Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия, её основные элементы. Экономическая оценка деятельности компании в Российской Федерации. Ошибки и пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии. Методы повышения мотивации труда рабочих в организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 28.03.2017
Размер файла 204,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Рисунок 2 Система управления качеством

корпоративный культура мотивация труд

Следует помнить, что все организации, в т.ч., разумеется, и ТОО «Диалог-Консалтинг», зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ТОО «Диалог-Консалтинг» можно порекомендовать дополнительно проводить регулярные анкетирования между уже существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

3. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства (особенно в низовых звеньях ТОО «Диалог-Консалтинг»). При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования корпоративной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных творческих решений. Как результат - существенное развитие корпоративной культуры.

При этом для создания оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать следующие рекомендации:

- при управлении интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

- стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

- необходимо своевременно уточнять у работников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

- работник знаний должен быть уважаем в компании не только как профессионал, но и как личность.

4. В процессе совершенствования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» полагаю эффективным использование экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в. в США. Разработчиками этих систем можно считать ученых Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее десятилетие создано пятое поколение - так называемые прецедентные экспертные системы. Названные системы позволят сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов ТОО «Диалог-Консалтинг». Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных систем управленческие решения в ТОО «Диалог-Консалтинг» будут приниматься только на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия, в управленческой практике того или иного управленца. Для ТОО «Диалог-Консалтинг», как для научного учреждения, особенно важно, что данные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику.

Считаю нужным в области совершенствования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» данные системы использовать для:

- оптимизации структуры предприятия на основе многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с коллективом;

- определения для каждого работника профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции, формирования для работника различных текстовых характеристик;

- для общей и целевой профориентации, профотбора, приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия, создания профилей профессий, должностей, «негативных» профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу ТОО «Диалог-Консалтинг» по использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о персонале закрыто и защищено законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была ориентирована на специфическую сферу деятельности организации (у ТОО «Диалог-Консалтинг» это научно-техническая сфера), на опыт работы, характер, образование.

В-четвертых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления.

5. Следует провести инвентаризацию собственных результатов интеллектуальной деятельности. Как было отмечено выше, ТОО «Диалог-Консалтинг» осуществляет проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях. Однако за все годы деятельности в самом ТОО «Диалог-Консалтинг» ни разу подобная инвентаризация не проводилась. Между тем, в поиске скрытых резервов совершенствования корпоративной культуры, по моему мнению, особое внимание следует уделить именно анализу нематериальных активов. Их чаще всего не учитывают в процессе санации. Но для многих предприятий (в т.ч., безусловно, и для ТОО «Диалог-Консалтинг») они по значимости соизмеримы с основными фондами.

Если провести инвентаризацию РИД, включить их в оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным резервом для повышения корпоративной культуры компании.

6. Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаю, что значительным ресурсом совершенствования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» может быть новая ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести организацию на новый качественный уровень или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава ТОО «Диалог-Консалтинг».

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий по оптимизации деятельности кадровой службы.

ТОО «Диалог-Консалтинг» в лице своего руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию собственной корпоративной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям ТОО «Диалог-Консалтинг», а на основании данных целей сформулировать основные задачи для кадровой службы в деле достижения оптимальной корпоративной культуры. Кроме того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов деятельности ТОО «Диалог-Консалтинг». Среди них, по моему мнению, можно выделить следующие основные:

1) Цель и характер решаемых организацией задач в сфере своей корпоративной культуры.

2) Масштабы деятельности организации. ТОО «Диалог-Консалтинг» является предприятием малого бизнеса. В организациях малого бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности малого предприятия и его развитой корпоративной культуры. Однако, как было показано, выше, именно такая структура управления создана в ТОО «Диалог-Консалтинг». Именно это и требует реорганизации работы кадровой службы.

Отказ от такой реорганизации может привести к снижению уровня корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг».

3) Уровни руководства. Часто руководитель ТОО «Диалог-Консалтинг» распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой «блок». Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации. Пока что такое урегулирование в ТОО «Диалог-Консалтинг» отсутствует.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании.

7. Учитывая разнообразие и сложность деятельности ТОО «Диалог-Консалтинг», что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как «перегруженности» отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о низком уровне корпоративной культуры. Кроме того, установление нормативов численности сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по вопросам заработной платы.

3.3 Улучшение мотивации труда на предприятии

Развитие системы мотивации труда сотрудников. Причем, по моему мнению, в ТОО «Диалог-Консалтинг» требуется кардинально реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально сотрудники ТОО «Диалог-Консалтинг» стимулированы в достаточной мере, о чем свидетельствуют данные об их заработной плате, приведенные выше. Для сотрудников ТОО «Диалог-Консалтинг» стабильность рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, в ТОО «Диалог-Консалтинг» требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

-- до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы, как в настоящее время;

-- после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

-- задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности -- это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

-- сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловливает успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответственным лицам для определенных выводов;

-- если это необходимо, шеф может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы послужат достаточно мощным мотивирующим механизмом, так как позволят каждому сотруднику определить свои возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. При этом карьера сотрудников ТОО «Диалог-Консалтинг» должна рассматриваться как важнейший социально-экономический результат управления персоналом.

