Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия, её основные элементы. Экономическая оценка деятельности компании в Российской Федерации. Ошибки и пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии. Методы повышения мотивации труда рабочих в организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 28.03.2017
Размер файла 204,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Корпоративная культура
    • 1.1 Понятие корпоративной культуры
    • 1.2 Элементы корпоративной культуры
    • 1.3 Факторы корпоративной культуры
  • 2. Корпоративная культура предприятия на примере ТОО «Диалог-Консалтинг»
    • 2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
    • 2.2 Экономическая оценка деятельности предприятия
    • 2.2 Особенности формирования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг»
  • 3 Ошибки и пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии
    • 3.1 Проблемы развития корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг»
    • 3.2 Пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии
    • 3.3 Реформирование корпоративной культуры и улучшение мотивации труда на предприятии
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей корпоративной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой корпоративной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих казахстанских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема корпоративной культуры на нынешнем этапе развития РК - это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая обеспечит качество деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями. Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять общие закономерности и принципы эффективной корпоративной культуры.

Развитие корпоративной культуры организации связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень корпоративной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в «управляемости» предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов корпоративной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Целью настоящей работы является исследование формирования корпоративной культуры на примере одного из действующих предприятий.

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи работы:

- определить понятие и сущность корпоративной культуры;

- выявить составляющие элементы и факторы корпоративной культуры;

- изучить процесс формирования корпоративной культуры;

- охарактеризовать корпоративную культуру (сущность, уровень, факторы) ТОО «Диалог-Консалтинг»;

- раскрыть составляющие элементы корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг»;

- разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры современных казахстанских предприятий.

Объект исследования - фирма ТОО «Диалог-Консалтинг».

Предмет исследования - содержание элементов корпоративной культуры названной организации.

Отметим, что рассматриваемая в работе организация занимается научными разработками, что еще более актуализирует проблему корпоративной культуры данной организации. В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами. Для создания нового продукта требуется накопленный собственный капитал, важной составляющей которого и является корпоративная культура. Ее высокий уровень делает разрабатываемые инновации эффективнее, что повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Позитивные изменения в корпоративной культуре влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций.

Научно-теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические выводы, собранный фактический материал и практические рекомендации могут быть использованы руководством организаций для оптимизации своей корпоративной культуры.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, состоящие из нескольких параграфов, заключение и списка использованной литературы.

1. Корпоративная культура

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура, ее самое простое определение, - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов».

Корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. «Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д.»[11, с.36].

Важными параметрами «хорошей» (сильной, ориентированной на прибыль и способствующей поддержанию дисциплины в компании) корпоративной культуры являются также однородность и сила. «Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение». Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность - это полное удовлетворение любых требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента.

Каждый новый человек «со стороны», если он с опытом работы, приходит в компанию с собственным «уставом» - культурой и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, «каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он». Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная, очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение. Или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.

Т.о., сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации. [3, с.41]

Рассмотрим несколько примеров «хорошей» и «плохой» корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

- ежегодное увеличение оборота на 25%;

- ежегодное повышение прибыли на 10%.

В 80-е годы этого концерна уже не было.

Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:

- необходим экономический рост;

- необходимо высокое качество продукции;

- необходимо экономить;

- необходима конкурентоспособность;

- необходима открытость;

- необходимо динамичное развитие.

Рассмотрим примеры того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:

- принципы менеджмента фирмы «Тойои Дойчланд ГмбХ»:

- подавать пример подчиненным;

- не оставаться равнодушным к сотрудникам;

- меньше критики, больше понимания;

- кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;

- быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их.

Некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА» таковы:

- мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

- удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;

- большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!

- позитивно настроенные люди всегда побеждают;

- победа еще не означает чье-то поражение;

- бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

- делать ошибки - привилегия решительных людей;

- нерешительность - значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

- простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

- ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример. [7, с.52]

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. «Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию».

