:

1) мати цілісність (спричинить певному результату);

2) оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною робота;

3) дозволяти службовцю приймати рішення, необхідних виконання поставленої їх завданням;

4)забезпечувати зворотний зв'язку з працівником;

5)приносити справедливе з погляду працівника винагороду;

Спроектована відповідність до цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення підлеглого. Такий потужний мотиваційний чинник стимулює якісне виконання роботи, а як і стимулює до виконання складнішою роботи.

Основне завдання підвищення мотивації праці підприємства є розробка системи матеріального і нематеріального стимулювання.

Цілі розробки і впровадження системи матеріального і нематеріального стимулювання персоналу такі:

1) підвищення доходів бізнесу і виконання виробничих та фінансових планів;

2) підвищення якості продуктів та надаваних послуг компанії;

3) підвищення зацікавленості співробітників в ефективному праці;

4) спонукання персоналу підприємства працювати з найбільшим ефектом за мінімальні гроші при стійкою впевненості у адекватності одержуваного винагороди і невідворотність заслуженого покарання у персоналу;

5) підтримку зацікавленості співробітників у успішне проведення можливих структурних перетворень для підприємства;

6) стимулювання висококваліфікованого праці персоналу різних категорій;

7) залучення і утримання висококваліфікованих фахівців;

8) розвиток таких якостей персоналу, як ініціатива, лояльність і "відданість компанії;

9) підвищення якості прийняття управлінські рішення вищим управляючим складом підприємства, сприяють зростанню ефективності компанії, у цілому та скорочення витрат;

10) зміцнення дисципліни працівників, лояльність до компанії та солідарну відповідальність персоналу;

11) прояснення, узгодження і доведення системи цілей керівництва рівня кожного працівника місця (кожної посади).

Безумовно, у кожній конкретній компанії набір цілей може змінюється, я виділив найбільш спільні цілі.

Спочатку класифікуємо види нематеріального стимулювання.

Корпоративно-системние	Соціально-психологічні	Соціально-побутові
організаційні	визнання	соціальних пільг
творчі	подарунки за результати праці та досягнення	гнучкі соціальні виплати (великі чи непередбачувані законодавством)
стимулювання вільний час	стимулювання відповідальністю	подарунки свята і до днів його й ювілеїв
корпоративна культура	можливість безпосередньо звертатися до керівництва
стимулювання навчанням	умови для релаксації
делегування повноважень	визнання помилок керівництва
що у акціонерний капітал	що у справах муніципального освітиабо благодійність

Говорячи про використання немонетарних методів стимулювання персоналу, слід зазначити, що дуже важливою умовою успішності такий стратегії стимулювання служить відкритість і конфіденційність відносин між управлінням Муніципальними і працівниками: сталий розвиток і точне інформуванняпроизводственно-економической ситуації, що складається для підприємства, про очікуваних перспективи, намічуваних діях, успішності їхньої реалізації. З іншого боку, менеджменту потрібно більше уваги приділяти інформування працівників у тому, які переваги, крім зарплати, можуть отримувати. Несподівані, непередбачені та нерегулярні заохочення мотивують краще, ніж прогнозовані, що вони практично стають незмінною частиною зарплати.

Підкріплення має бути терміновою, виражену негайної та найсправедливішої реакцію дії працівників. Вони почали усвідомлювати, що й неординарні досягнення як помічають, а й відчутно винагороджуються.Виполненную роботи й несподіване винагороду ні розділяти занадто великий проміжок часу; що більше тимчасової інтервал, тим менше ефект.

Працівників слід стимулювати по проміжним досягненням, без очікування завершення всієї хірургічної роботи. Важливо пам'ятати, що великих успіхівтруднодостижими, тож порівняно рідкісні. Тому позитивну мотивацію бажано підкріплювати через дуже великі інтервали часу. Та цього загальне завдання має бути поділено, і сплановане етапами з такою розрахунком, щоб кожному їх можна було дана адекватна оцінка та належне винагороду, відповідне обсягу реально виконаної роботи.

Зазвичай, великі нагороди, рідко комудостающиеся, викликають заздрість, а містечка та часті -- задоволення. Люди схильні до порівняльної оцінці своїх досягнень за абсолютним показниками, а переважно шляхом перевірки результатами інших.

