Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы стиля руководства

1.1 Сущность и виды стилей руководства в организациях

1.2 Специальные и современные стили руководства

Глава 2. Характеристика стиля управления в ООО «Мастер-Хаус»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации ООО «Мастер-Хаус»

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Мастер-Хаус»

2.3 Анализ стиля управления в организации ООО Мастер-Хаус

Глава 3. Совершенствование стиля управления в ООО «Мастер-Хаус»

3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления в организации ООО «Мастер-Хаус»

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы выпускной работы обусловлена тем, что управление - это неотъемлемая часть любой коллективной деятельности людей. Формирование управленческих умений и навыков, а также манеры руководить персоналом организации является важным аспектом организационной психологии и управления персоналом.

Большинством исследователей под понятием «управленческие умения руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. В зависимости от методов управления в организации появляются различные стили управления. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле. Во все времена стилю придавалось исключительное значение в реализации функции управления.

В результате, стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Значимость исследования обусловлена необходимостью выработки такого стиля управления, который сможет оказать позитивное влияние не только на функционирование ООО Мастер-Хаус, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель выпускной работы - исследовать стиль руководства, используемый на предприятии ООО Мастер-Хаус и разработать направления его совершенствования.

Для достижения заявленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы стилей управления в организации.

2. Дать характеристику деятельности организации ООО Мастер-Хаус.

3. Исследовать стиль руководства ООО Мастер-Хаус и его влияние на функционирование организации, выявить его недостатки.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления в организации.

5. Обосновать эффективность реализации рекомендаций по совершенствованию стилей управления в ООО Мастер-Хаус

Объект исследования - стиль управления в ООО Мастер-Хаус.

Предмет исследования - пути совершенствования стиля управления ООО Мастер-Хаус

Исследованию проблем управленческих умений уделяли внимание такие отечественные авторы как Веснин В.Р., Карась Л.Ю., Кабушкин Н.И., Яхонтова Л., Травин В.В., Дятлов В.А., Савицкая Л.А., Родионова Н. П., Кибанов А.Я.,Виханский О.С.

Тематике на основе стиля и методов управления принятия решений посвятили свои исследования зарубежные авторы: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Вудкок М., Френсис Д. и др.

Однако, несмотря на значительное количество работ, посвященных проблемам выработки стиля руководства современных менеджеров, многие вопросы остаются недостаточно разработанными и весьма спорными.

Информационной базой для выполнения дипломной работы являются монографии и публикации в периодических изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией; законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ООО Мастер-Хаус.

Практическая значимость работы заключается в детальном исследовании стилей руководства менеджеров ООО Мастер-Хаус и в выработке конкретных рекомендаций по его совершенствованию.



Глава 1. Теоретические основы стиля руководства

1.1 Сущность и виды стилей руководства в организациях

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется как стиль. Данное понятие произошло от греческого слова stil. Оно означает заостренную палочку для письма на навощенной дощечке.

Стиль руководства - это привычная манера общения и способ взаимодействия руководителя с подчиненными. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учеб пособие для бакалавриата. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе.

Теория менеджмента на заре своего создания, то есть почти сто лет назад, выдвинула четыре стиля руководства, которые стали классикой. Позднее к ним присоединился еще один - пятый. Итак, в современной теории менеджмента существует пять классических стилей руководства.

Рисунок 1. Классические стили руководства

Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность. Название данного стиля руководства произошло от латинского слова demos - власть народа.

Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 5-е изд., стереотип; ИНФРА-М, 2011

Еще две с половиной тысячи лет назад в Античном Риме был создан политический строй, называемый Республикой. Способ управления государством при нем был назван демократией. Она включала: выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц (консулов); разделение исполнительной (консулы), законодательной (Сенат) и судебной властей; контроль народа (плебса) за деятельностью государственных чиновников (народные трибуны и их «право вето»).

Чтобы у консулов не было желания узурпировать власть и продлить свои полномочия, на эту должность избирали сразу двух человек, причем на короткий срок - один год. Консулы исполняли свои функции поочередно, сменяясь через сутки. По истечении годичных полномочий они удалялись из Рима на 1-2 года управлять какой-либо из провинций, чтобы своим политическим весом не «давить» на демократические процессы.

