Совершенствование системы мотивации персонала (руководителей и специалистов) на примере одного из предприятий города Вологды – сельскохозяйственного производственного кооператива комбината "Тепличный"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Теоретико-методологический анализ понятия мотивации трудовой деятельности

1.2 Основные принципы мотивации

1.3 Виды трудовой мотивации

1.4 Особенности стимулирования труда

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КООПЕРАТИВА КОМБИНАТА «ТЕПЛИЧНЫЙ»

2.1 Характеристика предприятия и его кадрового состава

2.2 Анализ системы материального и нематериального стимулирования персонала

2.3 Перспективные направления совершенствования системы трудовой мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В связи с переходом на новые условия хозяйствования и проводимые в России рыночные реформы с начала 90-х годов двадцатого века и в настоящее время российская культура труда и соответственно мотивация труда претерпевают значительные изменения. Это явление можно объяснить следующими причинами.

Во-первых, в связи с либерализацией цен, инфляционными процессами, рыночной конкуренцией предприятий исчез дефицит товаров повседневного и социального спроса. Структура производства от преобладания продукции военно-промышленного комплекса сместилась в сторону социальных ориентиров. Появление частной собственности на землю и недвижимость, открытость границ и возможность путешествовать за рубеж, огромный приток в страну импортных товаров из разных стран мира, бывших до этого времени лишь недосягаемой мечтой многих наших сограждан, привели к преобладанию материальных потребностей людей. Период накопления капитала и сбережений, пришедшийся на 90-е годы двадцатого столетия при ослабленном контроле со стороны государства, появление свободно конвертируемой валюты заставили людей зарабатывать денежные средства всеми возможными легальными и нелегальными способами. Поэтому в мотивации трудовой деятельности на первый план вышли материальные потребности, превалирующие и по сей день.

В связи с этим большое значение приобрели экономические методы мотивации. Главную роль здесь играет стимулирование, составляющее материальную основу мотивации. Многие руководители и ученые-экономисты считают материальное стимулирование основным фактором развития коммерческих предприятий.

Вторая причина изменения мотивации - это то, что потребности людей в безопасности и защищенности перестали удовлетворяться со стороны государства и руководства предприятий так, как это происходило в советское время.

Рынок по своей природе несовершенен и не призван к решению социальных проблем. Эту функцию выполняет государство, которое вмешивается в рыночную экономику и путем принятия соответствующих законов стремится устранить социальное неравноправие и снизить социальную напряженность в обществе. Однако в любой стране с рыночной экономикой одной из тяжелейших социальных проблем является безработица, так как рынок труда и рабочей силы, так же как и любой другой, подвержен воздействию спроса и предложения.

Поэтому многие работники абсолютно не уверены в своей занятости на конкретном рабочем месте и боятся потерять работу. При этом качество их труда не всегда является основной причиной потери рабочего места, так как организация - это открытая система, действующая во внешней среде и, следовательно, подверженная воздействию экономических циклов, кризисов и других экономических явлений. Если предприятие разоряется, то в первую очередь оно увольняет большую часть своих работников. В связи с этим, говоря о мотивации труда, следует учитывать, в какой стадии находится национальная экономика (кризис, спад, подъем, депрессия), так как на каждом этапе некоторые элементы мотивации будут розниться.

Социальные потребности в настоящий период времени не менее важны, чем материальные потребности, однако, в отличие от советского времени, они носят не коллективный, а индивидуальный характер. К ним относятся такие факторы мотивации, как многолетняя привычка работы в данном коллективе, возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и граничащий с самоуважением фактор ощущения своей нужности людям - как коллегам, так и клиентам, и другим, находящимся во внешней среде. Социальные потребности могут учитываться или не учитываться руководителями экономических субъектов, удовлетворяться или не удовлетворяться, но исследования подтверждают то обстоятельство, что там, где эта группа потребностей удовлетворяется, в коллективе благоприятный социально-психологический климат, а текучесть кадров снижается. При этом даже в периоды экономического спада или депрессии, когда руководители предприятий не в состоянии активно стимулировать работников материальными методами поощрения, упомянутые социальные факторы мотивации играют роль внутреннего вознаграждения, и работники (достаточно большой процент) продолжают работать на предприятии.

В Вологде функционирует огромное множество предприятий с различными формами собственности, которые реализуют совершенно отличающиеся друг от друга виды кадровой политики. Отношение к персоналу, особенности мотивации его труда складываются не спонтанно; проанализировав историю предприятия, его корпоративные ценности, можно в первом приближении делать выводы о мотивационных приоритетах.