Тому серйозних підстав годі було постійно виділяти когось із співробітників, іноді цього варто робити для збереження колективу, навіть якщо на те і заслуговує.

Стимулювання і утримання персоналу можуть здійснюватись і з допомогою надання різноманітних соціальних благ та надаваних послуг (пільг). Пільга із високим дійовістю - це такий пільга, яка важлива співробітників і це створює вони відчуття, що вона коштує набагато понад реальні витрат за її надання. Так, роботодавець може застосувати собі на користь економію від масштабу, набуваючи з ім'ям своїм співробітникам товари та за нижчою ціні, ніж, коли вони робив це самі. Полезно організувати внутрішнє змагання, можливо, навіть конкуренцію співробітників із єдиною метою спонукати їх роботи з більшої віддачею. Головне тут, щоб конкуренція не призвела до ситуації, коли невдача одних стає нагородою й інших.

Необхідно, наскільки може бути, використовувати індивідуального підходу до стимулюванню і залучати працівників до брати участь у з розробки й реалізаціїпрограмм.Программи нематеріального винагороди повинні прагнути бути максимально різноманітними.

У невеликих і середніх фірмах питаннями підбору та мотивації персоналу переважно займається сам керівник або його помічник. На відносини з працівниками часто переноситься стара радянська авторитарна модель управління, коли керівництво відмежовується від персоналу і зводить свої стосунки з працівниками до виплати зарплати за виконання певних функцій. До цього додається український варіант раннього капіталізму, який полягає в тому, щоб отримати від працівника найбільш можливу вигоду, не вклавши в нього нічого. Відповідно персонал втрачає бажання викладатися, а виконує роботи рівно на стільки, на скільки від них цього вимагає керівництво і не загрожуватимуть штрафні санкції. Такий підхід навряд чи вестиме до покращення роботи підприємства. Швидше навпаки. Єдиним важелем впливу на хорошого спеціаліста при такій системі управління є тільки підвищення заробітньої платні. Проте і це не завжди рятує від втратиц інногопрацівника.

Вихід з такої ситуації є і він полягає у формуванні ефективної системи взаємовідносин між керівництвом та працівниками, а також у формуванні мотиваційної системи. Керівник компанії обов'язково повинен долучатися до мотивації персоналу. Тоді і персонал і керівництво працюватимуть, як єдина команда, допомагаючи один одному досягати своїх цілей. Навіть, якщо через певний період працівник залишить підприємство, де він довгий час пропрацював у хорошій команді, він швидше за все, розповсюджуватиме позитивнуінформаціюпро компанію.

Умовно мотивацію працівників можна поділити на два види - фінансову і нефінансову, або ж непряму. Дуже важливо визначити вже при прийомі працівника на роботу, який з видів мотивації для нього пріоритетніший. Таку інформацію менеджер з персоналу чи інша відповідальна особа повинна отримати під час співбесіди з потенційним працівником. Якщо кандидата цікавить тільки можливість заробляти, очевидно, що основною для нього є фінансова мотивація. Якщо ж кандидата більше цікавлять інші моменти такі, як престиж, стабільність, соціальний захист, доступ до певних привілеїв чи переваг, можливість навчатися, то основною для них є нефінансова мотивація. Однозначно, що від працівника, якого цікавить тільки фінансова складова мотивації слід очікувати меншої лояльності до компанії ніж від працівника, якого цікавлять не тільки гроші. В обох випадках доцільно розвивати ті нефінансові види мотивації, які є найбільш цікавими для працівника.

Фінансова мотиваці включає:

1)заробітню платню;

2)регулярні грошові премії з нагоди певних подій (ювілей фірми, різноманітні державні та релігійні свята);

нерегулярні грошові премії з нагоди певних подій в житті працівника (ювілей, народження дитини, певні досягнення у роботі);

3)інші грошові виплати (відсотки від підписаних контрактів, гонорари).

