2) трудолюбие,

3) дисциплинированность,

4) целеустремленность,

5) настойчивость,

6) самостоятельность,

7) осторожность,

8) отзывчивость,

9) способность к самосовершенствованию, энергичность,

10) умение располагать людей к себе.

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки стиля управления руководителя ООО «Мастер-Хаус» на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому лицу, которое в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

В соответствии с выбранными профессиональными и личностными качествами, проанализируем руководителя исследуемой компании ООО «Мастер-Хаус». Для этого отмечаются количественные оценки по каждому пункту от 0 до 100%, оценка 100 свидетельствует о том, что руководитель обладает данными свойствами в полной мере, оценка 0 - данное свойство у руководителя полностью отсутствует.

Из рис.11, приведенного на основе исследования можно сделать вывод, что оценка руководителя под номером (директора) ООО «Мастер-Хаус» показывает, что у него преобладает такое качество как «Профессиональные знания» (100%); на втором месте - «Целеустремленность» (75%), «Настойчивость» и «Трудолюбие» 80%; 50% - такое качество как «Способность к самосовершенствованию» и 30% занимает качество «Умение располагать к себе людей».

Сделаем вывод и общую картину представленного профиля директора и его стиля управления. Руководитель ООО «Мастер-Хаус» имеет самодостаточную оценку, несет в разной степени разнородные качественные показатели в управлении персоналом и имеет самую разностороннюю картину владения профессиональными навыками, что говорит о качественном и эффективном управлении, однако директор почти не умеет располагать к себе людей, данный показатель отмечен долей всего в 30%, что также несет как отрицательный так положительный характер в принципах и стиле управления.

В проведении исследования влияния стиля управления автором дипломной работы применялась методика А.Л. Журавлева «Стиль руководства». Методика, как и в первом случае, была направлена на оценку преобладающего стиля управления: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального. Тестовый материал дан в Приложении 1. В тестовый материал были включены следующие вопросы:

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях.

3. Контакты руководителя с подчиненными.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей.

6. Контроль деятельности подчиненных.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом.

8. Характер приказов руководителя.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными.

12. Отношение руководителя к своему заместителю (администратору).

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными.

16. Участие членов коллектива в управлении.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом.

20. Взаимоотношения между работниками в коллективе.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным.

Исследование по методике А.Л. Журавлева «Стиль руководства» выявило определение стиля руководства и отношение сотрудников к своему руководителю. После проведения тестирования и обработки полученной информации было выявлено, что в компании преобладает авторитарный стиль управления.

Рисунок 12 - Результаты исследования стиля руководства по методике А.Л. Журавлева

Из рис. 12 видно, что ответы, данные в тестовом материале, показали преобладание авторитарного стиля управления 78% на демократическим стилем, показатель которого составил всего 22% опрошенных.

На основании проведенного исследования и полученных результатов, сконцентрируем внимание на авторитарном стиле и его влиянии управлении.

Кроме того, неумение располагать себе людей - это типичное проявление авторитарного стиля управления в ООО «Мастер-Хаус». Следовательно, используя авторитарный стиль управления, существенную роль играет личная власть, находящаяся в распоряжении руководителя заведения.

Другими словами, руководитель наделен абсолютной централизованной властью, не прислушивается к мнению своих сотрудников, т.е. руководитель единолично принимает решения и распоряжения. Указания исходящие от руководителя, подлежат скорейшему выполнению, не обсуждаются, часто применяется «сухой тон», внедрены запреты без снисхождения за нарушения, нарушение дисциплины, непринятие в расчет эмоций, все строго по уставу, высокая требовательность к выполнению работы персонала. В общении руководитель категоричен и поэтому сотрудники не проявляют инициативу, боясь наказания. Страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, так как сотрудники, стараясь избежать наказаний стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций, отсутствует уважение и доверие. Учащаются конфликты, появляется желание уволиться.

Важно выделить, что авторитарный стиль на предприятии ООО «Мастер-Хаус» ассоциируется, прежде всего, с жесткой структурой. При этом руководитель имеет минимальные контакты с подчиненными, предпочитает основываться на легитимную власть и самолично получать решения. По мнению руководителя, подчиненные будут решать служебные задачи в соответствии с детальными инструкциями только потому, что они обязаны делать это. При таком стиле руководства информация обычно идет в одном направлении - от директора к подчиненному. Автократы воспринимаются окружающими отрицательно, как эгоисты, не желающие делиться властью, информацией, правом принимать решения и формировать социально-психологический климат в коллективе.