Народных трибунов избиралось сразу 10 человек. Их «право вето» заключалось в том, что они от имени народа римского могли запретить любое распоряжение или решение высших должностных лиц. Это давало римскому плебсу контроль над принятием непопулярных, антинародных мер.

Но римляне не были первыми в создании демократии. На четыреста лет раньше их, в IX веке до н.э. в Спарте (Греция) талантливый государственный деятель Ликург создал свои знаменитые законы, которые просуществовали без изменений на протяжении пять веков. Все это время Спарта была сильной и непобедимой. Законы Ликурга содержали модель демократического устройства государства и общества. В городе-государстве Спарте избирались: Совет старейшин - законодательный орган; Совет мужчин - исполнительный орган в мирное время; два царя - руководители войска в военное время. Таким образом, высокий титул «царь» давал лишь одно, но весьма почитаемое греками право - первым идти в битву с врагом.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным. Слово liberalis в переводе с латыни означает «свободный».

Возникает вопрос: если люди придумали такой замечательный стиль как демократический, зачем нужны другие, и либеральный в частности? Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две - это творческий и высококвалифицированный коллективы. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции. Например, Союз писателей. Если бы в свое время Л.Н. Толстому назначили менеджера, роман «Война и мир» не стал бы от этого лучше.

Иными словами, члены творческого коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и достойно ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Тем более, свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения. Слово avtoritis в переводе с латыни означает власть, влияние.

Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем. Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2010. - 291 с.

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и много других. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный, проблемный либо военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

Под проблемным коллективом понимается какая-либо кризисная ситуация в фирме - банкротство, острый конфликт, забастовка. В этих случаях предпочтительнее руководитель жесткого типа. Кризисный управляющий - это, как правило, авторитарный руководитель.

К военизированным коллективам относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу является авторитарным руководителем.

Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура - неограниченная власть.

Вернемся к приведенному выше примеру из античной римской истории. Именно в этот период была придумана диктатура. Политическая система с 12-ю высшим руководителями (2 консула и 10 народных трибунов) была хороша для мирного времени. В военное же время противоречия между консулами, отсутствие единства в руководстве могли дорого стоить и армии, и стране. Поэтому, в случае военной угрозы римский Сенат провозглашал диктатора. Последний наделялся неограниченной властью. Полномочия всех иных должностных лиц приостанавливались. Цель диктатуры всегда была одна - ликвидировать военную опасность, нависшую над Римом. Срок диктатуры был ограничен: 1-6 месяцев. Если в отведенное время диктатор не справлялся с поставленной перед ним задачей, Сенат назначал на эту должность другого диктатора. Успешный диктатор удостаивался триумфа - специальных почестей при торжественном сложении диктаторских полномочий. Ему присваивался пышный титул, например «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества». Он становился пожизненным сенатором. Однако бывший диктатор впредь на всю жизнь лишался права избираться либо назначаться на любую государственную должность. Так римляне стремились обезопасить свою демократию.

Таким образом, современная теория управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль руководства. Это военная или равная ей ситуация «жизни и смерти» организации. Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2010. - 1104 с.

Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна:

во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным;

во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры труда.

Внутреннее состояние коллектива может быть разным. Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства.

Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%, либерального 20% и авторитарного 20%.

1.2 Специальные и современные стили руководства

За свою почти столетнюю историю развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием специальных. Всем им присуща одна особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей. Из демократического выделились стили, получившие названия дипломатический и инновационный. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.

Рисунок 2. Модификации демократического стиля

Суть дипломатического стиля заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то можно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть жизнь», - считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать прогрессивным, если у руководства нет желания «сначала все поломать, а лишь затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью: «Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Инновационный стиль связан с такими понятиями, как «инновационный климат» и «инновационный менеджмент». Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

Разновидностью либерального стал свободный стиль руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны, то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили:

Рисунок 3. Разновидности авторитарного стиля руководства

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций, раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда, когда происходит «все как всегда». Любое отклонение - это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего указания.

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ. Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для отказа.

Разновидностью диктаторского стиля является тоталитарный режим управления. Его название происходит от немецкого слова total - всеобщий, полный. Данный стиль состоит во всеохватном контроле не только над профессиональной деятельностью, но и личной жизнью. При нем всячески поощряются доносы, шпионаж друг за другом. Атмосфера всеобщей подозрительности довлеет в коллективе.