У питаннях фінансової мотивації варто чітко враховувати зміни пов'язані із просуванням працівника по службовій драбині. Скажімо у сфері продаж часто менеджеру-початківцю не дають певного стабільного окладу, або дають занадто невисокий оклад. Основний заробіток такого менеджера, на думку керівника, повинні становити відсотки від продажів. Проте початківцю досить важко заробляти навіть на основні свої потреби, оскільки він ще не має відповідного досвіду і напрацьованої клієнтської бази. Він втрачає мотивацію і починає шукати нове місце роботи, або ж замість пошуку нового клієнта витрачає значну частину робочого часу на пошук додаткових заробітків. Такого працівника можна легко втратити, як тільки вінздобуде певний досвід.

Тому початківцю доцільно платити середню зарплатню в період поки він напрацьовує клієнтську базу і невеликі відсотки від продажу. Коли ж стане помітним його успіх у продажах варто збільшити саме відсоток при невеликому зростанні фіксованої ставки. Зокрема по такій схемі успішно працють деякі українські страхові компанії. Натомість деякі навіть великі компанії з продаджу побутової техніки, мають високу плинність кадрів через занадто жорстке ставлення до новачків.

При використанні фінансових видів мотивації однозначно потрібно пам'ятати про те, що хорошому спеціалісту краще платити найбільшу можливу фінансову винагороду і він віддячить своєю старанною працею на благо Вашої фірми. Такого принципу варто дотримуватись навіть з огляду на те, що виховати нового працівника часто вимагає більших затрат ніж підвищення зарплати старому спеціалісту.

Непряма мотивація

Не менш важливою є нефінансова, або непряма мотивація. На думку багатьох спеціалістів з управління цей вид мотивації важливіший для успішного розвитку бізнесу за фінансову мотивацію.

До видів непрямої мотивації належать:

1) мотиваційні подарунки;

2) соціальний пакет;

3) мотиваційні навчання;

4) спільні корпоративні святкування;

5) відкритість і постійний діалог керівництва з персоналом;

6) інші види мотивації.

Людині подобається відчувати повагу до себе і свою значимість. Саме тому мотиваційні подарунки (годинники, ручки, оргтехніка тощо), які продемонструють працівникові оцінку його досягнень з боку керівництва, мають велике значення. Очевидно, що вартість такого подарунка залежить від заслуги працівника, проте він не повинен бути зовсім банальним. Скептикам, які вважають подібні подарунки непотрібною витратою коштів, варто згадати, з якою гордістю носять нагороди військові при незначній реальній вартості таких відзнак.

Інший вид мотивації - це соціальні вигоди такі, як безкоштовні медичні огляди, безкоштовний відпочинок під час відпустки, можливості для оздоровлення і заняття спортом. Такий вид мотивації вимагає порівняно невисоких витрат протягом року на одного працівника, проте підвищує статус компанії в очах персоналу, оскільки він бачить турботу про себе з боку керівництва. Крім того такий вид додаткової мотивації, як медичний огляд дозволяє економити на лікарняних.

Сьогодні часто практикується непряме фінансування працівника, якому підприємство протягом року платить певну суму на окремий рахунок, але отримати її працівник може не одразу, а тільки через певний період (5-10 років).

До такого виду стимулювання належать додаткові пенсійні програми для працівників. Наявність додаткового соціального захисту служить стимулюючим фактором для працівника, який прагне стабільності після виходу на пенсію. А підприємство у якійсь мірі «прив'язує» такого праціника до себе, витрачаючи менше коштів ніж, якщо було б потрібно підвищувати заробітню платню.



Розділ 2. Аналіз фінансово-господарської діяльності ПАТ «Харків'янка»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Харків'янка»

ПАТ "Кондитерська фабрика "Харків'янка" входить до складу корпорації "Бісквіт - Шоколад".

Під брендом «Бісквіт-Шоколад» випускається більше 20-ти груп кондитерських виробів. До асортименту борошняних кондитерських виробів, що виробляє корпорація, входять печиво (цукрове, здобне, затяжне, вівсяне), крекер, галети, вафлі, вафельні трубочки, бісквіти, рулети, торти вафельні та шоколадно-вафельні, пироги пісочні, вафельні десерти, батончики шоколадно-горіхові. Асортимент цукрової групи складається з карамелі, глазурованих та неглазурованих цукерок, шоколаду, тортів, зефіру, ірису, мармеладу.

Кількість працівників на підприємствах корпорації складає близько 3000 людей, кількість продукції, що виробляється, досягає 180 тонн на день.