Стоит отметить также и положительное влияние авторитарного стиля управления. Известно, что для достижения единой цели организации быстрее и легче следует прибегать к авторитаризму, так как при жесткой эксплуатации сотрудников, руководитель в большей степени контролирует доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников, а именно:

- ограничивает мобильность;

- заслуженно минимизирует вознаграждение за труд;

- обеспечивает дополнительные услуги и действия в пользу работодателя, выходящие за пределы прямых служебных обязанностей работника.

Такой контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, при этом повышает КПД работников, а, следовательно, и эффективную работу организации и результаты трудовой деятельности.

Из вышесказанного следует выделить, что в ООО «Мастер-Хаус» преобладают авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Руководитель тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации. Следовательно, источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.

Для характеристики стиля управления в коллективе автором дипломной работы использовалась модель «Экспресс-методика», разработанная О.С. Михалюком и А.Ю. Шалыто. Бланк теста дан в Приложении 2.

Опыт показывает, что проводимые исследования стиля управления в ООО «Мастер-Хаус» преследуют две цели:

1) подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями стиля управления и закономерностями протекания ряда процессов, т.е. предположения о том, что производственные, социальные или социально-психологические процессы по-разному протекают в коллективах с различным психологическим климатом;

2) выработку конкретных рекомендаций по совершенствованию стиля управления.

Если для решения второй группы задач необходимо создание в каждом случае специальной методики, то в первом случае, как показывает практика, возникает потребность делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния стиля управления, прослеживать действенность тех или иных мероприятий и их влияние на результат работы компании в целом. Такие измерения могут быть полезны, например, при изучении адаптации новых работников, отношения к труду, динамики текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Стиль управления понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений руководителя к членам коллектива. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты стиля управления. В качестве существенного признака эмоционального компонента стиля управления рассматривается критерий привлекательности для подчиненных на уровне понятий «нравится -- не нравится», «приятный -- не приятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведения руководителя, выдерживался критерий для работников компании «желание -- нежелание работать в данном коллективе», «желание -- нежелание общаться с руководителем по работе». Основным критерием когнического компонента избрана переменная «знание -- незнание особенностей членов коллектива».

В исследовании приняло участие 6 штатных сотрудников ООО «Мастер-Хаус», что составляет 75% общей численности сотрудников.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, показала различные стороны отношения к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент тестировался 3 вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0.

Для целостной характеристики социально-психологического климата в коллективе, полученные сочетания ответов каждого респондента обобщены следующим образом:



Рисунок 13 - Оценка социально-психологического климата в коллективе как компонента стиля управления (по экспресс-методике Михалюка-Шалыто)

Как видим из рис. 13, показатели социально-психологического климата по экспресс-методике Михалюка-Шалыто распределились следующим образом:

1) самый высокий показатель оценки в 63% определился на отметке от 8 до 13 баллов. Это самый низкий уровень, который говорит о «совершенно неудовлетворительном климате в коллективе», а именно - эмоционального выгорания членов коллектива, следовательно, нужно срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха. Показатель ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации;

2) показатель 18-14 баллов, «в целом благоприятный климат в коллективе» остался на уровне 22% и указывает на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой;

3) высокий уровень (24-19 баллов) -- это показатель благоприятного климата в коллективе и он проявился в опросе самым незначительным показателем на уровне 15%.

Социально-психологический климат изучался так же при помощи включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива.

Сам коллектив оценивает психологический климат, как средне благоприятный, сотрудники находятся постоянно в напряженном состоянии, при этом работники имеют выраженный уровень конфликтности. Состав трудового коллектива разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку, а также каждый человек представляет собой очень сложную личность, со своими психологическими особенностями. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характеры, присущие только ему, и с которыми всем остальным необходимо считаться. В любом коллективе могут возникнуть как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. В коллективе ООО «Мастер-Хаус» наблюдается конфликтность или психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Как известно, что время после конфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушение делового контакта, влияет на деловой этикет и, как правило, во много раз превосходит время самого конфликта.

