Менеджмент и управление персоналом в организациях общественного питания

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Департамент образования города Москвы

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение города Москвы «Московский колледж управления, гостиничного бизнеса и информационных технологий «Царицыно» отделение гостиничного и ресторанного сервиса

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Национальные особенности управления»

По дисциплине: «Менеджмент и управление персоналом в организациях общественного питания».

Выполнила: студентка

Курьянова А. М.

Группа: Руководитель: Кожина М. А.

Москва 2017

Содержание

Введение

Глава 1. Национальные модели менеджмента

1.1. Модели менеджмента

1.1.1 Американская модель

1.1.2 Японская модель

1.1.3 Западноевропейская модель

1.1.4 Российская модель

1.2 Национальные особенности менеджмента в разных странах

1.2.1 США

1.2.2 Япония

1.2.3 Германия

1.2.4 Россия

Глава 2. Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей

2.1 Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей

Заключение

Список использованной литературы и интернет-источников

Введение

Национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности. Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа.

Цель написания работы - изучение национальных особенностей менеджмента и применение этих знаний в управлении персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Проанализировать существующие национальные модели менеджмента.

2. Выявить характерные особенности менеджмента в отдельных странах.

Предметом исследования - являются национальные особенности современного менеджмента.

Глава 1. Национальные модели менеджмента

1.1 Модели менеджмента

менеджмент управление национальный персонал

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Менеджеры в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах Америки, Японии или в Бразилии занимаются, вообще говоря, одним и тем же. Но способ выполнения ими этих общих задач имеет свои особенности в каждом отдельном случае. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте.

Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов.

Американцы крайне рациональны, они не любят делать лишнюю работу и пренебрегают сложившимися стереотипами и традициями. Тщательно прорабатывают организацию любого дела, стараются четко определить функции всех исполнителей, при этом скрупулезно проверяют исполнение всех обязательств.

Для англичан характерна кастовость в общении. Они ценят профессионализм и сами стремятся к высокой квалификации, возможности получить сиюминутную выгоду, англичане весьма напористы. Однако в долгосрочных проектах они, как правило, пассивны. Они не любят четких временных рамок рабочего дня.

Немцы педантичны и расчетливы. Они строго планируют свое рабочее время и не тратят, как правило, личное время на выполнение рабочих функций. Они аккуратны и щепетильны в общении, любят титулы и сентиментальны. Обычно хорошо образованны и тактичны.

Французы болезненно реагируют на использование в деловом общении любого другого языка, кроме французского. Большую роль в профессиональной деятельности они придают связям и знакомствам.

Все перечисленные особенности менталитета американцев, англичан, немцев и французов нашли свое отражение в национальных моделях менеджмента. Однако, несмотря на определенные различия национальные модели менеджмента в США, Англии, Германии и Франции имеют много общего, так как они сформировались в недрах единой цивилизации. Все эти модели базируются на протестантской этике. Для них характерна ориентация на личность, приверженность ценностям западной демократии, рыночное мировоззрение глобализма, в создании военно-политических и экономических союзов.

Японцы стремятся вести свои дела через посредников. Они стараются общаться только с равными по рангу. Болезненно относятся к непунктуальности. Для японского менеджмента характерно коллективное принятие решений. Характерными особенностями японского менталитета являются взаимопомощь, вежливость, трудолюбие, стремление к совершенству в любой работе.

Китайцы тоже максимально стремятся к коллегиальности в принятии решений. В общении всегда вежливы, внимательны, деликатны.

Японская и китайская модели менеджмента также имеют определенное сходство. Прежде всего, их объединяет то, что обе модели возникли на основе традиционного общества и ориентированы на ценности этого общества: иерархию, государственность коллективизм, трудолюбие, сотрудничество, стремление к совершенству.

Однако национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности, которые заслуживают более внимательного рассмотрения. Далее будут рассмотрены возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Европе.

1.1.1 Американская модель

Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, возникшую еще в начале XIX в.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.

В теории менеджмента принято считать, что в США современного типа прошли два этапа трансформации концепций развития и структуры.

Первый этап (1896-1905 гг.) ознаменовался отделением менеджмента от собственности и формированием менеджмента как особого вида деятельности.