Широкий асортимент, вигідні умови співпраці з оптовими покупцями дозволили розширити ринки збуту, і сьогодні кондитерські вироби харківських підприємств експортуються до Росії, Казахстану, Киргизстану, Грузії, Азербайджану, Молдови, Латвії, Литви, Естонії, Монголії, США, Канади, Ізраїлю, Німеччини. Частка експорту в реалізації продукції складає близько 30 відсотків.

Товари та послуги: Кондитерські вироби, печиво, вафлі, трубочки вафельні, бісквіти, рулети, торти шоколадно-вафельні. Види економічної діяльності: виробництво сухарiв, печива, пирогiв i тiстечок тривалого зберiгання, виробництво какао, шоколаду та цукристих кондитерських виробiв, оптова торгiвля iншими продуктами харчування, роздрiбна торгiвля хлiбом, хлiбобулочними та кондитерськими виробами

Компанія експортує товари в наступні країни: Азербайджан, Австрія, Вірменія, Білорусь, Канада, Данія, Естонія, Грузія, Німеччина, Греція, Ізраїль, Італія, Казахстан,Киргизстан, Латвія, Литва, Монголія, Молдова, Польща, Росія, Сербія, Іспанія, Таджикистан, Туркменистан, Сполучені Штати,Узбекистан.

Компанія імпортує товари з наступних країн: Австрія, Бельгія, Естонія, Франція, Грузія, Німеччина, Італія, Кот-Д'івуар, Нідерланди, Росія, Іспанія, Туреччина.

2.2 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ПАТ «Харків'янка»

Для визначення стратегії поведінки підприємства на ринку та цілей планування необхідно проаналізувати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища передбачає глибоке вивчення постачальників ресурсів, покупців продукції, наявності ринків збуту, існуючих технологій, конкурентів, законодавства, можливостей фінансування та інших складових середовища.

Аналіз внутрішнього середовища передбачає корпоративний аналіз самого підприємства, тобто його забезпечення ресурсами, конкурентоспроможності продукції, технологій, що застосовуються для виробництва продукції, забезпечення кваліфікованим персоналом, місця підприємства в галузі, можливостей розширення його діяльності, управлінської і виробничої структур.

Іноді такий комплексний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства називається SWOT-аналізом (SWOT: S - strengths - сильні сторони, W - weaknesses - слабкі сторони, O - opportunities - можливості, T - threats - загрози).

Цей прийом планування особливо придатний для сільськогосподарського виробництва, оскільки в ньому, на відміну від інших 18 галузей економіки, переплітаються найрізноманітніші, часто непрогнозовані чинники впливу на виробничу діяльність. SWOT-аналіз передбачає: аналіз сильних сторін підприємства: його позитивні характеристики (наприклад, ефективна технологія, вигідне розташування, наявність ноу-хау, патентів, висока кваліфікація персоналу, досвід господарювання, вигідні партнери, домінуюче становище на ринку, лідерство за рівнем витрат або наявність власної збутової мережі, тобто всі властивості, притаманні даному підприємству, що можуть створити сприятливі умови для успіху); аналіз слабких сторін підприємства: всі ті характеристики підприємства, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіху та підвищити ризик (наприклад, низька кваліфікація персоналу, відсутність досвіду господарювання, застаріла технологія, низький по- пит на продукцію, нестача фінансів, капіталу, відсутність ефективного менеджменту, потужні конкуренти, низька ринкова частка); аналіз можливостей підприємства: наявність певних умов або характеристик, властивих підприємству, які можуть забезпечити успіх (наприклад, можливість збільшення ринкової частки, несприятливий час для конкурентів, зростання попиту на продукцію, можливість диверсифікації діяльності, незначний ризик діяльності, можливості укладення вигідних довгострокових контрактів тощо); аналіз загрозливих чинників для підприємства: наявність умов, які унеможливлюють діяльність підприємства або значно її ускладнюють (наприклад, несприятливе законодавство, неврегульовані юридичні питання, ненадійні партнери, вихід на ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, який має тимчасовий попит, несприятливі погодні прогнози, зниження попиту, поширення хвороб, проти яких немає ефективного засобу боротьби тощо).