При первом наблюдении работники приветливы, обмениваются личной информацией, так же приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. Но при более длительном наблюдении можно заметить некоторое соперничество между отдельными работниками, работающими в одну смену за заказы от клиентов. Общее недовольство присутствует по причине жесткой дисциплины, напряженности работы, постоянных указаний со стороны начальства, усиленного контроля, 12-и часовой продолжительности рабочего дня, постоянные «придирки» со стороны администрации к персоналу приводят к конфликтным ситуациям. Сотрудники, боясь наказаний, находятся в стрессовом состоянии, так как могут быть уволены за некачественное выполнение работы или не соблюдение трудовой дисциплины. Из-за отсутствия комнаты отдыха, руководитель постоянно задействует персонал в выполнении ряда определенных заданий, персонал не может отдохнуть в течении рабочего дня, происходит эмоциональное напряжение, что так же сказывается на работе.

В следствии низкого показателя (на уровне 15%) негативного социально-психологического климата в коллективе, в ООО «Мастер-Хаус» важен конечный результат характеристики стиля управления. Как было отмечено выше в работе, руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, пытается запугать увольнением. Ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, так он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества оказываемых услуг, усиливается текучесть кадров.

Сотрудники находятся в напряженном состоянии по причине потери своего места. В организации сильно выражена конкуренция за лидерство, покорность, зависть за удачи других. Страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, так как сотрудники, стараясь избежать наказаний стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций, отсутствует уважение и доверие. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив кафе ООО «Мастер-Хаус».

За невыполнение трудовых дисциплин сотрудников прилюдно критикует руководитель на собрании, накладывает штрафные санкции. В коллективе повышается общий фон напряженности, сотрудники прибывают в стрессовом состоянии, наблюдается утомляемость, администрации приходится применять усилия, чтобы воздействовать на персонал, что отражается на сервисе. Происходит незначительный отток клиентов.

Существует мнение, что цели предприятия можно добиться только при жесткой эксплуатации сотрудников с применением жестких социально-психологических факторов. В свою очередь, эти факторы непосредственно влияют на состояние персонала, их вовлеченность в трудовую деятельность, удовлетворенность условиями труда, работоспособность, а, следовательно, и эффективную работу всей организации.

При употреблении авторитарного стиля в управлении персоналом, руководитель кафе ООО «Мастер-Хаус», в большей степени контролируя доступ зависимого работника к экономическим ресурсам, получает возможность контролировать поведение сотрудников, а именно:

1) ограничивать мобильность;

2) минимизировать вознаграждение за труд;

3) минимизировать издержки на обеспечение условий труда;

4) обеспечивать дополнительные услуги и действия в пользу работодателя / руководства, выходящие за пределы прямых служебных обязанностей работника. Этот контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, в соответствии с чем мы можем выделить две основные формы контроля поведения зависимого работника: власть-принуждение и власть-торг.

Также для оценки стиля управления автором применялся оценочный лист, с помощью которого мы смогли оценить руководителя ООО «Мастер- Хаус». Участникам исследования был предложен тест, целью которого являлось совершенствование психологического климата, как компонента стиля управления «Насколько вы довольны стилем руководства?» (бланк теста дан в Приложении 3).

Он оценивался с двух позиций: со стороны сотрудников данного предприятия и самооценка. Были предложены следующие критерии, по которым происходила оценка:

1) компетентность (знание управленческих процессов, инструкций, умение работать с документацией);

2) принятие решений;

3) дисциплина труда (соблюдение требований трудового распорядка, требование охраны труда);

4) стремление к совершенствованию (повышение уровня знаний, поиск улучшений, передача опыта);

5) личностные качества;

6) инициативность.

Этим критериям соответствовали баллы от 1 до 5.

Рисунок 14 - Оценка личностных и профессиональных качеств руководителя

Таким образом, согласно данным рис. 14, видно следующее: самый высокий балл в оценке руководителя получил показатель «Дисциплина труда» - 4,2 балла; «Личностные качества» - почти на одном уровне 4,1 балла; самый низкий балл получило качество руководителя «Инициативность» - 3,6 балла из 5-ти воможных.

1. Из результатов исследования можно сделать вывод, что в компании ООО «Мастер-Хаус» руководителем используется авторитарный стиль управления. В связи с этим, в данной организации важен конечный результат, четкость, выполненная работа в срок. В свою очередь линейные руководители предъявляют завышенные требования, прилюдно критикуют сотрудников, но при этом ценят их вклад в совместную деятельность предприятия.

2. Как показала практика, на предприятии ООО «Мастер-Хаус» отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет подчиненных занимать оборонительную позицию, защищаться от своего наставника, при этом сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть компанию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества оказываемых услуг, усиливается текучесть кадров. О данной тенденции подчеркивают результаты исследования, отраженные выше на диаграммах.