Существуют также варианты гибкого стиля руководства.



Рисунок 4. Разновидности гибкого стиля руководства

Смешанный стиль руководства означает, что в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

Современные стили руководства

В конце XX века теория и практика менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять стилей. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие [Текст].-- М.: ЭКСМО, 2007.-- 614 с.

Рисунок 5. Современные стили руководства

Все они весьма эффективны, если используются грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту. Название стиля происходит от слова «харизма» - природной способности человека к лидерству. Главной особенностью такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности, которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсознательном влиянии, нерассуждающей вере в руководителя.

Источниками влияния харизматических руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего; системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи. Если лидер обладает необходимыми знаниями и ответственностью, харизматический стиль руководства, будет весьма эффективным.

Трансакционный стиль - это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников.

Содержанием действий транзакционных (от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования. Отличительными чертами транзакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля - «дорога ясна и победа видна».

Обычно транзакционные лидеры делают упор на безличные элементы процесса труда - планы, графики. Они трудолюбивы, ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции. Акции не должны превращаться в кампанейщину - не завершив одно, хватаемся за другое. Акции должны быть значимыми для фирмы и реальными в смысле возможностей их реализации. В этом случае трансакционный стиль руководства может быть весьма эффективным.

Сервисный стиль руководства - это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи фирмы, так и профессиональных потребностей своих подчиненных. Цель обслуживающего (сервисного) руководства - повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей фирмы. Управление персоналом. /Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: «Изд-во Приор», 2001. - 432 с.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль - это эмоциональное вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским менеджментом».

Интерактивный стиль руководства особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства - это управление посредством группы (команды).

Управленческая команда - это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 509с

Формирование управленческой команды - забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

Командный стиль руководства за последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности. Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые управленческие задачи.

Сегодня в сфере управления твердо установилось следующее правило - каждый «топ-менеджер», а тем более «золотой воротничок» имеет свою управленческую команду. Лидеров-одиночек на верхних этажах управления просто не существует. Они не выдерживают конкуренции с управленческими командами, и «сходят с дистанции» на средних ступенях управленческой лестницы. Таким образом, «командный менеджмент» является одним из самых ярких достижений современной теории и практики управления.

Теории стиля руководства

В ряде университетов США в 1970-80-е годы проводились исследования по поиску наиболее эффективных стилей руководства. Самое пристальное внимание было уделено поведенческому и ситуационному подходам менеджеров к выбору стиля руководства.

В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда.

Внимание к подчиненным означало озабоченность менеджеров психологическим комфортом своих работников, их социальным статусом, условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Менеджеры такого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах, ориентированы на благополучие работников.

Под структурированием труда понималась нацеленность менеджеров на производство и достижение цели. Такие руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ. Внимание к подчиненным и структурирование труда рассматривались как два отдельные, независимые друг от друга элемента поведения менеджеров.

Практически в то же время в исследованиях в Мичиганском университете был использован несколько иной подход. Предметом анализа стало сопоставление образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 683 с

Было установлено, что успешные руководители отличаются вниманием к «созданию эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о человеческих потребностях работников, демонстрируют поддержку подчиненных. Неудачные руководители все свое внимание уделяли производственным заданиям. Их приоритетами являлись деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.п.

Результаты названных исследований легли в основу разработанной профессорами Техасского университета Робертом Блейком и Джейн Моутон оригинальной двухмерной модели управления. Она получила название «решетка менеджмента».

Двухмерность решетки заключается в построении ее на двух осях: забота о людях и забота о производстве. Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица обозначает низкий, а 9 - самый высокий уровень заботы (см.рисунок 6).

Рисунок 6. Схема Блейка и Моутона - решетка менеджмента

На решетке Блейк и Моутон выделяют пять зон (1,1; 1,9; 9,9; 9,1; 5,5) и дугу (9+9), которые обозначают различные стили руководства. Для лучшего понимания и запоминания эти стили получили образные названия.

Зона 1.1 (левый нижний угол решетки) - «Обеднённое поведение (нищета управления)». Менеджер не заботится ни о производстве, ни о людях. Он не проявляет инициативы, и не требует этого от подчиненных, занимая позицию стороннего наблюдателя. Он может проявить некоторую активность лишь при угрозе его собственному положению.