У табл. 2.1 наведено аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ПАТ «Харків'янка».



Таблиця 2.1 - Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища за допомогою SWOT-аналізу

Сильні сторони	Можливості
1) надходження сировини для випуску продукції від бісквітної фабрики; 2)партнерство з бісквітною фабрикою; 3)реалізація продукції через торгівельну мережу бісквітної фабрики; 4) великий досвід роботи у виробництві кондитерських виробів; 5) широкий асортимент якісної продукції; 6)висококваліфікований персонал; 7)ефективне використання виробничих потужностей.	1) підтримка з боку місцевої влади; 2)розширення ринку збуту (3/4 - продаж по Україні, 1/4 - експорт); 3)зростання платоспроможності за рахунок продажу цінних паперів; 4) нарощування виробництва продукції; 5)зниження трудомісткості продукції; 6) зростання продуктивності праці; 7) зростання чистого прибутку
Слабкі сторони	Погрози
1)недосконала політика керівництва; 2) нестача коштів на поточному рахунку для видачі заробітної плати робітникам і розрахунків з кредиторами; 3)зниження придатності основних виробничих засобів; 4) скорочення чисельності категорії службовців і керівників; 5)несформований стратегічний набір; 6) відсутність стратегічного відділу.	1) нестабільна економічна ситуація в країні; 2) фінансова криза; 3) зростання жорсткої конкуренції; 4)зниження купівельної спроможності споживачів; 5) зниження попиту; 6) активне використання реклами тільки продукції Харківської бісквітної фабрики.

Отже, аналізуючи табл. 2.1 можна стверджувати, що до сильних сторін відносяться: надходження сировини для випуску продукції від бісквітної фабрики; партнерство з бісквітною фабрикою;реалізація продукції через торгівельну мережу бісквітної фабрики; великий досвід роботи у виробництві кондитерських виробів; широкий асортимент якісної продукції; висококваліфікований персонал;ефективне використання виробничих потужностей, а до слабих сторін відносяться: недосконала політика керівництва; нестача коштів на поточному рахунку для видачі заробітної плати робітникам і 20 розрахунків з кредиторами;зниження придатності основних виробничих засобів; скорочення чисельності категорії службовців і керівників;несформований стратегічний набір; відсутність стратегічного відділу.

Основними цільовими установками підприємства є:

1) орієнтація на зростання, тому що підприємство розширюється і завжди намагається спрямовувати всі свої сили на зростання (взяти наприклад, купівлю контрольного пакета акцій "Харківської кондитерської фабрики");

2) орієнтація на максимальне вилучення прибутку, тому що такий критерій є метою будь-якої організації, підприємства, хоча на досліджуваному підприємстві і не завжди вдається;

3) орієнтація на підвищення ступеня соціальної відповідальності, тому що щоб підтримувати свій імідж, необхідно виробляти якість, щоб цим утримати споживача і не втратити його.

Невиправдане завищення цін на вітчизняну кондитерську продукцію може привестидо того, що вона виявиться просто неконкурентоспроможною на тлі більш якісної зарубіжної "кондитерки", з одного боку, і більш дешевої української - з іншого.

У поточному році тривав інтенсивний пошук нових ідей. З'явився, наприклад, цілий ряд нових солоних крекерів під загальною назвою "Смак": з шинкою (тобто з запахом копченого сала), з грибами, з кропом і іншими смаковими добавками.

Після сертифікації на відповідність ISO-9001 та участі в декількох зарубіжних виставках ХБФ працює з декількома великими покупцями з Німеччини і Нідерландів, невелика частина продукції доїжджає до США. В іншому ж ставка робиться на внутрішній ринок.

Сьогодні у всіх обласних центрах України підприємство має дистриб'юторів, а в Києві - власне представництво. Найближчим часом питома вага в структурі виробництва "Харків'янки" зазнає істотних змін.

Харківські кондитери збираються один з головних акцентів зробити на розвитку виробництва саме шоколадної продукції. Це пов'язано з 21 очікуваннями посиленням з боку імпортної політики щодо кондитерських виробів. На шоколадному напрямі харківські кондитери мають намір активно поборотися за справжніх гурманів.