Целью данной работы является формулирование конкретных предложений по совершенствованию системы мотивации персонала (руководителей и специалистов) на примере одного из предприятий города Вологды - Сельскохозяйственного производственного кооператива Комбината «Тепличный».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить принципы, виды и формы мотивации труда;

- проанализировать особенности существующей системы мотивации руководителей и специалистов СХПК Комбината «Тепличный».

Предметом исследования в данной работе является система мотивации, объектом - часть персонала (руководители и специалисты) вышеназванного вологодского предприятия.

Из двух глав, имеющихся в работе, первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ мотивации труда, необходимых для понимания особенностей мотивационного процесса в настоящее время.

Вторая глава представляет собой результат проведенного исследования системы мотивации персонала, существующей в СХПК Комбинате «Тепличный», а также предложения по совершенствованию этой системы.

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Теоретико-методологический анализ понятия мотивации трудовой деятельности

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения, хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно.

Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.

Очень часто отождествляют мотивацию и причины поведения, но последние гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация - это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением. Мотивацию нельзя наблюдать; наблюдать можно только поведение.

Имеется множество определений понятия «мотивация». Как правило, в определение включают одно или несколько из приведенных далее слов: «страстное желание», «необходимость», «пожелание», «цели», «намерения», «потребности», «побуждения», «мотивы», «вознаграждение».

Итак, мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения; в этом, собственно, и заключена основа мотивации. Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений (рис. 1.1.1)

ПОТРЕБНОСТИ	Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.
ПОБУЖДЕНИЯ	Побуждения возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях - мотиву принадлежности.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ	Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению.

Рис. 1.1.1. Элементы мотивации

Рассмотрим элементы мотивации и их взаимодействие более подробно. Как известно, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения (рис.1.1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1.2 Упрощенная модель мотивации через потребности

Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека и, как правило, являются врожденными. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне; они обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют Законом Результата.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивации термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результат, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения мотивации труда. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального обеспечения, не вызывает повышения трудовой мотивации, снижает ее. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Мотивация является базовым понятием в ряде наук, прежде всего в психологии и менеджменте; в разных науках определяется различно:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других для достижения личных целей или целей организации;

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Сложность работы с этим понятием связана в первую очередь с тем, что мотив поведения невозможно наблюдать, можно наблюдать лишь его следствие - поведение.

Мы будем рассматривать трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение человека на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на рабочем месте от прочих мотивов невозможно.

В сфере управления персоналом под понятием «трудовая мотивация» подразумеваются:

- потребности и ожидания работника;

- меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

- вознаграждение, оплата труда работника.

1.2 Основные принципы мотивации

Для понимания трудового поведения человека важно понимание ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К ключевым принципам трудовой мотивации можно отнести:

1.Полимотивированность трудового поведения.

Этот принцип сводится к следующему: на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Опросы работников различных российских организаций позволяют привести список наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность длительно работать в данной организации, среди них:

- достойная оплата труда;

- достойные условия труда;

- привлекательные карьерные перспективы;

- доброжелательный климат в трудовом коллективе;

- конструктивные взаимоотношения с руководством;

- интересная работа;

- возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

- возможности для обучения и профессионального развития;

- уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости;

- высокий уровень социальной защиты.

2.Иерархическая организация мотивов.

Предполагает такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, при котором более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации.

3.Компенсаторные отношения между мотивами.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. Однако необходимо учитывать, что компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки. Например, нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы и другими возможностями.

4.Принцип справедливости

Предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения или организации, и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники, и что получили они. Понятие справедливости нельзя измерить, оно является субъективным. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.

Для построения эффективной системы мотивации нужно учитывать каждый из вышеперечисленных принципов.

1.3 Виды трудовой мотивации

Трудовая мотивация - это процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации. Существует несколько классификаций видов трудовой мотивации. По одной из них, основными видами мотивации являются:

1.Материальная мотивация - это оплата труда сотрудников, введение доплат и надбавок, предоставление дополнительных льгот.

Материальная мотивация имеет денежную и неденежную формы.

К денежной форме материальной мотивации можно отнести систему оплаты труда: назначение и повышение оклада, доплаты и надбавки, а также переменную часть заработка - премии, комиссионные и т.п.