Второй этап связывают с созданием и модернизацией П. Дюпоном компании General Motors (в 1920-х годах). В результате сложилась модель существующей командно- контрольной организации труда, ориентированная на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль. В конечном счете, в США и в странах Западной Европы сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность и обладающая рядом общих черт.

Характерные особенности этой модели следующие:

1. Формальная организация управления;

2. Четкое разделение функций;

3. Индивидуальная ответственность и материальное стимулирование по индивидуальным результатам;

4. Повышение квалификации и переподготовка кадров по специальным программам в школах бизнеса;

5. Заинтересованность в успехе конкретного участка или даже рабочего места;

6. Индивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль;

7. Строгое следование букве контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, с помощью юристов и суда.

Американский менеджмент базируется, прежде всего, на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

1. Компетентность руководителя;

2. Способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

3. Доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.

1.1.2 Японская модель

За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход. Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. Японии исторически присуще уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя. Для крупных японских фирм характерна система "пожизненного найма". К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую орг. структуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.

Характерные признаки японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.

2. Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаниями на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы.

5. Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

6. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

7. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

1.1.3 Западноевропейская модель

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

Вслед за США в Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".

Заслуживает внимания система "соучастия", сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание "производственных советов" на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение "рабочих директоров" в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах - во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др.

В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципа децентрализации управления. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в них все же сохраняются свои особенности. В частности, производственные отделения в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель "социального рыночного хозяйства" (ФРГ) и "шведская модель социализма".

В основу разработанной Эрхардом концепции "социального рыночного хозяйства" была положена теории косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.

Концепция "социального рыночного хозяйства" (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

1. Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления

Особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. В европейских странах с рыночной экономикой отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода времени.

Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее - лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех.

В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления.

1.1.4 Российская модель

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром I государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По-военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.

Новая экономическая политика государства несколько "ослабила гайки", но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период "послабления" был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

В период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева неимоверно разросся управленческий аппарат, в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.

Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера - сильную личность и т.п.

В целом складывается такой облик русского менеджмента:

1. Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

2. Преобладание корпоративных (в советские времена - государственных) интересов над личностью;

3. Жесткая структура управления, медленная обратная связь

Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета:

Западники (П.Я. Чаадаев, А.И. Герцен, В.Г. Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.).

Славянофилы (А.С. Хомяков, И.В. Киреевский, К.С. Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности - общественная форма хозяйствования. Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства.

Евразийство не отрицает влияния на русскую ментальность, как запада, так и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным.

1.2 Национальные особенности менеджмента в разных странах

Поведенческие и межличностные процессы играют очень большую роль в деятельности любой организации. В контексте международных компаний эти процессы характеризуются как особой значимостью, так и особой сложностью. Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний.

Мотивация - это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Существует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах.

Лидерство - это процесс применения ненасильственного влияния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достижению этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры. Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично - индивидуальными особенностями работников компаний.

Принятие решений - это процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отличающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений.

В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой зависимости от структуры распределения должностных обязанностей между членами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою очередь, определяет общий уровень эффективности работы группы.

1.2.1 США

Ментальность ранних американских колонистов определялась пуританской трудовой этикой и правом на собственное мнение. Это была англосаксонско-кельтская, североевропейская культура, но сама природа и бескрайность территории вместе с обретением независимости вскоре вызвали к жизни тот "дух первопроходца", который отличал американский образ мысли с конца XVIII в.

Американские менеджеры символизируют собой жизнеспособность и отвагу страны свободного предпринимательства. В большинстве случаев они сохраняют дух первопроходцев: они решительны, агрессивны, ориентированы на цель и действие, самоуверенны, энергичны, оптимистически смотрят на жизнь, готовы к переменам, привыкли достигать намеченного тяжелым трудом, всегда готовы сняться с места и принять решение. Они способны работать в команде и быть носителями корпоративного духа, но личную свободу ценят больше, чем благосостояние своей компании, и прежде всего их интересует успех в карьере.

Лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров. Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, постольку возраст и старшинство имеют меньшее значение. На исполнительных директоров возлагается ответственность и власть, а затем от них ждут действий.

