Совершенствование системы мотивации персонала (руководителей и специалистов) на примере одного из предприятий города Вологды – сельскохозяйственного производственного кооператива комбината "Тепличный"

Существующие на предприятии внешние признаки организационной культуры (традиции проведения праздничных мероприятий, их специфика, крылатые выражения, особенности поведения работников, открытость коммуникаций, стиль управления и т.д.) - это зеркало внутреннего, глубинного слоя организационной культуры - ценностей. Исследования показывают, что основными ценностями работников комбината являются: постоянное повышение качества, ориентация на коллективный результат, преданность предприятию и делу.

4.Возможность самореализации.

Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающие негативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в процессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных на самореализацию, предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий, участие в новом проекте компании. Можно с уверенностью утверждать, что в некоторых подразделениях предприятия существуют условия для самореализации работников:

- достаточно развиты традиции вовлечения работников в процесс принятия решений; это показывает уважение руководства к их точке зрения, а также гарантирует сотруднику получение самой достоверной информации в процессе принятия решений. Зачастую сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть оптимальное решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс. Вовлекая работников в процесс принятия решений, руководители тем самым увеличивают их обязательства перед организацией.

- в агрономической службе и частично в инженерной службе практикуются ротации и стажировки, которые помогают предупредить профессиональное выгорание сотрудников. Ротация также помогает повысить квалификацию работников, способствует взаимозаменяемости, помогает знакомству работников с другими направлениями работы, дает возможность при необходимости легко переводить людей из одного подразделения в другое;

- в «Тепличном» определенные виды работ требуют использования режима проектных групп. Для работников, ориентированных на развитие, имеющих высокий уровень, это является важнейшим фактором, способствующим росту удовлетворения своей работой в организации. Кроме того, участие в работе проектных групп помогает лучше понимать проблемы бизнеса, накладывает определенную ответственность за результат собственной деятельности.

Для изучения системы стимулирования и мотивации руководителей и специалистов СХПК Комбината «Тепличный» использовались такие методы, как анализ документов, анкетирование, беседа, наблюдение. Выводы, полученные на основе анализа документов (Положение об оплате труда, Положение о премировании, штатное расписание, Устав кооператива, Коллективный договор), а также в ходе бесед с работниками, представлены выше. Отдельно хочется остановиться на результатах анкетирования. Целью анкетирования являлся анализ системы стимулирования, действующей на предприятии, изучение мотивационной структуры работников, определение их уровня удовлетворенности работой. В исследовании было задействовано 40 руководителей и специалистов (70% общей численности всех руководителей и специалистов «Тепличного») с разным стажем работы на предприятии:

1-3 года - 15%

3-5 лет - 15%

5-10 лет - 22,5%

10-15 лет - 15%

15-20 лет - 12,5%

более 20 лет - 20%

Им было предложено дать ответы на вопросы анкет (Приложение), состоящих из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Рассмотрим более подробно результаты, полученные по этим блокам.

1.Удовлетворенность работой в организации может быть представлена в следующем виде (Рис.2.2.1, 2.2.2):

Рис. 2.2.1 Удовлетворенность работой в организации руководителей и специалистов СХПК Комбината «Тепличный»

2.Изучение мотивации

1) В управлении персоналом важную роль играет анализ мотивационной структуры личности работника, так как это позволяет выявить основные потребности и наметить пути их реализации при условии одновременного достижения целей самого предприятия. Данное исследование помогло выявить основные типы мотивации работников (по Герчикову):

1.хозяйский тип (35%)

2.инструментальный тип (5%)

3.профессиональный тип (37,5%)

4.патриотический тип (22,5%)

2) С помощью анализа мотивационной структуры удалось определить мотивирующие факторы, то есть те условия и обстоятельства, которые являются внутренней движущей силой развития работника; с другой стороны - это цели, к достижению которых стремится человек. Основные мотивирующие факторы исследуемых руководителей и специалистов расположились в следующей иерархии (от более важных к менее важным):

- уровень доходов;

- интересная работа;

- работа по специальности, в соответствии с образованием;

- возможность профессионального роста.