На мой взгляд, именно такая система будет сориентирована на стимулирование ценного для достижения целей ТОО «Диалог-Консалтинг» поведения. Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к тому, что некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила игры», но те, кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру предприятия. Кроме того, в этом случае замена некоторых руководителей позволит привлечь на предприятие лидеров, которые смогут принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями.

Так персонал ТОО «Диалог-Консалтинг» сможет быстрее усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

Полагаю, что благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро (в течение года) успешные изменения корпоративной культуры компании станут реальностью.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.

Заключение

Корпоративная культура - разновидность культуры в целом. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Совершенствование корпоративной культуры - это комплексная задача, на решение которой влияют пять групп факторов внешней среды: политические, организационные, технические, экономические, культурные. Ее необходимо системно решать не только работникам организации своими силами и средствами, но и большому числу организаций разного уровня управления, используя соответствующие финансовые, материально-технические, энергетические, трудовые и др. ресурсы. Их объемы и источники должны определять разработчики инновационных проектов, инвесторы и исполнители работ.

Вопросы организации деятельности каждого современного казахстанского предприятия, его высокой корпоративной культуры имеют особую значимость для современного общества, потому что задачи управления внутренними процессами компании становятся все более и более сложными, повышается социальная ответственность каждого работника. В связи с этим в обеспечении оптимально необходимого уровня корпоративной культуры повышается значимость таких внутриличностных качеств работника, как сознательность, дисциплинированность и ответственность, связанные с его личной культурой, квалификацией, четким представлением каждого о конвергенции своей жизненной позиции и корпоративной цели, уверенности в пользе конечного ее результата. Осознание необходимости интенсификации производительности труда, уплотнения рабочего времени, соблюдения распорядка и режима работы, учета проделанной работы стимулирует творческую активность персонала, что также благотворно воздействует на уровень корпоративной культуры.

В современных условиях хозяйствования необходимо всячески поддерживать развитие техники личной работы персонала. Организация личной работы включает в себя планирование индивидуальной деятельности с использованием современного инструментария: настольных и переносных органайзеров, классических и электронных записных книжек, планингов, элементов информационных технологий. Использование современного личного инструментария позволяет на индивидуальном уровне максимально эффективно использовать выделенное рабочее время, чем повышается корпоративная культура организации.

Управленцам различных уровней необходимо помнить, что благоприятные условия труда способствуют творческому и физическому развитию персонала, росту производительности труда. Кроме всего прочего важность правильной организации рабочего места обусловливается социальным аспектом: человек на нем проводит треть своей сознательной жизни.

В настоящей работе была исследована корпоративная культура ТОО «Диалог-Консалтинг» - предприятия, осуществляющего высокопрофессиональное управление инновационным циклом. Формирование корпоративной культуры организации началось с момента зарождения фирмы. В настоящее время имеет место достаточно высокий уровень корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг», что обусловлено, в первую очередь, высочайшим уровнем (образовательным, интеллектуальным, культурным) его сотрудников. Вывод о достаточно высоком уровне корпоративной культуры организации сделан на основе анализа характерных частных и общих показателей. Вместе с тем, были выявлены и некоторые слабые стороны существующей корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» (исключительно либеральный стиль руководства, отсутствие традиций и ритуалов, слабо налаженные связи между отдельными подразделениями, слабость ориентации на потребителей, недостатки моральной мотивации, отсутствие процессного и системного подходов к корпоративной культуре и др.). На основании проведенного анализа автором выдвинуты предложения по совершенствованию корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» (разработано 12 конкретных направлений). В целом сделан вывод о том, что для совершенствования корпоративной культуры ТОО «Диалог-Консалтинг» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.

Итак, корпоративная культура существует на любом предприятии. Причем она постоянно и динамично меняется. Если не держать «руку на пульсе» и активно не управлять корпоративной культурой, можно скоро констатировать, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Поэтому управление оптимизацией корпоративной культуры - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

Список использованной литературы

1. Алексеевский В.С. Менеджмент и синергетика устойчивого развития социальных объектов. М., 2014.

2. Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2015.

3. Аронов А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности казахстанской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2010. N10.

4. Басаргин И. Личность превыше всего // Юрист. 2013. Июнь. N23.

5. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М., 2014.

6. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М., 2016.

7. Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. М., 2010.

8. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М., 2012.

9. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2017. N1.

10. Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2014. №21.

11. Климович Е.С. Методический подход к оценке деловой репутации НИИ // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N19.

12. Королев В., Королев С. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист. 2014. №1.

13. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. М., 2015.

14. Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М., 2015.

15. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. 2010. №7.

16. Макаров А. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом. 2014. №21.

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М., 2014.

18. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях // Проблемы теории и практики управления. 2016. №1, 2.

19. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. СПб., 2010.

20. Мошкина Т. Многоликая структура // Управление персоналом. 2017. N12.

21. Нефедов Ю.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. 2016. N17.

22. Поляков А.А. Практические рекомендации по реализации стратегии управления персоналом страховой компании // Организация продаж страховых продуктов. 2016. N1.

23. Попов Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. 2017. N4.

24. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2013.

25. Пузов Е.Н. Современный инструментарий оценки и анализа эффективности бизнеса. Трехфокусная модель управления стоимостью: монография. Нижний Новгород, 2016.

26. Скобелева И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике. СПб., 2012.

Приложение 1

Методы изучения и построения корпоративной культуры

Методы обследования (сбор данных)

Методы анализа

Методы построения

Методы обоснования

Методы внедрения

Самообследование

Интервьюирование, беседа

Активное наблюдение рабочего дня

Моментные наблюдения

Анкетирование

Изучение документов функционально- стоимостного анализа

Системный анализ

Экономический

анализ

Декомпозиция

Последовательной подстановки

Сравнений

Динамический

Структуризации целей

Экспертно-аналитический

Нормативный

Параметрический

Моделирования функционально стоимостного анализа

Главных компонент

Балансовый

Корреляционный регрессионный анализ

Опытный

Матричный

Системный

подход

Аналогий

Экспертно-

аналитический

Параметрический

Блочный

Моделирования

Функционально-

стоимостного

анализа

Структуризации

целей

Опытный

Творческих

совещаний

Коллективного

блокнота

Контрольных

вопросов

6 - 5 - 3

Морфологический

анализ

Аналогий

Сравнений

Нормативный

Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа

Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций

Функционально-стоимостного анализа

Приложение 2

Критически важные элементы корпоративной культуры для современной компании

Исходя из того, что окружающая среда бизнеса сегодня очень быстро меняется и выдвигает ряд требований к культуре предприятий, которые хотят быть конкурентоспособными, рассмотрим перечень критически важных элементов корпоративной культуры для любой современной компании. Эти элементы приводятся на примере высокотехнологичной компании Bruncor (Нью-Брунсвик, Канада), которая входит в состав компании Aliant, третьей по величине телекоммуникационной компании в Канаде.

Итак, среди прочих других для любой современной компании критически важными являются следующие элементы.

Ценности:

- рост и прибыльность компании;

- лидерство компании в своей отрасли;

- постоянное развитие (continuous performance improvement);

- интегрированность компании в единую систему, созданную для достижения определенных целей;

- гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды;

- высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- постоянное обучение;

- участие в управлении компанией;

- ...

Нормы поведения:

- бизнес-ориентированность всех действий (делать то, что важно для бизнеса компании, а не то, что написано в должностной инструкции);

- быстрое принятие решений;

- высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- постоянное развитие (continuous performance improvement);

- свободный и открытый обмен информацией внутри компании;

- командная работа;

- инновационность и творческий подход к работе;

- мобильность внутри компании;

- обмен обратной связью;

- ответственное и инициативное поведение;

- принятие риска;

- ...

Поверья:

- рынок компании глобален;

- конкуренция глобальна;

- ключевой бизнес компании в будущем связан с Интернетом и электронной коммерцией;

- «я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять»;

- профессионализм - это не знание чего-то, а способность и желание учиться (имеется в виду не столько формальное обучение, сколько модификация поведения);

- ...

Приложение 3

Приложение 4

Личные средства оценки персонала

Анализ и оценка документов

Заявление, биография, успеваемость, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии

Тестирование

Тест на успеваемость, интеллект, характер, темперамент и т. д.

Интервью-собеседование

Анализ способности выражать свои мысли, отношение к труду, коммуникабельность, владение речью и т. п.

Технические средства оценки персонала

Рабочий эксперимент (оценочный центр)

Проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т. п.

Графологическое заключение

Анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений)

Приложение 5

Кадровая политика

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности

Планирование потребности в персонале

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

Планирование приема на работу

Внешнее планирование

Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?

Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе, повышено в должности?

Планирование сокращение кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Приложение 6

Функции организационного конфликта

Конструктивные

Деструктивные

Познавательная

Разрушение существующей совместной деятельности

Функция развития

Ухудшение или развал отношений

Инструментальная

Негативное самочувствие участников

Перестроечная

Низкая эффективность дальнейшего взаимодействия

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

    курсовая работа [40,4 K], добавлен 03.04.2011

  • Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

    дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012

  • Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.

    дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010

  • Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

    курсовая работа [90,6 K], добавлен 22.11.2008

  • Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".

    курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.09.2010

  • Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

    дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012

  • Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.

    дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.