Как известно, система оплаты труда в современной компании включает следующие элементы:

- фиксированная часть (базовая, тарифная). Обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

- переменная часть (премии, бонусы, комиссии). Стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда, ориентирует персонал на достижение целей компании. Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. При этом показатели системы премирования должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры - экономически обоснованны. Основными элементами премиальной системы являются: категории премирования, показатели премирования, источники премирования.

Категории премирования - это группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть и иными, например, следующими:

- руководители (в первую очередь - руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат);

- сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;

- сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;

- сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании.

Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют:

1)занятость:

- доплаты за сверхурочные работы;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за работу в ночное время;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

2)сложность (квалификацию, мастерство):

- доплаты за совмещение профессий;

- за профессиональное мастерство;

- за выполнение работ различной квалификации.

3)ответственность:

- доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Надбавки носят более постоянный характер, как правило, год, и составляют от 10 до 50% месячного должностного оклада.

Стимулируют:

1)занятость - за выполнение обязанностей по вакантной должности;

2)сложность - за вредные и опасные условия труда;

3)ответственность - за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличение численности работников.

К неденежной форме материальной мотивации относят вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме.

К неденежной форме материальной мотивации относятся:

- медицинская страховка на сотрудников и членов их семей;

- оплата дополнительных отпусков;

- оплата питания;

- компенсация транспортных расходов;

- компенсация расходов на мобильную связь;

- страхование жизни, а также другие виды.

Очевидно, что целями системы неденежной формы материальной мотивации персонала является поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа), привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации), стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности), улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам), создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

На рынке приняты две системы льгот:

1) Фиксированная система предполагает разработку и предоставление льгот сотрудникам по списку. Список может различаться по грейдам, но выбор из него сотрудник делать не может. Он имеет право только принять или отказаться от каких-либо льгот.

2)Гибкая система предполагает кроме списка базовых льгот для всех сотрудников вовлечение их в выбор из меню переменных дополнительных льгот в зависимости от грейда или результатов работы. Преимуществами гибкой системы дополнительных льгот являются:

- эффективное планирование затрат;

- более полное удовлетворение потребностей сотрудников;

- рост ценности вознаграждения в глазах сотрудников;

- привлекательность компании как работодателя.

Но в то же время у гибкой системы есть и недостатки:

- сложный процесс разработки;

- временные затраты на разработку и внедрение;

- материальные затраты на разработку и внедрение;

- «последствия» налогового и трудового законодательства.

В различных компаниях система льгот строится по-разному, что обусловливается следующими факторами:

- общеэкономической рыночной ситуацией в стране;

- особенностями стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитие;

- спецификой вида деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;

- особенностями системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.

В современных условиях оказывается совершенно недостаточным ориентировать стимулы к труду только на удовлетворение первоочередных потребностей. Особую роль начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. Весь спектр потребностей раскрывается в следующих основных направлениях социальной мотивации работников (рис.1.3.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3.1 Направления социальной мотивации персонала

В соответствии с этими направлениями в компании разрабатывается социальный пакет. Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. В зависимости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Итак, бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые независимо от трудового вклада или грейда (группа А), и зависящие от них (группа Б). К группе А относят:

- медицинскую страховку;

- оплату больничных листов, отпусков;

- компенсации транспортных расходов;

- программы гибких графиков работы;

- программы различных мероприятий;

- программы развития карьеры;

- пенсионные корпоративные программы и т.д.

Группа Б включает:

- программы кредитования;

- обучение за счет компании;

- индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

- опционы на акции компании и т.д.

Моральная мотивация - вознаграждения, не имеющие денежного выражения.

Моральная мотивация имеет иную цель стимулирования работников - создание у них чувства причастности, признания заслуг работников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты.

Моральные мотиваторы не требуют инвестиций компании, но оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

- признание статуса и заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышанье; вручение грамот, дипломов;

- поздравления со знаменательными датами;

- организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;

- присвоение внутренних званий: «лучший менеджер», «лучший по профессии» и других.

- предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

3.Организационная мотивация - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Кроме того, в мотивационных теориях встречаются и другие виды мотивации:

- мотивация достижения - стремление работника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;

- мотивация избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций;

- мотивация успеха - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле;

- мотивация на власть - стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей;

- мотивация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег;

- социальная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного или организационного социального статуса, повышению своей социальной ответственности перед обществом.