Исходя из анализа личностных и профессиональных качеств руководителя можно сделать следующие выводы:

- руководитель ООО «Мастер-Хаус» имеет большой опыт и обладают хорошими знаниями в своей деятельности;

- может четко описать особенности управленческого процесса и свою роль в нем;

- оперативно оценивает возможные последствия принимаемых решений, быстро принимают обоснованные решения, но не всегда способны внедрять новое и передовое;

- придерживается правил внутреннего распорядка, действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок, не принимая во внимание загруженность работников и развивая у работников «синдром хронической усталости».

3. Рассмотренные методы характеристики стиля управления следует назвать эффективными для выявления деловых качеств руководителей ООО «Мастер-Хаус», но негативными для трудовой деятельности персонала, что снижает картину полноценной результативности и качества предоставляемых услуг. На фоне применения авторитарного стиля управления в компании прослеживается дисфункциональная текучесть, т.е. после ухода наиболее ценных кадров, компания в течение полугода не может найти им достойную замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» предприятия. Начнется снижение производственных и финансовых показателей и т.д.

4. Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка стиля управления в кафе ООО «Мастер-Хаус» имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению автора дипломной работы, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.

5. Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим, рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, делегирование полномочий. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

В связи со сложившейся напряженной психологической атмосферой в коллективе кафе ООО «Мастер-Хаус» работа руководителя требует определенных изменений, чтобы воздействовать на персонал для удовлетворения целей компании, не обостряя и не накаливая ситуации. Так как именно администрация является связующим звеном между руководителем-автократом и коллективом.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Присутствует текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.



Глава 3. Совершенствование стиля управления в ООО «Мастер-Хаус»

3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления в организации ООО «Мастер-Хаус»

В связи со сложившейся напряженной психологической атмосферой в коллективе ООО «Мастер-Хаус» работа руководителя требует определенных знаний и умений, чтобы воздействовать на персонал для удовлетворения целей компании при этом, не обостряя и не накаливая ситуации. Так как именно администрация является связующим звеном между начальником - автократом и коллективом.

Для совершенствования стиля управления руководителю ООО «Мастер-Хаус» необходимо применить ряд мер для повышения состояния социально-психологического климата в коллективе и повышении производительности труда работников. А именно разработать мероприятия с целью улучшения отрицательных факторов психологического климата.

Также руководитель ООО «Мастер-Хаус» должен уделить внимание и пересмотреть коммуникационные каналы. Проблемы, которые мешают или могут в будущем помешать эффективному развитию организации, связанные с внутренней коммуникацией сотрудников, не должны оставаться без внимания. Руководство организации должно способствовать их преодолению, а лучше заранее предупреждать развитие таких проблем.

Обязательно для руководителя ООО «Мастер-Хаус», независимо от штата и размера организации, строится модель корпоративных требований, которые отражают ценности организации и дают возможность сопоставлять сотрудников по одним и тем же критериям.

Как показало исследование, директор ООО «Мастер-Хаус» декларирует социально-психологические отношения в коллективе. Важно наличие у руководителя таких качеств, как ориентация на результат, инициативность, решительность, уверенность в себе.

На этапе разработки модели корпоративных требований к руководителю учитываются также составляющие корпоративной культуры компании: миссия, ценности, конкурентные преимущества. Основные требования, предъявляемые к руководителю представлены в Приложении 4.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «руководитель - персонал», а также модель так называемого «дерева решений»:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих критериев подходит к конкретной ситуации, руководитель использует «дерево решений». Схема представлена в Приложении 5.

Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Проведенный анализ стиля управления в организации дал возможность сделать ряд практических рекомендаций для руководителя.

1. Руководителю рекомендуется советоваться с подчиненными перед внесением изменений, влияющих на производственную деятельность, мотивацию и удовлетворение от работы;

2. Нужно уметь представлять предложения за предварительные;

3. Руководителю полезно вести запись идей и предложений, так как персоналу не нравится, когда их идеи игнорируют.

4. Важно быть тактичным, выражая свои пожелания и указания.

5. Необходимо выслушать критические идеи, не обороняясь, искать в них «рациональное зерно»;

6. Нужно делать людям комплименты за их предложения, это заставит их придумать все новые и новые идеи.

Представим в таблице 6 план реальных предложений по улучшению психологического климата в коллективе.