Основой корпоративной культуры развитых стран является институт акционерного общества, обеспечивающий достижение следующих целей: ограничение ответственности инвестора, не принимающего непосредственного участия в управлении хозяйствующим субъектом, и в то же время защита его прав путем наделения возможностью сменить менеджера, который является наемным служащим. Обе эти функции реализованы за счет разделения функций владения (инвестор - собственник) и управления (наемный менеджер), что позволило концентрировать под единым управлением ресурсы, принадлежащие широкому кругу лиц. Такая концентрация позволяет добиться роста производительности труда. Ответственность менеджера перед собственником играет ключевую роль, понуждая его добиваться прозрачности и эффективности деятельности предприятия.

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, поскольку культура невидима, «бестелесна» и т.д., а значит, ее нельзя и «измерить». В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» для компании (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания - лидер или один из лидеров в отрасли, нет оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура тоже должна меняться. [1, с.112]

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей корпоративной культуры организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (приложение 1). Для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, следует проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют. Ниже такой анализ будет проведен на примере ТОО «Диалог-Консалтинг».

Итак, у любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника.

Ценности -- «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)». Внешне ценностная ориентация человека выступает как свойства предмета или явления, однако она присуща ему не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а потому, что он вовлечен в сферу общественного бытия человека и стал носителем определенных социальных отношений. [21, с.110]

Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

- человеческую природу;

- природу бизнеса;

- продукты и услуги компании;

- рынок компании;

- клиентов (в том числе потребителей);

- конкурентов;

- бизнес-партнеров;

- собственников или акционеров;

- компанию;

- организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

- масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

- профессионализм в работе (знать или учиться?);

- персональную работу/задания;

- стандарты качества;

- руководство;

- мотивацию;

- других сотрудников;

- самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании «Моторола» верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (сигма - меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен пределами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернета, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

- общение;

- получение или определение цели/задачи;

- процесс работы;

- командная работа;

- использование рабочего времени;

- использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

- обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- отчетность;

- обучение и профессиональное развитие;

- обмен информацией;

- получение, использование и предоставление обратной связи;

- инициатива;

- креативность;

- инновационность, гибкость;

- активность или пассивность поведения. [10, с.23]

В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В другой компании может быть «ненормальным» поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании. [17, с.142]

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и казахстанские компании уже создают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

1.3 Факторы корпоративной культуры

Перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании, таков:

- формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

- персональная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

- цели и методы измерения достижения целей или показатели;

- личность лидеров;

- стиль лидерства в компании;

- поведение менеджеров и сотрудников. [20, с.160]

Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:

- организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);

- система мотиваций, стимулирования и компенсаций;

- система продвижения/повышения персонала;

- система обучения и развития персонала;

- информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- конфликты и разрешение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);

- социальная среда (за пределами компании).

В приложении к настоящей работе представлен перечень критически важных элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуален.

2. Корпоративная культура предприятия на примере ТОО «Диалог-Консалтинг»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Фирма ТОО «Диалог-Консалтинг» является товариществом с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное название: Товарищество с ограниченной ответственностью «Диалог-Консалтинг».

В своей деятельности ТОО «Диалог-Консалтинг» руководствуется Гражданским кодексом РК, законом «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью», а также Учредительным договором о создании товарищества и Уставом. Товарищество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес ТОО: 010000, город Астана, Сарыаркинский район, ул. Дукен-улы, 20.

Назначение ТОО «Диалог-Консалтинг» - получение прибыли, а также разработка и реализация инновационных проектов.

Основные цели создания ТОО «Диалог-Консалтинг»:

- участие в формировании современного казахстанского инновационного рынка;

- оказание физическим и юридическим лицам платных услуг в своей сфере деятельности;

- извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ТОО «Диалог-Консалтинг» осуществляет:

- высокопрофессиональное управление инновационным циклом;

- реализацию инновационных программ, определяющих процедуры предоставления кредитов и гарантий инвесторам;

- разработку алгоритмов создания институциональных структур информационного и технического содействия инновациям;

- снижение рисков в инновационной сфере.

Виды деятельности ТОО «Диалог-Консалтинг»:

1) проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях.