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что человеческий фактор чрезвычайно важен в любом бизнесе, поэтому вопросы мотивации - как материальной, так и нематериальной - имеют решающее значение. Медицинское страхование, отчисления в негосударственный пенсионный фонд, членство в собственной профсоюзной организации - все это повышает привлекательность работы, обеспечивая материальное стимулирование сотрудников. Корпоративный кодекс, развитая организационная культура повышают лояльность персонала нематериальными методами.(ист 1)

Разработка прогрессивной системы компенсаций является одной из стратегических задач управления человеческими ресурсами. Очевидно, что одним из важнейших направлений построения компенсационной политики компании является грамотная организация системы оплаты труда, направленная на создание у работника чувства уверенности и защищенности, востребованности и мотивации. Однако система стимулирования должна включать и другие средства, способствующие повышению эффективности трудовой деятельности работника, воплощаемые в нематериальном формате. В настоящий момент у участников рынка труда не существует четкого понимания того, что называть социальным, а что - компенсационным пакетом. Очень часто эти понятия отождествляются.

Компенсационный пакет - понятие более объемное, обозначающее как набор льгот, предусмотренных законодательством и дополнительно предлагаемых компанией (социальный пакет), так и денежное вознаграждение сотрудника, выражающееся в фиксированной и переменной форме. Следовательно, компенсационный пакет объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Структура компенсационного пакета непрерывно меняется, особенно это проявляется в части социальных льгот (бенефитов), предоставляемых компанией-работодателем.(ист 2) Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами. Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Компенсационный пакет включает:

1.Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:

- базовые оклады/тарифные ставки;

- доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности).

2.Переменную часть заработка:

- премии;

- бонусы;

- комиссионные;

- другие подобные выплаты.

3.Дополнительные льготы.

4.Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

5.Опционы, пенсионные и сберегательные программы.

6.Другие выплаты.

В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.

На сегодняшний день наиболее популярными льготами в структуре компенсационного пакета являются следующие: бесплатное питание или частичная дотация на него, добровольное медицинское страхование сотрудников и членов их семей, предоставление беспроцентной ссуды, льготных путевок, организация корпоративных праздников, возможность приобретения со скидкой услуг или продукции компании, покрытие расходов на мобильную связь, неограниченный доступ к Интернету, использование служебного автомобиля или компенсация транспортных расходов, оплата обучения, спортивного клуба.

1.4 Особенности стимулирования труда

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Общая схема стимулирования представлена на рис. 1.4.1



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4.1 Структура стимулирования труда

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах:

1.Доступность.

Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2.Ощутимость.

Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3.Постепенность.

Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

5.Сочетание моральных и материальных стимулов.

И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6.Сочетание стимулов и антистимулов.

Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Итак, в первой главе были рассмотрены основные теоретические подходы к понятию трудовой мотивации, определены ее ключевые принципы, необходимые для понимания трудового поведения человека, представлены виды и формы мотивации, а также освещены вопросы, касающиеся разграничения и отождествления понятий мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СХПК КОМБИНАТА «ТЕПЛИЧНЫЙ»

2.1 Характеристика предприятия и его кадрового состава

Попробуем проанализировать систему мотивации руководителей и специалистов на примере одного из вологодских предприятий - Сельскохозяйственного производственного кооператива Комбината «Тепличный».

СХПК Комбинат «Тепличный» - узкоспециализированное сельскохозяйственное предприятие, которое относится к отрасли сельского хозяйства, называемой «овощеводство защищенного грунта». В России таких предприятий более восьмидесяти. Главная задача предприятия - обеспечение населения города и области здоровой, экологически чистой, безопасной и полезной пищей круглый год. Правильное питание - это главное в здоровье, а здоровье людей - основа процветания нации. Вот такую гуманную задачу решает коллектив работников СХПК Комбинат «Тепличный».

Официальная дата образования предприятия - 12 апреля 1973 года, место нахождения - город Вологда, ул. Ярославская, 9; форма собственности - коллективная.

Вологодский Тепличный комбинат по праву считается одним из лучших в России среди предприятий тепличного овощеводства. По показателям урожайности основных культур, по показателям экономической эффективности он стабильно за ряд лет входит в число первой тройки тепличных хозяйств России. И в первую очередь это заслуга людей, которые трудятся на предприятии, осваивают новые технологии, строят новые теплицы, умеют выращивать и реализовывать собственную продукцию.