Таблица 6 План реальных предложений по улучшению психологического климата в коллективе

	Назначение мероприятия	Как, и каким образом решаем проблему
1	Выявление проблем в процессе формирования и развития и улучшения психологического климата	Опрос, анкетирование, наблюдение
2	Создание комиссии, ответственной за протекание процесса развития улучшения психологического климата	В состав комиссии должны входить специалиста отдела персонала, линейные руководители
3	На основе методов анкетирования и опроса составляем ряд вопросов к решению	Создается приказ (распоряжение) и перечнем мероприятий и ответственных лиц за выполнение мероприятий.
4	В состав мероприятий должны входить:
	обучение	Проведение тренингов на базе предприятия и выездные конференции; проведение семинаров
	организация досуга в свободное от работы время	проведение общих праздников, награждения лучших сотрудников в разных номинациях, не только в профессиональной, но и в бытовой сфере
	ротация кадров	Провести кадровые перестановки с целью разгруппирования созданных групп в коллективе и образования новых для поддержания нового опыта в работе
	обмен мнениями в официальной форме через электронную почту	Организовать переписку между сотрудниками всех отделов, назначая любой вопрос и получая тем самым ответ от каждого сотрудника в режиме он-лайн конференции
	корпоративное оценивание методом «360 градусов»	Оценка даже анонимная поможет выявить лучшие стороны некоторых сотрудников, что повлечет за собой планирование карьеры и развитие сотрудника в компании

Директор ООО «Мастер-Хаус», как и многие руководители, применяют авторитарный стиль руководства для улучшения дисциплины и повышения уровня исполнительности. Насколько грамотно руководитель сумеет адаптироваться сам и адаптировать свои решения к окружающей реальности, зависит в конечном итоге, как будет себя ощущать коллектив, а впоследствии станет ли действительно «волком-одиночкой» или «капитаном команды» директор ООО «Мастер-Хаус».

План идеальных предложений по улучшению психологического климата в коллективе представим в таблице 7.

Таблица 7 План идеальных предложений по развитию организационной культуры

	Назначение мероприятия	Как/ каким образом решаем проблему
1	Выявление проблем в процессе формирования и улучшения психологического климата	Опрос, анкетирование, наблюдение
2	Создание комиссии, ответственной за протекание процесса улучшения психологического климата	В состав комиссии должны входить специалиста отдела персонала, линейные руководители
3	На основе методов анкетирования и опроса составляем ряд вопросов к решению	Создается приказ (распоряжение) и перечнем мероприятий и ответственных лиц за выполнение мероприятий.
4	В состав мероприятий должны входить:
	участие персонала предприятия в распределении прибыли	это один из способов текущего перераспределения, отложенных выплат (отсроченное перераспределение) и их комбинация
	На корпоративную культуру оказывают влияние внешние факторы (рынок, конкуренция, новые законы), а также какие-то внутренние события или ситуации (к примеру, смена менеджерского состава)	Перераспределение должностей
	Решить проблему можно сменив саму структуру организации	Должны быть совершенно иные (новые) отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании
	Внедрить метод «Мозгового штурма»	На этом этапе будем выявлять инициативность сотрудников и желание работать

В работе предложен комплекс мероприятий, направленный на решение проблем, связанных с совершенствованием стиля управления при переходе с авторитарного стиля на адаптивный.

Развитие и совершенствование стиля управления, а также психологического климата, должно занимать одно из первостепенных значений для ООО «Мастер-Хаус». Не менее важное значение имеет и умение влиять и изменять эмоциональное состояние своего собеседника. Это необходимо для того, чтобы поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, положительный эмоциональный фон мобилизует организм, делает его более устойчивым к развитию состояния фрустрации, повышает жизненный тонус, выносливость и работоспособность.

В заключение исследования и предложенных рекомендаций по влиянию стиля управления на психологический климат и его характеристики следует отметить, что в ООО «Мастер-Хаус» преобладает авторитарный стиль управления. Таким образом, источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

В связи с этим в работе предложен комплекс мероприятий, направленный на решение проблем, связанных с улучшением психологического климата в коллективе при переходе с авторитарного стиля управления на адаптивный.

Руководителю стоит обращать внимание на психологический климат в коллективе, ведь он напрямую влияет на успешность компании и эффективную работу предприятия в целом. Поэтому важно не просто оценивать психологический климат и стиль руководства, но и влиять на климат в положительную сторону. Тем более, что изменить климат в коллективе к лучшему, руководителю вполне под силу используя адаптивный стиль руководства.

С целью совершенствования стиля управления для ООО «Мастер - Хаус» следует проводить психологический тренинг для сотрудников.