Зона 1.9 (левый верхний угол) - «загородный клуб». Минимальный интерес к производству сочетается с максимальной заботой о подчиненных. Менеджер озабочен дружескими отношениями на работе, приятен в общении, внимателен к людям. В коллективе царит атмосфера отдыха, а не работы. Невнимание к производству часто приводит менеджера к напряженным отношениям с высшим руководством.

Зона 9.9 (правый верхний угол решетки) - «Групповое поведение (работа командой)». Сочетается максимальная забота о производстве и о людях. Успешное выполнение рабочих заданий достигается за счет высокой заинтересованности сотрудников в своем труде. Взаимозависимость за счет «общей ставки» в интересах организации ведет к отношениям уважения и доверия между сотрудниками.

Зона 9.1 (правый нижний угол) - «Власть-подчинение (полномочное управление)». Высокие требования по производству предъявляются при минимальной заботе о персонале. Менеджер строг и требователен к подчиненным, не допускает критики в свой адрес с их стороны.

Зона 5.5 (центр решетки) - «Организационное управление (золотая середина)». Нормальная работа организации достигается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием положительного климата в коллективе. Менеджер в работе с персоналом легко сочетает похвалу и критику, то есть «кнут и пряник».

Дуга 9+9 - «патернализм». Это стиль управления, при котором руководитель играет роль непогрешимого, «строгого, но справедливого отца семейства». Его следует почитать и невозможно ослушаться.

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в поисках более эффективного типа поведения менеджера. Однако при этом неизбежно выясняется, что не существует стилей, одинаково пригодных для различных ситуаций. Разработка эффективного типа поведения менеджера в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационных теорий.

Зависимость стиля руководства от производственной обстановки изложена в ситуационной теории Ф. Фидлера. Автор проанализировал и представил в виде схемы взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением производственных задач трудовым коллективом. Менеджеры, ориентированные на производственные задачу, достигают наибольшей эффективности либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной среде. А руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают лучших результатов в промежуточных, с точки зрения благоприятности, обстоятельствах.

Теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1) Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2) У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3) Больше всего люди хотят защищенности.

4) Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, могут пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководства.

МакГрегор назвал их теорией «Y».:

1) Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2) Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4) Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, т.е. он старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Такой лидер также способствует тому, чтобы подчиненные поняли, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Чтобы добиться атмосферы открытости и доверия руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Континууму по теориям «Х» и «Y» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой - сосредоточенные на человеке (теория «Y»). Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Теория жизненного цикла (Херси и Бланшарда)

Согласно теории Херси и Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи.

Рисунок 7. Модель Херси - Бланшарда

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль («давать указания») требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годиться для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Второй стиль («продавать») подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают среднем уровнем зрелости.

Третий стиль («участвовать») характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Четвертый стиль («делегировать») характеризуется высокой степенью зрелости, в этой ситуации подчиненные могут и хотят нести ответственность.

Российский исследователь А.Чернявский в 1991 г. разработал теорию «барометр управления». Теория показывает эффективность использования менеджерами различных стилей управления. Выбор стиля зависит от внимания работников к показателям производств и уровню их обеспечения социальными благами. Иными словами, стиль управления принимается, исходя из отношения людей к труду и того, насколько ценят они предоставляемые предприятием социальные льготы.



Глава 2. Характеристика стиля управления в ООО «Мастер-Хаус»

2.1 Краткая характеристика деятельности организации ООО «Мастер-Хаус»

Кафе «Мастер-Хаус» было открыто в 2006 году, и уже стало излюбленным местом истинных гурманов японской и европейской кухни.

Атрибутами бренда кафе ООО «Мастер-Хаус» являются:

– разнообразный выбор популярных блюд японской и европейской кухни;

– большой выбор салатов, пасты, сэндвичей, легких закусок, супов и горячих блюд для бизнес-ланча;

– широкий выбор кондитерских изделий;

– широкая карта кофейных и чайных напитков.

В кафе ООО «Мастер-Хаус» удобно провести семейный ужин, дружескую встречу, обед с деловыми партнерами или празднование какого-либо знаменательного события. Вместимость двух залов - 120 человек. В ООО «Мастер-Хаус» очень интересная карта чая и кофе, десертное меню. Для проведения делового обеда кафе предлагает доступ к WiFi.