При недостаточной реализации этих факторов у персонала предприятия возможно снижение трудовой активности (рис.2.2.3)

3.Карьера

Испытуемым предлагалось дать определение понятия «карьера» путем выбора нескольких вариантов из списка. Этим методом определяется направленность карьерных ориентаций и особенности мотивации.

Наибольшее количество баллов набрал вариант «служебный рост» (67,5%) - это признак вертикального карьерного продвижения; затем - «самосовершенствование» (47,5%), «уверенность и стабильность» (45%), «благосостояние» (42,5%)

Возможность карьерного роста в данной организации видят лишь 20% специалистов, а 37,5% полагают, что руководством поощряется их стремление к профессиональному и должностному росту.

Довольно высокой получилась цифра в ответе на вопрос о неполноте использования руководством профессиональных возможностей специалистов (37,5%). Кроме того, 30% опрошенных уверены, что обстановка и взаимоотношения в коллективе не в полной мере располагают к сотрудничеству. Тревожит и высокий процент специалистов, у которых в настоящий момент имеющиеся навыки превышают полномочия (20%). Это говорит о неиспользованном потенциале и демотивирующих последствиях.

4.Социальные льготы.

Как уже было отмечено, 80% опрошенных специалистов и руководителей удовлетворены уровнем социальной защищенности, который гарантирует предприятие. Но тем не менее, 47,5% считают, что количество и качество социальных благ могло быть и лучше. Вероятно, этот результат можно связать с жестко регламентированным набором социальных гарантий, которым пользуются не все работники. Анкетируемые предложили дополнить список социальных благ такими вариантами, как оплата спортивных учреждений, оплата мобильной связи, компенсация транспортных расходов, предоставление дополнительного отпуска и гибкого графика работы

(рис.2.2.4).

Кроме того, лишь 20% считают, что социальные мероприятия и программы являются фактором стимулирования работников.

Можно сделать вывод, что действующая на предприятии система стимулирования требует существенных изменений по всем направлениям: материальное (денежное и неденежное) стимулирование, моральное и организационное стимулирование.

Рассмотрим каждое направление более детально.

2.3 Перспективные направления совершенствования системы мотивации персонала

1.Материальное стимулирование

Один из важнейших вопросов, которые нужно решить в ближайшее время - формирование системы окладов специалистов и руководителей. Как уже было отмечено, оклады этих категорий работников формируются в процентном отношении к председателю кооператива. Четких критериев для определения размера этого процентного соотношения не существует. Что является основным моментом при назначении или повышении вознаграждения работникам: статус службы, в которой он работает, уровень его образования, опыт работы, отношение непосредственного руководителя, даже возраст и пол - непонятно руководителю и тем более самим работникам, для которых такая вольная процедура назначения оклада может явиться серьезнейшим демотивирующим фактором.

Решением проблемы создания действенной системы материального стимулирования видится создание системы вознаграждения на основе грейдирования. Как показывает практика, внедрение данной технологии попутно решает задачи оптимизации организационной структуры, оценки рыночной стоимости необходимого предприятию человеческого ресурса и многие другие. Этапами грейдирования будут следующие:

1.описание функционала каждой должности (или его пересмотр и анализ)

2.оптимизация функций и их отражение в должностных обязанностях

3.оценка функционала по значимости для предприятия

4.оценка стоимости этих функций на внешнем рынке

5.итоговая оценка каждой функции

6.составление грейдовой сетки должностных окладов

7.определение объема компенсационного пакета для каждого грейда.

Остановимся более подробно на самых серьезных этапах проведения этой работы. Итак, этапы 1-2 не должны вызвать больших затруднений. А вот проведение этапа 3 предполагает:

- выбор факторов оценки (единых для всех должностей), которые бы учитывали специфику компании и были бы простыми для понимания. Это можно провести в несколько приемов: сначала в интервью с руководителями подразделений выяснить, как и по каким критериям они оценивают работу подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности. По итогам интервью выделить факторы оценки, а экспертная группа эти факторы анализирует и выбирает наиболее важные. Таким образом, можно выделить примерно следующие факторы: сложность работы, вид ответственности, уровень управления сотрудниками, уровень контактов, опыт работы, уровень специальных знаний, цена ошибки. Каждый из факторов нужно разделить на несколько уровней (например, на 6) и составить их краткое описание.