Инвентаризация осуществляется специалистами ТОО «Диалог-Консалтинг» с учетом требований законодательства РК о бухгалтерском учете и отчетности, а также нормативных правовых актов о порядке проведения инвентаризации нематериальных активов организаций и включает дополнительно следующие мероприятия:

- осуществление научно-технического, правового и экономического анализа результатов научно-технической деятельности, в том числе отчетной научно-технической, проектной, конструкторской, технологической и другой документации, с целью выявления в них потенциально охраноспособных результатов, включая изобретения, промышленные образцы, полезные модели, а также секретов производства (ноу-хау) и результатов научно-технической деятельности, не являющихся объектами исключительных прав;

· идентификацию субъектов прав на выявленные результаты;

· разработку рекомендаций о получении (оформлении) правовой охраны на выявленные результаты и использование их в гражданском обороте;

- выполнение представительских функций в подаче заявок на выдачу патентов (свидетельств) и приобретении исключительных прав на выявленные в результате инвентаризации изобретения, полезные модели, промышленные образцы, селекционные достижения;

- оказание консультационных услуг заказчикам по вопросам проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ гражданского назначения;

- осуществление иной деятельности в соответствии со своими задачами.

При осуществлении своей деятельности ТОО «Диалог-Консалтинг» сотрудничает с самыми разнообразными организациями всех форм собственности. В качестве заказчика в ТОО «Диалог-Консалтинг» может обратиться любое предприятие.

2.2 Экономическая оценка деятельности предприятия

Источниками формирования имущества ТОО «Диалог-Консалтинг» в денежной и иных формах являются: - регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов);

- добровольные имущественные взносы и пожертвования;

- выручка от реализации товаров, работ, услуг;

- дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам;

- доходы, получаемые от собственности организации;

- другие, не запрещенные законом поступления.

Таблица 1 Показатели эффективности деятельности ТОО «Диалог-Консалтинг» в 2014-2016 г.

Показатели

2014

2015

2016

Выручка (объем товарооборота), тыс. тенге

43 1200

49 2300

59 5300

Трудовые ресурсы: а) среднесписочная числ-ть персонала, чел.

50

52

54

б) оплата труда с начислениями, тыс. тенге

15 6780

21 1150

28 8960

Материальные затраты, тыс. тенге

4 1670

4 8910

5 7500

Себестоимость продаж, тыс. тенге

37 1110

42 8900

48 1700

Издержки обращения, тыс. тенге

20 2450

27 2060

34 9960

Прибыль от продаж, тыс. тенге

6 0090

6 3400

11 3600

Рентабельность капитала (основных и оборотных активов)

0,0173

0,0090

0,0128

Рентабельность продаж

0,0039

0,0019

0,0027

Рентабельность издержек обращения

0,0229

0,0121

0,0189

Прибыль на одного работника, тыс.тенге/чел.

1201,8

1219,2

2103,7

Средняя зарплата на одного работника, тыс. тенге/чел.

3135,6

4060,6

5351,1

Более подробно данные о заработной плате работников представлены в таблице 3.

Таблица 2 Заработная плата сотрудников ТОО «Диалог-Консалтинг» в 2014-2016 гг.

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Фонд заработной платы (тыс. тенге)

156780

211150

288960

в том числе:

Генерального директора

7493,2

9985,8

13600,5

Директоров

15562,8

20879,8

28605,3

Руководителей подразделений

36313,2

48902,8

66906,8

Специалистов подразделений, научных сотрудников

86460

116591

159705,3

Психолога

1729,2

2164,4

2905,2

Лаборантов

2305,6

3002,6

4103,6

Секретарей

4611,2

6806,8

9305,3

Уборщиц

1152,8

1426,3

1904

Водителей

1152,8

1426,3

1924

В ТОО «Диалог-Консалтинг» применяют как повременную (для всех директоров, психолога, лаборантов, секретарей, водителей, уборщиц), так и сдельную (для руководителей подразделений и специалистов) систему оплаты труда.

И сдельная, и повременная системы оплаты труда дополняются премиальной системой.