В приведенной таблице 1 обобщены основные финансовые результаты деятельности «Мастер Хаус» в течение анализируемого периода (2014-2016 гг.).

Таблица 1 Основные финансовые результаты деятельности ООО «Мистер Хаус»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение показателя
				тыс.руб.	±%
1	2	3	4	5	6
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	64000	71000	78000	14 000	21,9
Расходы по обычным видам деятельности, тыс. руб.	44700	47800	51300	6 600	14,8
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	19300	23200	26700	7 400	38,3
Прочие доходы, тыс. руб.	630	680	712	82	13,0

Также видно увеличение фонда оплаты труда персонала на 32,5%, но производительность труда при этом повысилась лишь на 13,6 %, что говорит о недостатках системы управления персоналом. Из вышесказанного следует отметить, что кафе ООО «Мастер-Хаус» рентабельный.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Мастер-Хаус»

Значительную роль в прибыльности заведения играет правильно подобранный персонал. Рассмотрим организационную структуру кафе ООО «Мастер-Хаус», которая представлена администрацией и тремя подчиненными отделами: администрация, служба управления персоналом, отдел управления залом, кухонный блок.

Руководство кафе ООО «Мастер-Хаус» использует в управлении линейную организационную структуру. Каждый работник подчиняется своему администратору, а администрация в свою очередь подчиняется генеральному директору. Также к достоинствам такой организационной структуры можно отнести - единоначалие, четкую субординацию с конкретным разграничением прав и обязанностей.

Целью управления персоналом в кафе ООО «Мастер-Хаус» является наиболее эффективное использование кадров, подбор необходимых предприятию работников, стимулирование уже работающих сотрудников, аттестация и повышение квалификации.

Задачи для эффективного управления персоналом в кафе ООО «Мастер- Хаус» заключаются в следующем:

1. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников.

2. Планирование средств на оплату труда.

3. Обеспечение возможности повышения квалификацию сотруднику.

Для качественной работы в кафе необходимо, чтобы все функции выполнялись.

В производственном плане приведем полное описание производственного процесса исследуемого предприятия.

Штатное расписание кафе ООО «Мстер-Хаус» представим в таблице.2..

Таблица 2 Штатное расписание кафе ООО «Мастер-Хаус» по состоянию на 01.01.2017 г.

№ п/п	Должность	Количество шт.ед.	Оклад	ФОТ
1	2	3	4	5
1	Директор	1	64000	768000
2	Администратор	2	43000	1032000
3	Начальник службы управления персоналом	1	53000	636000
4	Менеджер по персоналу	1	45000	540000
5	Рекрутер	1	40000	480000
6	Главный бухгалтер	1	55000	660000
7	Товаровед	1	40000	480000
8	Бухгалтер-операционист	1	38000	456000
9	Бариста	4	35000	1680000
10	Су-шеф	1	58000	696000
11	Бригадир	4	37000	1776000
12	Помощник повара	4	31000	1488000
13	Технический работник	2	25000	600000
14	Официант	8	31000	2976000
15	Метродотель	2	22000	528000
16	ИТОГО	40	617000	14796000

Таблица 3 Анализ движения кадров за период 2015-2016 гг.

Наименование показателя	2015	2016	Отклонение к предыдущему периоду
			Абс.	Отн. %
1. Общая численность	36	40	4	111,1
2. Всего принято»	15	14	1	0,7
3. Всего уволено	16	14	1	1,2



Общий коэффициент оборота кадров определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу работающих. Определим данный коэффициент в 2015 г.:

Ко = (15+16) / 36 Ч 100% = 86%.

Определим данный коэффициент в 2016 г.:

Ко = (14+14) / 40 Ч 100% = 70%

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

Кпр 2015= 15 / 36 Ч 100 % = 41%

Кпр 2016= 14 / 40 Ч 100 % = 35%

(коэффициент оборота по уволенным сотрудникам).

Кув 2015 = 16 / 36 Ч 100 % = 44%

Кув 2016= 14 / 40 Ч 100 % = 35%

Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам:

К тек = Рув / Р Ч 100,

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Рув - численность выбывших работников (по причинам текучести);

Р - среднесписочная численность работников.