Що ж стосується карамелі, то тут кондитери вирішили піти шляхом радикального поліпшення якості, що, можливо, дозволить зберегти частину російського ринку.

Найближчим часом на фабриці буде завершено монтаж лінії по виробництву відливної карамелі (принципово нова для України технологія). Однак робити на карамелі колишні обсяги - 1,5-2 тис.т на місяць - навряд чи вдасться. мотивація персонал інновація конкурентоспроможність

На найближчий час запланована ревізія нинішньої номенклатури, в якій сьогодні числиться 196 найменувань. Крім того, "Харків'янка" має намір випускати як дорогі елітні, так і недорогі цукерні набори.

В цілому ж, зараз настав переломний період на ринку - або виробники будуть вести зважену збутову і цінову політику (основне - недемпінгувати, не гнатися за кількістю дистриб'юторів), і тоді обсяги продажів будуть зростати по всій збутової ланцюжку, або вони будуть топтатися на місці і втратять ринки.

Проаналізувавши кондитерську галузь в цілому, на прикладі ПАТ «Кондитерська фабрика« Харків'янка», можна сказати, що підприємство виходить впевнено на ринок як зовнішній так і на внутрішній, є конкурентоспроможною і перспективною галуззю.

Інвестування є доцільною складової розвитку кондитерського підприємства, що дуже важливо для розвитку і підтримки вітчизняного виробника.

2.3 Аналіз основних економічних показників підприємства

Фінансовий стан підприємства можна оцінити з огляду на його короткострокові та довгострокові перспективи.

У короткостроковій перспективі критерієм оцінки фінансового стану підприємства є його ліквідність і платоспроможність, тобто спроможність своєчасно і в повному обсязі 22 розрахуватися за короткостроковими зобов'язаннями.

Термін „ліквідність” означає безперешкодне перетворення майна на гроші. Ліквідність підприємства - це його спроможність перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх необхідних платежів у міру настання їх строку.

Пiд ліквідністю розуміють можливість реалізації матеріальних та інших цінностей і перетворення їх у грошові кошти. Ліквідність балансу - це рівень покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення яких на гроші відповідає строкам погашення зобов'язань.

Аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів за активом, згрупованих за рівнем їх ліквідності відповідно до зобов'язань за пасивом, об'єднаних за строками їх погашення і в порядку зростання цих строків.

У табл. 2.2 наведено показники ліквідності балансу

Таблиця 2.2 - Показники ліквідності балансуПАТ «Харків'янка»

Показники ліквідності балансу
Показник	Формула	2014р.	2015р.	Відн. відх. %
Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)	1195/1695	2,16	1,93	-10,83
Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшл)	(1195-1100)/1695	1,64	1,57	-3,96
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал)	(1165+(1600+1610..1650))/1695	2,02	2,95	45,90
Власні оборотні кошти (ВОК)	1495-1095	-64794	158174	-344,12
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами (Квок)	(1495-1095)/1195	-0,04	0,08	-279,69
Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними оборотними коштами (Кзвок)	(1495-1095)/1100	-0,18	0,42	-336,37
Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів (Кманвок)	1165/ВОК	-0,69	0,35	-151,36
Коефіцієнт покриття запасів (Кпокр.зап)	(ВОК+1600+1615)/1100	0,95	0,83	-12,84

Аналізуючи табл. 2.2, можна побачити як змінювалися коефіцієнти показників ліквідності балансу у 2015 році, порівняно з 2014 роком.

Виходячи з розрахунків можна зробити висновок, що усі показники коефіцієнтів ліквідності знизилися, крім коефіцієнту абсолютної ліквідності.

Ліквідність активів - характеристика окремих видів активів підприємства по їх здатності до швидкого перетворення в грошову форму без втрати своєї балансової вартості з метою забезпечення необхідного рівня платоспроможності підприємства.

Згідно з «Методикою інтегральної оцінки інвестиційної привабливості підприємств та організацій», активи підприємства залежно від швидкості перетворення їх у грошові кошти поділяються на 4 групи: 1) найліквідніші активи (А1) - суми за всіма статтями грошових коштів та їх еквівалентів, тобто гроші, які можна використати для поточних розрахунків у міру потреби. До цієї групи належать грошові кошти (або сальдо балансового рахунка 311 „Поточні рахунки в національній валюті”), короткострокові фінансові вкладення, цінні папери, які можна прирівняти до грошей (рядки 1160 - 1167 активу балансу); активи, що швидко реалізуються (А2), - це активи, перетворення яких на гроші потребує певного часу. До цієї групи належать готова продукція, товари і дебіторська заборгованість (рядки 1120 - 1155).