Структура, штатное расписание, условия оплаты труда работников ТОО «Диалог-Консалтинг» устанавливаются дирекцией ТОО «Диалог-Консалтинг» в пределах собственных средств и сметы расходов на содержание аппарата.

Исходя из содержания Конституции РК и ТК РК, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления корпоративной культурой, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур (линейный, функциональный, матричный).

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей - структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц - с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Организационная структура ТОО «Диалог-Консалтинг» представлена в рисунке 3.

Рисунок 1 Организационная структура ТОО «Диалог-Консалтинг»

Внутренние структурные подразделения в ТОО «Диалог-Консалтинг» называются по-разному: сектор, лаборатория, бюро, отделы, собственно подразделения. Таким образом, в ТОО «Диалог-Консалтинг» в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями. Каждое подразделение действует в рамках узкой предметной специализации.

Нужно отметить отсутствие тесной технологической взаимосвязи научно-технических подразделений с такими подразделениями , которые можно назвать «внутренними» (финансовый отдел, службу по персоналу, отдел маркетинга).

Для ТОО «Диалог-Консалтинг» характерен линейно-функциональный тип управления (основан на сочетании линейных и функциональных связей) с элементами матричной структуры: управление по проекту.

Функции подразделений таковы.

Все научно-технические подразделения (отдел интеллектуальной собственности, внедренческое бюро, сектор исследований и разработок, информационный отдел, юридический отдел, экспертная лаборатория) выполняют консультационные, представительские, организационные, методические, прогнозные, информационно-аналитические функции в своей сфере деятельности. Также все занимаются подготовкой кадров по своему направлению.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Основные направления финансовой работы на предприятии: финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа. Финансовая служба занимается анализом финансово-экономического состояния ТОО «Диалог-Консалтинг», организацией бухгалтерского учета.

Маркетинговая служба выполняет стратегическое планирование, планирование производства продукции, маркетинговые исследования, разработку программ маркетинговой деятельности, а также коммуникационные (реклама, стимулирование сбыта, связь с общественностью).

Служба по персоналу (кадровая служба) осуществляет управление персоналом: обучение и его развитие, мотивация, оценка, реализация социальных программ, корпоративная культура, здесь же учетная и административная функция.

Всего в ТОО «Диалог-Консалтинг» 54 сотрудника (см. табл. 1).

Таблица 3 Сотрудники ТОО «Диалог-Консалтинг»

Должность

Чел.

Генеральный директор

1

Директора

3

Коммерческий

1

Исполнительный

1

Технический

1

Руководители подразделений

9

Специалисты подразделений, научные сотрудники

31

Научно-технических подразделений

24 (по 4 в каждой)

Обеспечивающих подразделений (служб: финансовой, маркетинга, кадровой)

6 (по 2 в каждой)

Психолог кадровой службы

1

Вспомогательный персонал

10

Лаборанты экспертной лаборатории

2

Секретари директоров

4

Водители

2

Уборщицы

2

Итого

54

Общее руководство ТОО «Диалог-Консалтинг» осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчинены коммерческий, исполнительный и технический директора.

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью: планово-экономической и финансовой работой; ему подчинена финансовая и маркетинговая службы.

Исполнительный директор руководит организационной работой на предприятии, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинена кадровая служба.

Технический директор руководит всей производственной деятельностью предприятия. В его ведении находятся вопросы организации производственных операций. Ему подчинены научно-технические подразделения.

Каждый из руководителей организует работу вверенного подразделения.

Непосредственное выполнение функций каждого из подразделений выполняют специалисты подразделений. Именно они выполняют основные задачи деятельности фирмы.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает помещение фирмы в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят лаборанты экспертной лаборатории, секретари директоров, уборщицы и водители.

Итак, ТОО «Диалог-Консалтинг» - коммерческое юридическое лицо, которое осуществляет предпринимательскую деятельность в научно-технической сфере. Разделение труда работников ТОО «Диалог-Консалтинг» предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения целей организации, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника.

2.2 Особенности формирования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг»

Формирование корпоративной культуры организации началось с момента зарождения фирмы. В ТОО «Диалог-Консалтинг» осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров, консультирование и т.п.).