Просчитав при помощи формулы (1) текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место в компании:

Ктек (2015) = 16 / 36 Ч 100 % = 44%

Ктек (2016) = 14 / 40 Ч 100 % = 35%.

Все просчитанные коэффициенты имеют очень высокую и критическую динамику. В исследуемой организации коэффициент текучести кадров составил в 2016 году около 35%, в 2015 году - 44%.

Для определения впоследствии управленческих решений по факту снижения показателя текучести кадров, следует понять причины увольнения персонала. Для этого отделом кадров проводится диагностика с помощью анкет увольняющегося сотрудника.

Все анкеты за двухлетний период 2015-2016 гг. были изучены и проанализированы. Данные о причинах увольнения кадров сведены в таблице.4.

Таблица 4 - Причины увольнения кадров в кафе ООО «Мастер-Хаус»

Причина ухода	Число уволившихся	Отсутствие коммуникаций между руководителем и работниками	Личные причины	Недостаточная мотивация	Увольнение по инициа-тиве руково-дства	Плохие условия труда
2015	16	22%	10%	10%	42%	16%
2016	14	22%	11%	7%	43%	17%

Из приведенных показателей в таблице 4 видно, что ряд увольнявшихся сотрудников среди прочих причины отмечали основные причины: «увольнение по вине руководителя» - 42-43%, «Отсутствие коммуникаций между руководителем и работниками» - 22%.

Текучесть кадров -- одна из часто встречающихся проблем, с которой сталкиваются современные российские предприятия. На исследуемом предприятии уровень текучести гораздо выше нормативного.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, происходящие в компании. Система управления персоналом в данном кафе строится на кадровой политике.

Рассмотрим основные функции отдела управления персоналом и проведем краткий анализ:

1. Формирование и совершенствование системы рационального использования трудовых ресурсов кафе ООО «Мастер-Хаус».

2. Прогнозирование и планирование потребности в трудовых ресурсах, оптимизация численности персонала;

- планирование текущей и перспективной потребности компании в персонале: прогноз общей потребности в персонале (с учетом планируемых технологических изменений), оценка движения персонала, выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы;

- систематический контроль и экспертиза введения вакансий на основе экономических и функциональных (описание профиля рабочего места, разработка должностных инструкций) факторов.

3. Рекрутмент персонала:

- изучение и обобщение итогов работы по подбору персонала, в том числе - анализ текучести персонала; разработка и координация проведения мероприятий по стабилизации кадрового состава производственных подразделений предприятия и оптимизации процедуры набора;

4. Адаптация персонала:

- создание условий (организационных, кадровых, методических, информационных) для обеспечения адаптационного обучения вновь принимаемых работников;

- участие в принятии решения о степени успешности прохождения вновь принятыми работниками испытательного срока; подготовка проектов соответствующих приказов.

5. Создание комплексной системы мотивации работников кафе ООО «Мастер-Хаус»:

- изучение мотивационной структуры работников компании (в разрезе профессий, структурных подразделений, социально - демографических групп);

- анализ сложившейся системы материального и нематериального стимулирования работников кафе ООО «Мастер-Хаус»;

- разработка предложений по ее актуализации и совершенствованию;

6. Развитие и оценка персонала, его профессиональное обучение; продвижение персонала, формирование и развитие системы профессионального обучения персонала кафе:

- анализ потребностей в обучении персонала - классификация видов, содержания обучения, стоимости и приоритетности для отдельных категорий персонала;

- создание условий для качественного и эффективного обучения персонала - с привлечением специализированных образовательных учреждений: ведение базы данных об образовательных учреждениях, проведение аудита предлагаемых образовательных программ, заключение договоров на оказание образовательных услуг, оценка их качества и эффективности.

1. Организация обеспечения предприятия необходимыми человеческими ресурсами. Кафе ООО «Мастер-Хаус» выполняет управление персоналом с целью обеспечения человеческими ресурсами. Злободневным является вопрос дефицита специалистов в области ресторанного бизнеса.

Процесс адаптации сотрудника. Сотрудникам нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет администратор кафе и менеджер по персоналу.

При наборе кадров и введении в их в должность, важно проводить адаптацию, объяснить обязанности, что бы новичок мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения.