Передбачається, що дебітори оплатять рахунок у найближчому майбутньому.

Ліквідність цих активів різна і залежить від суб'єктивних та об'єктивних чинників: кваліфікації фінансових робітників, платоспроможності платників, умов видачі кредитів тощо; активи, що повільно реалізуються (А3), - це статті розділу ІІ активу балансу, які охоплюють виробничі запаси, незавершене виробництво, витрати обігу та інші оборотні активи (рядки 1100-1104, 1190, 1170).

Запаси не можуть бути продані, поки немає покупця. Інколи певні запаси потребують додаткової обробки перед реалізацією, що вимагає певного часу; активи, що важко реалізуються (А4), - це активи, які передбачено використовувати в господарській діяльності протягом тривалого періоду. До цієї 24 групи належать нематеріальні активи, основні засоби та устаткування до установки, капітальні довгострокові фінансові вкладення - всі статті розділу І активу балансу („Необоротні активи”). Перші три групи активів (найліквідніші; активи, що швидко реалізуються; активи, що повільно реалізуються) протягом поточного господарського періоду постійно змінюються і тому належать до поточних активів підприємства. Зобов'язання підприємства (пасиви балансу) залежно від терміну їх сплати поділяються на 4 групи: 1) Негайні пасиви (П1) - це кредиторська заборгованість (рядки 1605, 1615 - 1650, 1690), розрахунки за дивідендами, вчасно не погашені кредити (за даними додатку до балансу). 2) Короткострокові пасиви (П2) - це короткострокові кредити банків (рядок 1600), поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями (рядок 1610. Для розрахунку основних показників ліквідності можна користуватися інформацією розділу IV балансу („Поточні зобов'язання”). 3) Довгострокові пасиви (П3) - це довгострокові зобов'язання, які містяться в розділі ІІ пасиву балансу. 4) Постійні пасиви (П4) - це всі статті розділу І пасиву балансу („Власний капітал”), (рядки 1521, 1525, 1515, 1665)).

У табл. 2.3 наведено аналіз ліквідності балансу за групами.

Таблиця 2.3 - Аналіз ліквідності балансу за групамиПАТ «Харків'янка»

Аналіз ліквідності балансу за групами
Актив	2014р.	2015р.	Пасив	2014р.	2015р.
1.Найбільш ліквідні активи, А1	89164	111798	1.Найбільш термінові зобов., П1	441127	654481
2.Активи, що швидко реалізуються, А2	722997	1189794	2.Короткострокові пасиви, П2	254461	405318
3.Активи, що повільно реалізуються, А3	371096	379937	3.Довгострокові пасиви, П3	873807	826134
4.Активи, що важко реалізуються, А4	847333	879073	4.Постійні пасиви, П4	786887	1042660

Підприємство буде ліквідним, якщо його поточні активи перевищують короткострокові зобов'язання. Підприємство може бути більш чи менш ліквідним. Якщо на підприємстві оборотний капітал складається переважно з грошових коштів і короткострокової дебіторської заборгованості, то таке підприємство вважається більш ліквідним, ніж те, на якому оборотний капітал становлять переважно запаси. Баланс буде ліквідним, якщо відповідатиме таким умовам:

1) найліквідніші активи більші або дорівнюють негайним пасивам А(1) >= П(1);

2) активи, що швидко реалізуються, більші або дорівнюють короткостроковим пасивам А(2) >= П(2);

3) активи, що повільно реалізуються, більші або дорівнюють довгостроковим пасивам А(3) >= П(3);

4) активи, що важко реалізуються, менші за постійні пасиви А(4) <= П(4).

Якщо на підприємстві виконуються перші три умови, тобто поточні активи перевищують зовнішні зобов'язання підприємства, то обов'язково виконується і остання умова, оскільки це означає наявність у підприємства власних оборотних коштів, що забезпечує його фінансову стійкість. Невиконання однієї з перших трьох умов свідчить, що фактична ліквідність балансу відрізняється від абсолютної.