Психологический тренинг способствует решению многих проблем в коллективе. Тренинг поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и персонал. Данный психологический тренинг необходимо проводить пять дней, на время проведения тренинга данные коллективы не должны работать. Персонал и руководитель весь день должен заниматься той деятельностью, которую предложит психолог.

Тренинг будет проводиться в течение 5 дней, в результате чего станет возможным максимальное сближение коллектива и руководителя, тренинг будет способствовать лучшему узнаванию сотрудниками коллектива друг друга и руководителя. Во время тренинга персонал не должен работать, с целью полного погружения в нужную атмосферу тренинга. За счет этого сотрудники смогут отвлечься от повседневных проблем, быстрее откроются и раскрепостятся. Базовые методы, используемые в процессе проведения психологического тренинга представлены групповой дискуссией и ролевой игрой в разных модификациях и сочетаниях.

Задачи проведения психологического тренинга представлены:

1. Овладением сотрудниками и руководителем психологическими знаниями.

2. Формированием у сотрудников и руководителя умений и навыков в сфере общения.

3. Коррекцией, формированием и развитием установок, которые необходимы для успешного общения.

4. Развитием способности адекватного и полного познания себя и других людей;

5. Коррекцией и развитием системы отношений личности.

Решение поставленных выше задач на тренингах помогает становлению новых лидеров и лидерских групп, стимулирует как поведение команд в целом, так и каждого индивидуального участника, дает реальную возможность для «попытки быть лидером», а также помогает развивать у руководителя и персонала:

- способность решать конфликты и правильно вести споры;

- формировать правильные навыки общения и консультаций;

- сформировать правильные отношения «лидер - группа»;

- развить навыки для противодействия актам агрессии и конфликтности.

Также для совершенствования стиля управления в ООО «Мастер-Хаус» необходимо проводить обучение персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для создания творческого климата в коллективе. Также необходимо обеспечение неформального общения персонала, которое способствует снижению «анти инновационной инерции» (сопротивления изменениям), и способствует повышению эффективности совместной работы над проектами.

Присутствие «творческих жилок» у каждого сотрудника является ключевым фактором успеха внедрения адаптивного стиля управления. Процесс создания «ящика идей» позволяет персоналу поделиться с руководителями своей даже самой смелой идеей, и будет способствовать сближению персонала с руководителями. Большинство людей, из-за своего характера, застенчивы и стеснительны, а такой процесс воплощения творческой инициативы, будет полезен, как сотрудникам, так и компании. «Ящик идей» необходимо размещать на видных местах, например, около информационных стендов компании.

Процесс проведения каждую неделю 5-ти минутки позволяет больше общаться всем работникам с руководством ООО «Мастер-Хаус». Можно на каждом собрании выбирать сотрудника, который бы освещал все тенденции компании. Процесс неформального общения позволяет начинать рабочий день с хорошим настроением, способствует поднятию рабочего духа в коллективе. Также на таких пятиминутках можно проводить обсуждение неотложных рабочих моментов. Если проведение таких мероприятий еще будет подкрепляться и материальными вознаграждениями, то они выступят и как стимулы к повышению зарплаты.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Реализация предлагаемых мероприятий связана с определенными затратами, отдача которых ожидается в течении будущих периодов времени.

Обучение персонала осуществляется на территории внешней образовательной организации.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал для совершенствования стиля управления. Обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Смета на внедрение в таблице 8.

Таблица 8 Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию стиля управления в ООО «Мастер-Хаус»

Мероприятия	Затраты
Разработка Положения и всей документации по подготовке и проведению аттестации кадров	Оплата менеджеру по работе с кадрами 15000 руб.
Разработка документов для реализации Программы обучения (анкеты, памятки, опросные листы, оценочные листы)	Оплата менеджеру по контролю персонала 5000 руб.
Затраты на обучение персонала - участие в групповых тренингах - использование обучения под руководством опытных работников - участие в тематических семинарах	4 Группы по 5 чел. = 20 чел. х 10 тыс. руб. на каждого = 200 тыс. руб. 25 чел. х 5000 р за каждого = 125 тыс. руб. 10 чел. х 10 т р = 100 т руб.
Добровольная ротация	10 чел с доплатой разницы в заработной плате 15 тыс.руб. = 150 тыс.руб.
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год	375 000 тыс.руб.

Программы развития следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат.

На основании применения метода, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности ООО «Мастер-Хаус», если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%.