Есть смысл рассмотреть структуру трудовых ресурсов СХПК Комбинат «Тепличный» в нескольких аспектах: возрастном, гендерном, квалификационном и профессиональном.

По возрастному признаку трудовые ресурсы предприятия вступили в «зрелый» этап, поскольку средний возраст работающих составил 42 года. Вообще кадровый состав предприятия довольно стабилен, текучесть кадров составляет 9-10%. Персонал последовательно получает трудовые навыки, развивается, приобретает опыт и достигает вершин мастерства на протяжении трудовой деятельности, не меняя места работы.

Гендерная структура «Тепличного», идя в разрез с общероссийскими тенденциями, которые предполагают 60% мужского персонала, ставит на первое место работников женского пола (70%). Причиной тому, вероятно, является массовая профессия овощевода, которой традиционно успешнее овладевают женщины.

Работников с высшим профессиональным образованием - 20% общей численности. Цифра подтверждает данные по России, свидетельствующие, что по уровню образования сельское хозяйство уступает всем отраслям по доле работников с высшим образованием. Скорей всего, как причину этому можно назвать возросшую за годы реформ непривлекательность труда в сельском хозяйстве, обострившую существовавшую и ранее проблему «виртуальности» аграрного образования. Так, из 86 тысяч выпускников 2002 года, закончивших очную форму обучения в сельскохозяйственных вузах, техникумах и колледжах, в хозяйствах на начало 2003 года остались 16,9 тысяч или 19,7%. Из них по специальности работали 18%; и это - при наличии 30 тысяч вакансий.

Как уже говорилось, массовой рабочей профессией «Тепличного» является профессия овощевода (почти 50% работающих). Кроме того, на предприятии есть подразделения, также формирующие профессиональный состав предприятия: машино-ремонтный блок, котельная, инженерная служба теплиц, строительный участок, электроцех, лаборатория КИПиА, служба охраны. Руководство, специалисты и служащие составляют 15% численности персонала; 70% специалистов имеют высшее профессиональное образование.

Комбинат «Тепличный» представляет собой предприятие скорее социалистического типа во многих отношениях. Организационная структура за последние 25-20 лет практически не менялась; в общем виде ее можно представить так (Рис. 2.1.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1.1 Организационная структура СХПК Комбинат «Тепличный»

Структура управления СХПК комбинат «Тепличный»

2.2 Анализ системы материального и нематериального стимулирования персонала

Для более полного понимания принципов формирования системы мотивации руководителей и специалистов предприятия обратимся к истории. Как уже было отмечено, совхоз «Тепличный» был создан в апреле 1972 года путем разукрупнения совхоза «Пригородный» Вологодского района. Являясь государственным предприятием (а это значит - регламентируемые цены на производимую продукцию, на материальные и энергетические ресурсы), совхоз «Тепличный» всю заработанную прибыль отдавал государству. Следовательно, все параметры развития утверждались и контролировались вышестоящими государственными органами. Фонд заработной платы также утверждался, а его расход контролировался вышестоящей организацией. Оплата труда и премирование руководящих работников, специалистов и служащих строилась на основании Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР №1117 от ______

Труд руководящих работников, специалистов и служащих оплачивался по должностным окладам. Должностные оклады в конкретном хозяйстве определялись в соответствии с группой, которая устанавливалась в зависимости от размеров предприятия. Групп для определения должностных окладов руководящим работникам, специалистам и служащим было шесть. Размеры предприятия определялись исходя из величины суммы выручки от реализации и численности работающих. Совхозу «Тепличный» была присвоена первая группа по оплате труда специалистов, в которой так же, как и в остальных пяти группах, были определены конкретные должностные оклады директору совхоза, главным специалистам, специалистам и служащим. Первой группе соответствовали самые высокие должностные оклады. Так, у директора совхоза месячный должностной оклад был 300 рублей.

Премирование руководящих работников, специалистов и служащих производилось по результатам работы за календарный год за полученную прибыль в размере до пяти месячных должностных окладов. Суммы премий утверждались вышестоящей организацией и согласовывались с районным партийным и профсоюзным органом.

Таким образом, оплата труда специалистов не зависела от производственных и финансовых результатов работы совхоза. Но при фиксированных ценах на реализуемую продукцию и материальные ресурсы, при выполнении плановых показателей она и не могла никоим образом зависеть от них. На величину прибыли по большому счету могло повлиять только получение сверхплановой продукции (рост урожайности) и экономия затрат из-за благоприятных погодных условий.