О высоком сформировавшемся уровне корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» свидетельствуют следующие факты (данные на 01.01. 2017 г.):

- количество (при высоком качестве) выполненных и принятых заказчиками НИР, в которых ТОО «Диалог-Консалтинг» являлся головной организацией - 114;

- количество завершенных НИР, в которых ТОО «Диалог-Консалтинг» участвовал в качестве исполнителя, - 87;

- количество официально зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности (полученных охранных документов: патентов, свидетельств) - 21;

- количество разработок (при головной роли ТОО «Диалог-Консалтинг»), реализованных в промышленности - 32;

- количество диссертаций (кандидатских и докторских), подготовленных сотрудниками ТОО «Диалог-Консалтинг» - 18;

- количество ученых с высшей квалификацией (доктора и кандидаты наук), работающих в ТОО «Диалог-Консалтинг» на указанную дату - 12;

- количество книг, написанных сотрудниками ТОО «Диалог-Консалтинг» - 12;

- количество научно-методических конференций, симпозиумов, проведенных при головной роли ТОО «Диалог-Консалтинг» - 14;

- количество самостоятельных научно-исследовательских учреждений, созданных на основе работ, выполненных в ТОО «Диалог-Консалтинг» - 3;

- количество выставок (международных и внутри страны), в которых представлялись разработки ТОО «Диалог-Консалтинг» - 28;

- количество стран, которые закупают продукцию, созданную на основе разработок ТОО «Диалог-Консалтинг» - 14.

Естественно, указанный перечень частных показателей не является исчерпывающим для такого многопланового понятия, как корпоративная культура ТОО «Диалог-Консалтинг». Кроме того, такие данные о ТОО «Диалог-Консалтинг», как количественные показатели его деятельности, пока не нашли аналитического выражения при определении обобщенного показателя его корпоративной культуры. Однако такие характеристики, как количество написанных сотрудниками ТОО «Диалог-Консалтинг» книг и статей, проведенных конференций и др., которые в прямой постановке пока не пересчитываются на обобщенный показатель корпоративной культуры, могут быть в принципе использованы впоследствии при проведении различных сравнительных оценок.

Перечисленные показатели характеризуют деятельность ТОО «Диалог-Консалтинг» за определенный срок, от времени создания до даты рассмотрения вопроса об оценке корпоративной культуры (01.01. 2017 г.).

Анализируя перечисленные частные показатели, можно отметить, что ТОО «Диалог-Консалтинг», в научном активе которого сотни выполненных и принятых заказчиком научно-исследовательских работ, имеет более высокую корпоративную культуру по сравнению со вновь образованным научным учреждением. ТОО «Диалог-Консалтинг», в котором (на дату рассмотрения вопроса) работают большее число специалистов высшей квалификации, в том числе кандидатов и докторов наук, естественно, должен иметь более высокую корпоративную культуру. В этом плане из перечисленных выше частных показателей наиболее информативными (в плане решения поставленной в настоящей работе задачи) можно назвать: количество выполненных и принятых заказчиком НИР, количество ученых с высшей квалификацией, работающих в ТОО «Диалог-Консалтинг» на дату оценки. Данные частные показатели кроме собственно содержащейся в них информации косвенно в определенной степени отражают и некоторые другие характеристики из перечисленного выше списка. Выделенные показатели имеют как количественную, так и качественную оценку, что позволяет производить их свертку, т.е. перейти к единому критерию оценки корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг».

Помимо изложенного, неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» являются:

- продекларированные ценности («Стремление к научности является совершенно естественным и оправданным с любой точки зрения для любой области знания»), нормы компании (например, постановка высоких честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний; признание опасности уклонения в ученую гордыню, выражающуюся прежде всего в ничем не обоснованном отказе от простых объяснений устройства мира; отказ от претензии науки на бездуховный путь развития);

- персональная культура каждого сотрудника, а также их высокий IQ. В компании все более осознается необходимость рассмотрения человека в его целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как духовного существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к нарушителям норм и т.д.).