Произведем расчет на основе финансовых показателей ООО «Мастер- Хаус» предыдущего года. С учетом того, что остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости услуг.

В результате совершенствования стиля управления ожидается повышение продаж услуг на 15%.



Таблица 9 Прогнозные финансовые показатели деятельности с учетом внедрения мероприятий в тыс. руб. в 2017 г.

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
			Абсл.	Отн., %
Выручка от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб	78000	89700	11700	15
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	21867	25147,05	3280,05	15
Производительность труда, тыс. руб./чел	586,5	674,475	87,975	15

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета: Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. - М.: Норма-инфра-М, 2013.

Кэ = ЧП / ?З , где

где Кэ - коэффициент эффективности проекта;

ЧП - чистая прибыль;

?З - сумма затрат на проект.

По прогнозу чистая прибыль после внедрения мероприятий увеличиться на 15% и составит 25147 тыс.руб (ЧП1)

ДЧП = ЧП1 - ЧП0 = 25147 - 21867 = 3280 тыс.руб;

Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год после внедрения проектных мероприятий составит 25147,05 тыс.руб.



Кэ = ЧП / ?З

Кэ = 25147,05 тыс.руб / 375 тыс.руб = 67,05.

Данный анализ показал целесообразность вложения средств в развитие и совершенствование стиля управления в ООО «Мастер-Хаус». Внедрение данных мероприятий позволит реализовать стратегию организации и в перспективе даст возможность сохранить тенденцию роста основных показателей деятельности ОАО ООО «Мастер-Хаус».

Второе мероприятие, разработанное в ходе исследование направлено на снижение текучести кадров. В данном заведении текучесть в 2016 г. составила 35% - это критический показатель среди нормы в 3-4% для организаций.

Мероприятие направлено на совершенствование системы мотивации персонала в плане доплат и надбавок стимулирующего характера. Для стимулирования профессионального мастерства работникам ООО «Мастер-Хаус» предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство. Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5%, 10%. 15%.

За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется и здесь целесообразно проявление авторитарного стиля управления.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО «Мастер-Хаус» на основании служебной записки руководителя структурного подразделения. Рассчитаем суммы доплат за высокое профессиональное мастерство.

Средняя месячная зарплата основных работников в заведении в 2016 году составила 25,2 тыс. руб. количество руководителей и специалистов по учету - 6 чел., надбавка - 5%; служащих в кафе - 8 чел. - надбавка 10%, работников кухни 8 чел. - надбавка 15%.

Таким образом, сумма надбавок составит: (25,2 х 6 х 0,05) + (25,2 х 8 х 0,1) + (25,2 х 8 х 0,15) х 12 = 937,44 тыс. руб.

Данное мероприятие позволит заинтересовать работников ООО «Мастер-Хаус» в повышении производительности труда и совершенствовании стиля управления. Общая сумма затрат на установление доплат и надбавок составит 937,44 тыс. руб.

Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать работников ООО «Мастер-Хаус» и снизить показатели текучести кадров. Доплаты за профессиональное мастерство позволят стимулировать квалифицированные кадры и будет способствовать их удержанию на предприятии.

Таблица 10 Прогнозные финансовые показатели деятельности с учетом внедрения мероприятий в тыс. руб. в 2017 г.

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
			Абсл.	Отн., %
Численность работающих, чел.	133	133	-	-
Среднемесячная заработная плата, руб.	25,2	27,49	2,29	9,1
ФОТ, тыс. руб.	33516	36565,96	3049,96	9,1

Данное мероприятие по стимулированию работников ООО «Мастер-Хаус» позволит увеличить ФОТ на 9,1%. Фонд заработной платы увеличится на 3049,96 тыс. руб. в год. Среднемесячная заработная плата сотрудников составит 27,49 тыс. руб.

Данные надбавки носят стимулирующий характер. Мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться на 9% даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.

Таким образом, расчеты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, компания получает значительные социальные результаты, которые выражаются в:

- совершенствовании стиля управления;

- стабилизации психологического климата в коллективе,

- обеспечении полной реализации человеческого потенциала в работе.