Мотивация американских менеджеров и персонала фирмы не столь сложна оттенками, как в европейских и восточных компаниях, поскольку обычно обусловлена деньгами. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы - мотивы, общие для всех. Американцы нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя. В рамках организации ярый индивидуализм американского общества в деловой жизни строго контролируется четкими процедурами и канцелярской работой. Американским менеджерам дозволяется самостоятельно принимать решения, особенно в заграничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам. Повсеместно используются докладные записки, директивы и письменные предложения. Внимание сконцентрировано на конечном результате. Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей.

Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость "индустрии совершенствования" менеджмента. Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу.

Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитывать возможные затраты и выгоды.

Система подготовки курсов повышения квалификации управляющих включает много дисциплин, разделов и тем, которые направлены на формирование и развитие этого важного и необходимого умения.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хороших организаторских способностях, а не на знаниях специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

1.2.2 Япония

Японский тип менеджера сложился в 50-х годах XX в. В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать признанных лидеров капиталистического мира.. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера - его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором, как указывалось, психологии группизма принадлежит одна из главных ролей. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые чаще всего происходят при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их объединяет общность судьбы.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре управления выделяют три уровня:

1. Высшая администрация;

2. Среднее управленческое звено, которое включает заведующих отделами, секциями, подсекциями;

3. Рядовые работники управления.

Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой они ощущали бы себя защищенными и опекаемыми, способными реализовать свои жизненные намерения.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

У японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений. Порядок принятия решений в японских фирмах опирается на традиционные принципы. Речь, прежде всего, идет о группизме. Господство группизма предопределяет характер принимаемых решений.

Помимо группизма на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип - достижения всеобщего согласия (консенсуса), - который культивировался на протяжении веков. Для семей кланового типа, отчаянно боровшихся за свое существование, он, естественно, имел большое значение.

Факт широкого привлечения заинтересованных лиц к обсуждению предлагаемых решений, усилия по обеспечению согласия участников обсуждения с этими решениями позволяют говорить о третьем (пусть и иллюзорном) принципе процесса их принятия - направленности управления снизу вверх. При широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы.

У японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость. Данная черта обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т.д. Основной их чертой является предприимчивость, понимаемая как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений.

Все названные качества демонстрируют японские менеджеры, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в "столкновениях" друг с другом или с зарубежными коллегами, но и в каждом их конкретном действии.

С особой силой предприимчивость японских менеджеров проявляется в сфере стимулирования "человеческого фактора". В части установления неформальных отношений с подчиненными, рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не имеет границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным.

Формами подготовки менеджеров являются:

1. Обучение в вузах и специализированных учебных заведениях;

2. Стажировка на курсах повышения квалификации;

3. Совершенствование мастерства в условиях практического руководства трудовыми коллективами.

Основы науки управления усваиваются, например, в Токийском, Осакском, Нагойском, Киотском, Нагасакском университетах, где изучают различные управленческие курсы. Студенты, приобретая конкретную специальность, скажем экономиста, одновременно изучают и менеджмент. Помимо университетов в Японии действуют специализированные учебные заведения по подготовке менеджеров.

В рамках этих заведений ежегодно реализуются тысячи учебных программ, в основе которых лежит единая педагогическая концепция. Суть ее - в формировании у обучаемых трех групп навыков: технологических, коммуникативных и концептуальных.

Нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников престижных университетов. В этом факте отражается роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера.

1.2.3 Германия

Немцы верят в то, что миром правит порядок, где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном на то, чтобы достичь максимальной эффективности.

В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными, проверенными управляющими. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования.

Немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, успешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. У немцев приветствуется четкая инструкция: они знают, какое положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со своим персоналом в соблюдении процедур. Они работают по многу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, исповедуют необходимость честной игры.

При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равными по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии, как в бизнесе, так и в частной жизни.

1.2.4 Россия

Вся система ценностей русского народа сформировалась под влиянием православия. Служение оказалось наиболее соответствующей русскому менталитету формой деятельности, да и вообще жизни. По народному сознанию, власть признана служить не человеку, не наличному населению, а Отечеству, то есть власть несет ответственность прежде всего и преимущественно перед прошедшими в веках поколениями. Отсюда такая составляющая русского менталитета как дух державности, в котором практически сливались государство и общество.

Для России характерен коллективизм, ориентация человека на группу, свойство, в значительной степени культивировавшееся преднамеренно в советские времена как важнейшее средство тоталитарного контроля.