- проведение оценки должностей по разработанной таблице критериев.

Эксперты должны указать уровень фактора, соответствующего должности, и его вес для данной позиции по пятибалльной шкале. Итоговый балл по каждому фактору вычисляется умножением баллов его уровня и значимости. Суммирование итоговых оценок по всем 7 факторам и показывает уровень значимости должности для предприятия.

Затем с помощью анализа заработных плат на рынке труда (а такой анализ по предприятиям Вологды был проведен в текущем году Информационно-аналитическим центром «Перспектива») проводится переоценка некоторых должностей с последующей итоговой оценкой каждой функции.

Составление грейдовой сетки должностных окладов (этап 6) - один из завершающих моментов построения системы грейдирования. Схематично его можно изобразить так (рис.2.3.1):

Рис.2.3.1 Фрагмент грейдовой сетки должностных окладов

Кроме фиксированной части заработной платы, существует еще и переменная; целесообразно иметь два вида премиальных выплат - за коллективный и личный результат работы. Коллективная премия, как и на сегодняшний день, будет представлять собой процент от объема реализованной продукции и начисляться всем работникам в соответствии с Положением о премировании. Премию за личный результат получат сотрудники по итогам оценки согласно разработанным критериям.

Что касается материального неденежного стимулирования, то данные проведенного исследования прямо говорят о том, что эту часть мотивационной политики нужно серьезно пересмотреть: персонал попросту привык к стандартному, практически не меняющемуся за последние 5 лет набору социальных гарантий и льгот, либо большая часть бонусов работниками не востребована (например, молодые работники очень редко прибегают к возможности оплаты медикаментов и медицинских услуг, но хотят, чтобы им компенсировали посещение бассейна или фитнес-клуба, что не входит в стандартный набор льгот). Поэтому представляется целесообразным оставить 2-3 базовые льготы, а остальные предоставлять по желанию сотрудников в соответствии с грейдом. Задача современного менеджера - выбрать из разнообразия стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников.

Параллельно с решением проблемы материального стимулирования нужно решить и вопрос морального стимулирования. Среди самых важных моментов, которые необходимо компетентно применять на предприятии, выделим следующие:

- карьерный рост;

- возможность профессионального развития;

- признание и одобрение профессиональных результатов коллегами и руководством;

- чувство ответственности и профессиональной компетентности.

На практике применение нематериальной мотивации вызывает определенные сложности. В отличие от материальных схем поощрения, стандартизация потребностей здесь не подходит. Что жизненно необходимо для одного, оказывается совершенно ненужным для другого. Поэтому надо учитывать индивидуальные потребности работников, применяя психологический подход. Немалую роль играет также и организационная культура, которую специалисты часто определяют как «набор элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию персонала». Даже если такой подход и сужает границы организационной культуры, несомненно, что предлагаемые нематериальные поощрения не должны вступать в противоречие с внутрифирменными нормами и традициями. Насколько бы персональным ни было моральное поощрение, общие закономерности есть и здесь. Так, по мнению большинства руководителей, наиболее эффективным фактором морального стимулирования является долгосрочное планирование карьеры.

Как правило, залог успеха - в органичном сочетании обеих форм мотивации, материальной и нематериальной. Они дополняют друг друга, иногда даже пересекаясь. Кроме того, надо понимать, что невозможно создать универсальную систему поощрений, подобно вечному двигателю, работающую бесконечно и в любых условиях. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальными или, наоборот, устаревшими отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:

- мотивация должна быть реалистична;

- схема мотивации должна быть справедлива;

- принципы мотивации должны быть предельно понятными;

- мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

- система мотивации не должна быть застывшей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Новыми явлениями, свойственными исключительно жизни в рыночных условиях хозяйствования, стали появившиеся у людей потребности высшего порядка - самоуважение, самовыражение, потребности власти, достижения профессионального успеха, причастности. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства, творческой инициативе работников, самостоятельности в принятии решений на любом уровне. Немаловажную роль сыграло и повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации, так как в стране действует большое количество учебных заведений. Поэтому информационное обеспечение бизнеса получает широкое распространение, способствующее удовлетворению людьми потребностей в самообразовании и самоуважении.