Абсолютно ліквідним баланс вважати не можна, оскільки на кінець звітного періоду підприємства виникли проблеми з погашенням короткострокових кредитів, кредиторської заборгованості за товари, роботи, послуги.

Якщо ж на підприємстві рівень ліквідності настільки високий, що після погашення негайних зобов'язань залишаються зайві кошти, то можна прискорити строки розрахунків з банком, постачальниками та іншими кредиторами.

Важливою складовою частиною методики аналізу фінансового стану суб'єкта господарювання є аналіз фінансової стійкості. Основне його завдання - 26 вивчення системи показників фінансової стійкості з метою її оцінки та регулювання.

Фінансова стійкість підприємства є однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства. Вона пов'язана з рівнем залежності від кредиторів та інвесторів і характеризується співвідношенням власних і залучених коштів, яке визначає загальну оцінку фінансової стабільності.

Фінансова стійкість (стабільність) - це такий стан фінансових ресурсів, їх розподілу та використання, який забезпечує діяльність підприємства на основі збільшення прибутку, платоспроможність та кредитоспроможність підприємства в умовах допустимого рівня ризику.

Фінансово стійким можна вважати таке підприємство, яке за рахунок власних джерел спроможне забезпечити запаси та витрати, не допустити невиправданої кредиторської заборгованості, своєчасно розраховуватись за своїми зобов'язаннями.

Фінансову стійкість підприємства характеризують такі чинники:

1)фінансова забезпеченість безперервності діяльності;

2)фінансова незалежність від зовнішніх джерел фінансування;

3) здатність вільно маневрувати грошовими коштами;

4)забезпечення покриття затрат на розширення та оновлення виробництва;

5)стабільне перевищення доходів над витратами.

У світовій та вітчизняній обліково-аналітичній практиці розроблено систему показників, що характеризують фінансову стабільність підприємства. Їх поділяють на два класи.

До першого класу належать показники, за якими визначають нормативні значення (показники ліквідності та платоспроможності).

До другого належать показники, за якими нормативні значення не встановлюються: рентабельності, ефективності управління, ділової активності. Визначення показників забезпеченості запасів та витрат джерелами їх формування дозволяє класифікувати фінансові ситуації за ступенем їх стійкості.

Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об'єктивний аналіз величини та структури активів і пасивів підприємства та визначення на цій основі міри його фінансової стабільності й незалежності, а також відповідності фінансово-господарської діяльності підприємства цілям його статутної діяльності.

Аналіз фінансової стійкості підприємства доцільно здійснювати поетапно, а саме:

1)на першому етапі відбувається розрахунок показників, які характеризують фінансову стійкість, їх оцінка та аналіз;

2)на другому етапі вивчають фактори, які вплинули на фінансову стійкість, ранжують їх за значущістю та проводять кількісну та якісну їх оцінку;

3)на третьому етапі розробляють заходи, щодо прийняття управлінських рішень з метою підвищення фінансової стійкості та зміцнення платоспроможності підприємства.

Детальніше розглянемо аналіз фінансової стійкості у табл. 2.4

Таблиця 2.4 - Аналіз фінансової стійкості ПАТ «Харків'янка»

Показник	Формула	2014р.	2015р.	Відн. відх. %
Коефіцієнт автономії	1495/1900	0,33	0,35	6,65
Коефіцієнт фінансової залежності	1900/1495	3,01	2,82	-6,23
Коефіцієнт фінансового ризику	(1900-1495)/1495	2,01	1,82	-9,34
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	ВОК/1495	-0,08	0,15	-284,17
Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень	1595/1095	1,03	0,94	-8,87
Коефіцієнт довгострокового залучення коштів	1595/(1495+1595)	0,53	0,44	-15,96
Коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел	1495/(1495+1595)	0,47	0,56	17,82

Аналізуючи фінансову стійкість ПАТ «Харків'янка», можна зробити висновок, що у 2015 році, порівняно з 2014 роком знизились усі коефіцієнти, окрім коефіцієнту фінансової незалежності капіталізованих джерел.