В России при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Для них главнее сохранить команду, чем достигнуть какой-либо цели. Для России характерно преобладание авторитарных руководителей. В организации начальник выстраивает строгую административную иерархию, где за каждым работником жестко закреплены его трудовые обязанности.

Русские в основном полиактивны - стараются делать сразу несколько дел, не закончив одно дело, переключаются на другое. В отличие от американцев русские предприниматели при принятии решений более зависимы от культуры. Для русских важно мнение социального окружения и соблюдение традиций.

Русские многие поступки совершают, полагаясь только на интуиции, во время переговоров очень эмоциональны. И русские так же стремятся к взаимовыгодному сотрудничеству, ориентируясь на получение не только краткосрочной выгоды, но и на долгосрочное сотрудничество. Русские чаще воспринимают прибыль не как цель, а как средство для реализации свои проектов.

Русские являются более "грубыми" собеседникам часто перебивают партнера.

Красота русского национального духа "раскрывается в общении, в единстве, в соборном бытии, и это бытие она имеет своим содержанием. Поэтому именно соборность определяет русский народный дух (менталитет). Иерархия ценностей, сложившаяся в народном сознании, приоритет в ней духовных идеалов, их высота и святость способствовали развитию такого свойства народного характера как максимализм и связанного с ним острого чувства справедливости.

Об отношениях к труду русских существуют два прямо противоположных мнения. Одни наблюдатели, особенно иностранцы, наблюдая нашу бедность, житейскую неустроенность, считают нас ленивыми. Другие, обращая внимание на грациозные масштабы России, тяжесть климатических условий, очевидные успехи в науке, промышленности и искусстве, невозможные без большого труда, настаивают на исключительной трудолюбивости русского народа.. Для русских важна цель труда. Для высокой же цели: ради спасения души, за послушание, на Родину, - русский может надрываться работой.

Особенность русского менеджмента в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны.

Глава 2. Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей

2.1 Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.

Японский и русский менталитет значительно отличаются, интересным представляется изучение приспособление японской компании к работе в России. Для начала нужно обозначить существенные различия в системах управления.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке различных предложений. Это касается прежде всего производственных сотрудников. Для чего создаются кружки контроля качества - собрания рабочих, инженеров, мастеров, начальников цехов и даже высшего руководства предприятия, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество, снизить издержки производства, облегчить труд. Сложно сказать, захотят ли русские оставаться после работы и обсуждать, предлагать, совершенствовать, как трудолюбивые японцы.

Российские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

В Российских фирмах поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм.

Интересным для изучения представляется подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник

В 2005 году компанией "Тойота Мотор Корпорэйшн" было учреждено дочернее предприятие ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия" - завод по производству автомобилей Toyota. В 2007 состоялось открытие завода ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия", и начато производство автомобиля Toyota Camry в России. В настоящее время в дочерней компании работают свыше 750 сотрудников.

На основе характеристик национальных особенностей менеджмента представленных в предыдущих главах можно сравнить насколько японская система управления человеческими ресурсами эффективна для дочернего предприятия Toyota в России.

В Toyota как в любой крупной японской фирме действуют принципы японского группизма. Руководствуясь ими, японцы пытаются перестроить деятельность русских сотрудников под себя, на свой манер - с четкой иерархией, бюрократизмом, стремлением к жесткой вертикали власти, исключающей творческие начала в коллективе. Это, в свою очередь, рождает естественное уже для русской ментальности неповиновение, протест, саботаж и даже обман. Любая их компания, приходящая в Россию со своим бизнес- уставом и пытающаяся все переделать под себя, обречена на крах.в России подстерегает такая проблема как высокая текучесть кадров. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Но в целом заводы не испытывают дефицита рабочей силы., как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Руководящие принципы компании "Тойота":

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Представленные принципы подробно описаны в книге Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии.

Однако для дочерней компании в России Toyota пришлось скорректировать принципы работы с персоналом, подстраиваясь под особенности русского менталитета.

Работники петербургского завода проходили обучение в японском GPC (Global Production Center). Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет.

Сотрудники Toyota в Санкт-Петербурге обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Менеджмент базируется на стандартизации процедур и дисциплине, а не на беспрерывном совершенствовании.