Все изменения в обществе обязательно накладывают отпечаток на индивидов, живущих и работающих в этом обществе. Результатом процессов изменений становится трансформирование трудовой мотивации. Так, если в советское время самовыражение через труд своих способностей и достоинств и максимальная вовлеченность работников в процесс трудовой деятельности практически отсутствовали, так как люди были всего лишь винтиками одного большого государственного механизма, управляющего жизнью и функционированием страны, то в настоящее время потребности высшего порядка наблюдаются у представителей всех возрастных категорий, профессий и уровней образования.

Построение эффективной системы мотивации персонала в компании - самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в управлении. Изменение уже существующей системы - вопрос не менее сложный, а в некоторых компаниях с консервативными устоями, - и более проблематичный, нежели первоначальное проектирование такой системы «с чистого листа». Тем не менее, изучение особенностей трудовой мотивации, ее принципов, видов и форм дает возможность намечать пути совершенствования системы мотивации.

Проведенные согласно поставленной цели работы исследования системы мотивации персонала Сельскохозяйственного производственного кооператива Комбината «Тепличный» позволяют обозначить конкретные шаги по совершенствованию этой системы:

1. Изменение принципов материальной мотивации и подходов к материальному стимулированию работников предприятия.

Это один из важнейших вопросов, который необходимо решить в ближайшее время.

1) Представляется целесообразным создание системы вознаграждения на основе грейдирования, включающего следующие этапы:

- описание функционала каждой должности;

- оптимизация функций и их отражение в должностных обязанностях;

- оценка функционала по значимости для предприятия;

- оценка стоимости этих функций на внешнем рынке;

- итоговая оценка каждой функции;

- составление грейдовой сетки должностных окладов;

- определение объема компенсационного пакета для каждого грейда.

Грейдирование даст возможность обоснованно определить размер вознаграждения по каждой должностной позиции, сделает процедуру назначения и изменения окладов прозрачной и максимально справедливой. Кроме того, внедрение технологии грейдирования поможет попутно решить задачи оптимизации организационной структуры, оценки рыночной стоимости необходимого предприятию человеческого ресурса; работа над непосредственным осуществлением этапов грейдирования потребует вовлеченности персонала организации в виде формирования проектных групп, что в свою очередь способствует решению следующего блока управленческих задач.

2) Что касается переменной части системы оплаты труда, необходимо иметь два вида премиальных выплат - за коллективный и личный результат работы. Коллективная премия останется в виде процента от объема реализованной продукции, премию же за личный результат работы получат сотрудники по итогам оценки согласно четким критериям, разработанным для каждой группы должностей и доведенных до сведения работников.

3) Система материального неденежного стимулирования, представленная в настоящее время фиксированным набором льгот, должна быть изменена на гибкую. Она будет включать в себя 2-3 базовые льготы, а остальные сотрудник сможет выбрать из меню переменных дополнительных льгот в зависимости от грейда и результатов работы.

2. Изменение принципов морального стимулирования.

Анализ результатов анкетирования персонала показывает, что применение морального поощрения сугубо индивидуально - что жизненно необходимо для одного, оказывается совершенно ненужным для другого. Среди многообразия форм моральной мотивации, существующих на предприятии, требуют особого внимания к своему развитию и совершенствованию следующие:

- карьерный рост;

- возможность профессионального развития;

- признание профессиональных результатов коллегами и руководством.

Две важнейшие стороны мотивации - материальная и нематериальная - тесно взаимодействуют друг с другом, поэтому при пересмотре системы стимулирования необходимо тщательно анализировать обе эти стороны. Кроме того, необходимо осознавать, что невозможно создать универсальную систему поощрений «раз и навсегда», работающую бесконечно и при любых условиях. В рамках СХПК Комбината «Тепличный» систему мотивации персонала требуется пересматривать ежегодно. Для современного руководителя, вооруженного новыми знаниями в области менеджмента и управления персоналом, задача формирования качественной и оптимальной системы мотивации трудовой деятельности персонала выходит на первый план, так как только высокомотивированный персонал, обладающий при этом и высокой компетентностью, является высокоэффективным, а это - залог успеха любого предприятия.

Размещено на Allbest.ru