Заключение

В ходе работы мы пришли к выводу, что в ООО «Мастер-Хаус» преобладает авторитарный стиль управления. В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

В работе были рассмотрены социально-психологические факторы, влияющие на трудовую активность персонала и удовлетворенность их трудовой деятельностью, раскрыто понятие социально - психологического климата, влияющего на трудоспособность сотрудников и преобладающий эмоциональный фон на предприятии, рассмотрели влияние благоприятного и неблагоприятного климата на эффективную работу персонала. Раскрыли теоретические аспекты стилей руководства, их понятия, методы и стили, были оценены преимущества и недостатки основных стилей руководства, выявлено, что от выбора стиля руководства зависит атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Все из перечисленных факторов складываются в общую организационную культуру. Так оценивая организацию в следующей главе работы, немаловажно рассмотреть значение организационной культуры.

Как правило, организационная культура влияет на трудовую активность персонала, на результаты трудовой деятельности, эффективную работу организации.

Из исследования, проведенного в работе, следует, что социально-психологический климат имеет свой жизненный цикл и этапы формирования.

Автор концепции менеджмента Питер Дракер так определил смысл своей концепции: «Нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути». В связи с этим, рассматривая практическое применение в процессе количественной оценки качеств руководителя ООО «Мастер-Хаус» следует отметить, что на первом месте у руководителя этого предприятия профессионализм и трудолюбие, и затем - уважение со стороны коллег, отзывчивость и пр. личные качества. Другими словами, имея профессиональный подход к принятию решений любой сложности, руководитель справляется с личностными проявлениями характера. Такие качества как отзывчивость и уважение (одобрение действий) располагает сотрудников к руководителю, но уважение при этом отсутствует, т.к. руководитель не должен быть мягким и нерешительным.

Неблагоприятный климат, выявленный в организации при помощи методики Михалюка-Шалыто, индивидуально переносится как неудовлетворенность отношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием работы. Это отражается на настроении сотрудников, их работоспособности и инициативности, а главное, на их здоровье. Своевременное выявление и устранение таких факторов влияет на эффективную работу всей организации. Так же затянувшийся преобладающий неблагоприятный эмоциональный фон в организации существенно может повлиять на трудовую производительность персонала и эффективную работу организации.

Ко всему изложенному, существует излишняя текучесть персонала негативно сказывается на моральном состоянии постоянных работников, на их трудовой мотивации и надежности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на социально - психологический климат и культуру организации.

Неоспоримым фактом остается то, что с уходом сотрудников разрушаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть кадров может приобрести непрекращающийся характер. В настоящее время на российских предприятиях можно наблюдать случаи ухода всем отделом, в силу равной мотивации и сформировавшихся контактов.

Таким образом, текучесть кадров влияет на производительность труда не только тех работников, которые желают уйти, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на цикле всей организации, препятствует созданию эффективно работающей команды, негативно влияет на социально-психологический климат и культуру предприятия.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Присутствует текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет стиль руководства.

Таким образом, развитие и улучшения психологического климата должно занимать одно из первостепенных значений для ООО «Мастер-Хаус». Не менее важное значение имеет и умение влиять и изменять эмоциональное состояние своего собеседника. Это необходимо для того, чтобы поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, положительный эмоциональный фон мобилизует организм, делает его более устойчивым к развитию состояния фрустрации, повышает жизненный тонус, выносливость и работоспособность.

Для решения данных проблем нам необходима работа, как самостоятельная, так и с преподавателем или тренером, поэтому мы разработали комплекс мероприятий, который поможет студентам справиться с возникающими трудностями в управлении эмоциональным состоянием.

Проведенное исследование по методике Журавлева «Стиль управления» показало, что в ООО «Мастер-Хаус» преобладает авторитарный стиль управления. Максимальный балл был получен по следующим категориям: недоброжелательность, неудовлетворенность, несогласованность, холодность.

В связи с этим, организация имеет проблемы в системе работы с персоналом, нестабильный и напряженный психологический климат в коллективе, что сказывается на сервисе и здоровье сотрудников. Наблюдается высокая текучесть кадров, что затрачивает время и деньги компании для поиска, набора, обучения нового персонала. Администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как жесткая дисциплина усиливает конфликтные ситуации.

В связи с этим, руководитель наделен абсолютной властью, не прислушивается к мнению сотрудников. Руководитель контролирует доступ работников к экономическим ресурсам, контролирует поведение сотрудников, а именно: ограничивает мобильность, заслуженно минимизирует вознаграждение за труд, обеспечивает дополнительные услуги и действия в пользу работодателя, выходящие за пределы прямых служебных обязанностей работника. Положительно только то, что такой контроль может осуществляться путем манипулирования вознаграждениями и санкциями, при этом повышает КПД работников, а, следовательно, и эффективную работу организации и результаты трудовой деятельности.



Список литературы

1. Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - № 237.