В 1993 году совхоз «Тепличный» был реорганизован в акционерное общество. Спустя 20 лет работы под контролем государства предприятие, как и вся страна, стало приспосабливаться к работе в условиях рыночной экономики. В связи с отменой фиксированных цен на собственную реализуемую продукцию и на приобретаемые материальные и энергетические ресурсы, наряду с проблемами реализации перед экономической службой стояла задача и по изменению организации оплаты труда специалистов. Стало очевидным, что для более эффективной работы специалистов оплата их труда должна зависеть от результатов работы предприятия. С 1994 года была отменена система должностных фиксированных окладов руководителей, специалистов и служащих. Вместо этого генеральному директору ЗАО «Тепличный» была установлена заработная плата в размере трех средних заработков рабочего за каждый месяц. Поскольку зарплата всех рабочих «Тепличного» начислялась в зависимости от произведенной продукции, то и заработная плата генерального директора напрямую зависела от производственных показателей. Всем специалистам и служащим была утверждена заработная плата в процентном отношении от зарплаты директора. Например, главным специалистам (агроном, инженер, экономист) - 80%, секретарь - 30% и т.д. Основой для установления процентного соотношения было все то же Постановление №1117, по которому производилась оплата труда предшествующие 20 лет.

Кроме основной заработной платы, руководители, специалисты и служащие премировались ежемесячно до 40% за выполнение плана выручки от реализации продукции; а по результатам работы за год - премировались за полученную прибыль (одна месячная заработная плата за выполнение плана прибыли и за каждый процент перевыполнения плана прибыли - дополнительно 0,3% к месячной зарплате). Таким образом, материальное стимулирование руководителей, специалистов и служащих прямым образом зависит от производственных, финансовых результатов работы; в части премирования - и от эффективности работы предприятия.

Важной особенностью системы материального стимулирования является то, что пропорции заработной платы специалистов остаются почти неизменными в течение 35 лет. В связи с тем, что появляются новые важные должности специалистов, а функции отдельных специалистов (например, работников службы реализации, кадровой службы) существенно меняются, то встает вопрос оценки каждого рабочего места, каждого специалиста и возможного изменения этих пропорций для более эффективной работы персонала на достижение общих целей.

Далее рассмотрим инструменты нематериальной, моральной и организационной мотивации работников СХПК Комбинат «Тепличный» (для удобства изложения будем называть все перечисленные инструменты нематериальной мотивацией), которые можно условно разделить на 4 группы: стимулирование мотивация трудовой персонал

1.Условия труда

В эту группу инструментов отнесем все, что так или иначе обеспечивает сотрудникам комфортную работу:

- качественно оснащенные рабочие места;

- медицинское обслуживание в собственном здравпункте;

- возможность занятий спортом (тренажерный зал, аренда спортзала)

- предоставление дополнительных отпусков (руководителю и его заместителям)

2.Социальная поддержка.

При помощи инструментов этой группы предприятие обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне:

- частичная компенсация расходов на медикаменты и медицинские услуги;

- частичная компенсация расходов на приобретение санаторных и туристических путевок для работников и их детей;

- частичная компенсация расходов на посещение культурно-массовых мероприятий;

- предоставление льготных кредитов;

- приобретение подарков;

- материальная помощь;

- оплата обучения работников.

Данные льготы частично распространяются и на ветеранов предприятия, которые при выходе на заслуженный отдых получают выходное пособие и ежемесячную доплату к пенсии за счет средств предприятия.

Система льгот, обеспечивающих социальную поддержку, является фиксированной, то есть работники имеют право принимать или отказываться от каких-либо льгот.

3.Организационная культура.

Проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам; существует в виде совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.

В основе организационной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Для реализации признания в «Тепличном» используются формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия) и неформальные (личное поздравление от руководителя) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена.

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны предприятия являются статьи в корпоративной газете «Вести Тепличного». При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают уважения и восхищения.

Еще одним действенным инструментом повышения мотивации работников является вручение почетных грамот и дипломов, помещение в Книгу почета Комбината «Тепличный». Грамоты и дипломы могут быть как местного уровня (с соответствующей корпоративной символикой), так и вышестоящих организаций и органов власти. В 2007 году к профессиональному празднику - Дню работников сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности - и в связи с 35-летием предприятия Почетных грамот и дипломов было вручено более 120, в Книгу почета комбината занесено 12 лучших работников предприятия.