Следует отметить, что процесс адаптации сотрудника в кафе ООО «Мастер-Хаус» руководством не проработан, в том числе по объективным причинам. Сотрудники предприятия, а именно, большая часть обслуживающего персонала работали ранее в сфере услуг, поэтому как такого «вхождения в коллектив» по мнению администрации, не требуется.

Система управления деловой карьерой. Политика кафе ООО «Мастер- Хаус» построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже подключается внешний поиск. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, сделать карьеру в данном заведении, должен пройти экзамен. Администрация кафе, в свою очередь, заботится о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице.

Деловая карьера в заведении строится на планировании и контроле за эффективностью работы сотрудников. Карьерная лестница заключаются в том, что с момента принятия работника в кафе ООО «Мастер-Хаус» и до предполагаемого увольнения с работы.

Система оценки затрат на персонал и эффективность управления персоналом.

Результаты анкетирования только сотрудников работы в зале обслуживания посетителей (официанты, бариста, кассиры, администраторы) показаны в таблице 5.

Таблица 5 Результаты анкетирования сотрудников кафе

Факторы мотивации	Сотрудники отдела обслуживания	Кол-во чел.	Ср. значение веса фактора	Приори-тет
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Уровень заработной платы	2	4		4		3	3,33	1
Удобство расположения места работы к дому			4	5		2	4,50	2
Возможность продвижения по карьерной лестнице		2	5		1	3	2,67	1

Как показывают данные таблицы 5, финансовое поощрение в кафе организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места.

Анализ общих аспектов деятельности позволяет сделать вывод о том, что конечные результаты показателя движения работников ООО «Мастер- Хаус» составили к концу 2016 г. 35% текучести персонала среди мастеров.

Отметим, что в ООО «Мастер-Хаус» существуют следующие проблемы управления персоналом, а именно:

- увольнение работников происходит по вине руководителя;

- отсутствие коммуникаций между руководителем и работниками

- отсутствие у работника достаточной мотивации;

- незнание сотрудником тех задач, которые следует решить;

- инертность персонала по отношению к изменениям;

- закрытость коммуникаций между руководителем и подчиненными.

2.3 Анализ стиля управления в организации ООО Мастер-Хаус

В процессе исследования были проанализированы результаты хронометрических описаний ежедневной работы директора кафе ООО «Мастер-Хаус».

Для комплексной оценки директора кафе, необходимо отметить командную работу и сотрудничество, которые заключаются в следующем:

- отстаивание идей для формирования конкретных планов и идей;

- информирование людей и предоставление им свежих данных;

- выражение позитивных ожиданий от других;

- публично оказываемое доверие для выполнения задач;

- наделение полномочиями других, дает им возможность почувствовать себя сильными и важными;

- работа над повышением духа и морального состояния бригады;

- разрешение конфликтов.

Директор ООО «Мастер-Хаус» является гарантом соблюдения норм и правил взаимоотношений сотрудников и организатором их работы обладает необходимым набором личных качеств и специальных знаний. Также он обладает психологическими знаниями, чтобы разбираться в психотипе каждого сотрудника, определяет его личные возможности, предпочтения и место в компании. Руководитель умеет разглядеть зарождающийся конфликт, оперативно определяет его причины и устранять его мирным путем.

Также выяснилось, что от 70 до 90% своего времени директор решает вопросы, общаясь с сотрудниками, напряженно и агрессивно.

Филипп Котлер в научной литературе их поведении отметил следующие черты:

1. Большую часть времени они проводят общаясь с другими людьми.

2. Широта вопросов, которые они затрагивают необыкновенно велика.

3. Генеральные менеджеры пытаются влиять на других.

4. Генеральные менеджеры часто реагируют на инициативу других.

5. Генеральные менеджеры задают множество вопросов.

Проблемы, решение которых является главной управленческой инерцией руководителя, несомненно, оказывают важнейшее влияние на выбор образа руководства и выполнения решений.

Как следствие, оценка эффективности руководителя имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

В ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

При оценке стиля управления руководителя ООО «Мастер-Хаус» целесообразно использовать количественный метод оценки: экспертную оценку. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики линейных руководителей мы установили (с учетом специфики производства и условий работы) 10 критериев: стиль руководство кадровый мотивация

1) профессиональные знания, ответственность,