Среди интеллектуальных (общих) способностей работников ТОО «Диалог-Консалтинг» выделяются эрудиция, качества ума - способность к анализу, синтезу, гибкость, изворотливость, быстрота и др., свойства памяти - точность, легкость, прочность запоминания, свойства воображения - склонность к фантазированию, реалистичность, богатство воображения и т.д.); специальные способности (организаторские, музыкальные, артистические, технические, коммуникативные - способность знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.). Средства оценки персонала (технические и личные), используемые в ТОО «Диалог-Консалтинг», представлены в приложении 4.

Образцом для подражания является гармонично развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты. Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой культуры. Данные качества особенно важны для сотрудников организации, действующей в научно-технической сфере.

В компании активно используется система психологического консультирования (гештальтпсихология, нейролингвистическое программирование, различные ответвления классического психоанализа, гуманистическая психология) и тестологические обследования личности (см. приложения 5 и 6). Это открывает путь и для дальнейшего духовного роста каждого сотрудника. В целом вопрос культурно ориентированного психологического консультирования приобретает в настоящее время особую остроту в процессе развития корпоративной культуры;

- личность лидеров и стиль лидерства в компании. Руководители фирмы (всех ее подразделений, см. приложение 3) обладают обязательным набором качеств эффективного лидера: высокий интеллект, любознательность, ответственность, надежность, активность, энергетичность, здравый смысл, общительность и уверенность в себе.

Используется демократический стиль руководства: руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы коллективного самоуправления.

Основные элементы инновационной кадровой службы ТОО «Диалог-Консалтинг» и их отличия от соответствующих в традиционной политике представлены ниже в таблице 4 (см. также приложение 7).

Таблица 4 Отличия инновационного от традиционного управления кадрами

Традиционная кадровая служба

Инновационная кадровая служба

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Централизованная кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.

Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него; связь односторонняя.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование, связь двусторонняя.

Цель - обеспечить нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники - это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.

Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компаниями. Сотрудники - это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы.

Кадровая политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными партнерами.

УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

Итак, высокий уровень корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» характеризуют:

- позитивное отношение к человеческой личности, ее важнейшим благам;

- высокое чувство ответственности и долга каждого сотрудника фирмы;

- ответственное отношение к служебным обязанностям;

- ориентация на приоритет не только собственных потребностей, а также потребностей общества, интересов страны.

3. Проблемы и пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии

3.1 Проблемы развития корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг»

Процесс формирования корпоративной культуры находится во взаимосвязи с проблемами развития глобальной культурной среды, творческих, интеллектуальных и нравственных качеств личности и всего человечества.

Корпоративная культура представляет собой сложное многогранное социокультурное явление, основанное на ценностях профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «соучастия» личности в деятельности современной корпорации и общества, определяющее смысл существования корпорации, ее отношение к сотрудникам и обществу [19, с.5].

Специфика формирования корпоративной культуры в рамках казахстанского общества обусловлена:

- во-первых, природно-климатическим фактором, который определил особенности национальной культуры хозяйствования, труда и управления, сформировал в сознании казахстанца непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности;

- во-вторых, сохранением таких негативных элементов социалистической культуры хозяйствования и управления, как уравнительность, бюрократизм в системе социально-трудовых отношений;

- в-третьих, антисоциальным характером реформ 90-х годов ХХ века, сопровождавшихся болезненным разрушением привычных нравственных устоев, массовым обнищанием, невиданным размахом коррупции, несправедливой приватизацией, сокращением производства, безработицей, которые привели к депрофессионализации большей части населения, падению социальной ценности труда, трудовой морали и этики, приоритету утилитарных и прагматических ориентиров в производственной деятельности;

- в-четвертых, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенностей национальной культуры, в результате чего в большинстве случаев корпоративная культура формируется как неосознанное явление с преобладанием формы над содержанием [29, с.56-57].

Любая производственная организация отличается от множества точно таких же других формальными и неформальными правилами поведения сотрудников, нормами деятельности, обычаями и традициями, индивидуальными и групповыми интересами, которые поддерживаются субъектом управления предприятия, все это свидетельство наличия корпоративной культуры управления. Во всякой организации целенаправленное развитие корпоративной культуры управления, соединяющей ее стратегию и культуру, носит долговременный характер. Уже отсюда следует неповторимое психологическое своеобразие культуры каждой организации. Более того, это своеобразие отделяет одну организацию от другой, в каждой находят свои подходы к обеспечению доброй воли и преданности организации сотрудников, разделяющих ценности своих культур [10, с.121].

Сегодня в условиях социально-экономических преобразований в нашей стране происходит не только переосмысление экономических и социальных воззрений, но и тех изменений, которым оказываются подвержены организации. С переходом к рыночной экономике в целом и с нарастанием трудностей экономического плана, создающими условия неопределенности будущего, в деятельности организаций четко прослеживается определенная тенденция - их переориентация и устремления «к выживанию». При этом появляется и новый тип организаций, которые «ориентируются на выживание», «живут сегодняшним днем» и не имеют постоянных стратегических целей.

Эти организации с необходимостью все более приобретают черты организаций, в основе которых ложится не цель, а стремление к достижению собственной устойчивости. Они оказываются более приспособленными оперативно реагировать на возмущения внешней и внутренней среды - как на возникающие проблемы, и это обеспечивает им большую устойчивость функционирования и развития. Таким образом, происходит зарождение новой - «проблемной модели» организации, в которой цели также ставятся, но в зависимости от возникающих проблем [21, с.37].

Анализ существующей корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

1) Стиль руководства в ТОО «Диалог-Консалтинг» - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

2) В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры.

3) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями ТОО «Диалог-Консалтинг» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на корпоративную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

4) ТОО «Диалог-Консалтинг» редко участвует в инвестиционных конкурсах.

5) Слаба ориентация на потребителей. Сотрудники центра чаще ориентируются на более глобальные проблемы научно-технического развития.

6) Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

7) Отсутствует использование процессного и системного подходов к корпоративной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

8) В 2016 г. имело место низкое качество исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством в суде).

9) В основном ТОО «Диалог-Консалтинг» владеет активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на зарегистрированные в установленном порядке базы данных и т.д.). Можно сделать вывод о том, что ТОО «Диалог-Консалтинг», по роду своей деятельности занимающийся чужими РИД, совершенно «забыл» о своих собственных.

3.2 Пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии

Учитывая изложенное, можно определить несколько направлений совершенствования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг»:

1. Начать постоянное ведение реестра осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр ТОО «Диалог-Консалтинг» должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах учета:

раздел 1 - сведения об индивидуальных особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 - сведения об организациях, являвшихся партнерами ТОО «Диалог-Консалтинг» (заказчиками, консультантами, исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ);

раздел 3 - сведения о государственных заказчиках;

раздел 4 - сведения об основаниях возникновения и объеме прав ТОО «Диалог-Консалтинг» на объекты учета;

раздел 5 - сведения об авторах - сотрудниках ТОО «Диалог-Консалтинг», которым в соответствии с законодательством РК принадлежат авторские права на объекты учета или их составные части;

раздел 6 - сведения о передаче (предоставлении) юридическим или физическим лицам от ТОО «Диалог-Консалтинг» результатов деятельности.

2. Следует осуществить внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это поспособствует явному повышению корпоративной культуры, снижению рисков и повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню, что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. Дело тут, по моему мнению, в том, что в ТОО «Диалог-Консалтинг» работают профессионалы высокого класса, которые ориентированы на достижение. Ценным в компании считается профессиональное и личностное развитие. Нормой поведения является постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Сотрудники в большей мере ориентированы на научные достижения как таковые, а не на качественное обслуживание клиентов посредством этих достижений. Поэтому на настоящем этапе только внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами улучшит репутацию ТОО «Диалог-Консалтинг» в глазах партнеров и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг; оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности предприятия в целом (см. рис. 3).


Подобные документы

  • Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

    курсовая работа [40,4 K], добавлен 03.04.2011

  • Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

    дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012

  • Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.

    дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010

  • Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

    курсовая работа [90,6 K], добавлен 22.11.2008

  • Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".

    курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.09.2010

  • Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

    дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012

  • Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.

    дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.