Система управления персоналом в ресторанном бизнесе
Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства. Особенности адаптации, обучения, мотивации и оценки персонала в ресторане. Исследование существующей системы управления персоналом в ресторане "Аист", предложения по ее совершенствованию.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.01.2017 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
СОДЕРЖАНИЕ
- Введение
- Глава 1. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе
- 1.1 Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства
- 1.2 Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане
- 1.3 Особенности мотивации сотрудников ресторана
- 1.4 Особенности оценки персонала ресторана
- Выводы по 1 главе
- Глава 2. Система управления персоналом в ресторане «Аист»
- 2.1 Система подбора персонала в ресторане «Аист»
- 2.2 Организация адаптации и обучения персонала в ресторане «Аист»
- 2.3 Система мотивации сотрудников ресторана «Аист»
- 2.4 Система оценки и развития персонала в ресторане «Аист»
- Выводы по 2 главе
- Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Аист»
- 3.1 Предложения по совершенствованию системы подбора персонала в ресторане «Аист»
- 3.2 Предложения по совершенствованию организации адаптации и обучения в ресторане «Аист»
- 3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников ресторана «Аист»
- 3.4 Предложения по совершенствованию системы оценки и развития персонала в ресторане «Аист»
- Вывод по 3 главе
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложение 1
- Приложение 2
- ВВЕДЕНИЕ
- На современном этапе развития экономики человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Рассматривая историю рыночных эволюционных преобразований и взаимоотношений, можно заметить, что именно высококвалифицированные специалисты являются неотъемлемыми составляющими элементами бизнес-процесса для фирм, наиболее успешно действующих в конкурентной среде и ориентированных на сохранение и упрочнение своих лидирующих позиций в обозримом будущем. Поэтому предприятия, настроенные на серьезную конкурентную состязательность, как на региональных, так и на международных рынках, уделяют особое внимание вопросам управления персоналом. персонал гостеприимство ресторан мотивация адаптация подбор
- Для ресторанной отрасли проблема эффективного управления персоналом актуальна особенно, так как работа персонала ресторана основана на хороших отношениях между гостями и сотрудниками ресторана. Успех в ресторанном бизнесе зависит от того, насколько гости довольны качеством обслуживания. А бизнес, выстроенный на обслуживании, на 90% зависит от квалификации персонала: менеджмента, специалистов и непосредственно сотрудников «контактной зоны». Поэтому, бесспорно, удачно подобранный и обученный персонал - это начало успешной работы ресторана, качество сервиса, качество блюд зависит от того насколько все правильно приготовлено, следовательно повышается прибыль, квалифицированный персонал значительно повышает его рейтинг.
- В связи с этим, исследования системы управления персоналом в ресторане актуальны и имеют высокую практическую значимость.
- Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Аист».
- Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— определить особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства;
— рассмотреть особенности адаптации и обучения персонала в ресторане;
— изучить особенности мотивации и оценки персонала ресторана;
— исследовать систему подбора, адаптации и обучения в ресторане «Аист»;
— исследовать систему мотивации, оценки и развития персонала в ресторане;
— выявить существующие проблемы в управлении персоналом в ресторане «Аист»;
— разработать практические рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Аист».
Объектом исследования выступает ресторан «Аист».
Предмет исследования: система управления персоналом ресторана.
Теоретической основой исследований, проведенных автором, послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области экономической теории и практики, посвященные проблемам управления персоналом, кадрового планирования, построения систем мотивации в деятельности компаний, имеющих сложную организационную структуру в условиях переходной экономики.
Практическая значимость исследования заключается в возможности использований полученных результатов с целью совершенствования системы управления персоналом в ресторане.
ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ
1.1 Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив. Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал.
Сегодня перед специалистом в области работы с персоналом стоит очень много амбициозных задач: поддержание высоких этических стандартов работы, борьба с дискриминацией по половому, возрастному, национальному, религиозному признакам.
Как показывает практика, многие компании еще не осознали необходимость подключения менеджеров по персоналу к принятию стратегических решений в области бизнеса. Сегодня профессионалы в области работы с персоналом должны обладать очень широким кругозором и иметь прекрасное образование, т.е. быть "дженералистами" (универсалами).
Они должны ориентироваться в экономике, политике, социальных и культурных течениях, технических инновациях, международных отношениях.
Сегодня HR в России как отдельному направлению свойственны такие же особенности, как HR в Америке и Европе в 20-30-х гг. К нам только приходит понимание необходимости данной работы.
НR, как отдельноенаправление, становится полноправным бизнес-партнером. В должностные обязанности директора по персоналу крупной компании входит не только качественный подбор персонала, но и выстраивание внутрикорпоративных коммуникаций.
Для того чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:
1. Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.
2. Набор, отбор и найм персонала.
3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.
6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.
7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.
8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.
9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
Набор, отбор и найм персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
При наборе, отборе и найме персонала следует иметь в виду три основных положения:
1. Набор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать конструктивные взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
На рис. 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями работы с персоналом в организации.
Рисунок 1. Место процессов набора и отбора в общей системе работы с персоналом
Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.
Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами.
Как показывает наш опыт, к числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:
1. Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора, отбора и найма персонала.
2. Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.
3. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора, отбора и найма персонала.
4. Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.
5. Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.
6. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора, отбора и найма персонала.
7. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.
Таким образом, набор, отбор и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.
Процесс подбора состоит из нескольких этапов.
Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.
Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.
Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения.Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.
Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.
Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование.
Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала.
Таким образом, комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы ресторана, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег.
Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.
1.2 Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане
Система адаптации необходима для ознакомления работника с новыми условиями, требованиями и правилами корпоративного уровня во избежание текучести кадров. Адаптация персонала в организации стандартизирует процесс взаимодействия с новыми сотрудниками.
Новый работник компании приспосабливается к условиям труда, социальной среде. Происходит ознакомление с коллективом, появившимися обязанностями, нормами поведения, а также сопоставление личных интересов с общими (идентификация). Адаптация персонала в организации, согласно зарубежной психологии, объясняется следующими критериями: гармония между потребностью человека и требованиями социальной среды; процесс, дающий возможность достижения состояния гармонии.
Этапы адаптации сотрудников (рисунок 2):
Рисунок 2. Этапы адаптации сотрудников в ресторане
Подготовительный. В этот период работника информируют о сфере деятельности и интересах предприятия. Проводится беседа ознакомительного характера, касающаяся значимых фактов истории компании. Обсуждается производимая продукция, условия труда. Работник также изучает свою должностную инструкцию.
Стабильность работы. Период характерен стабильностью выполнения поставленных задач перед сотрудником.
Подведение итогов. Окончательный этап, решающий. На данном этапе выносится окончательное решение о пригодности сотрудника.
По окончании испытательного срока руководитель предприятия предоставляет документацию в отдел кадров. В ней излагается анализ деятельности сотрудника, указывается окончательное решение начальника в отношении нового работника.
Одним из основных условий развития фирмы, повышения ее престижа на рынке и увеличения конкурентоспособности являются качественные корпоративные знания, которые должны постоянно повышаться и совершенствоваться. Обучение персонала направлено на то, чтобы привести в соответствие знания и умения работников требуемому уровню производства, повысить профессиональный уровень сотрудников.
На сегодняшний день ресторанный бизнес считается одним из самых перспективных видов деятельности, потому что с каждым годом число постоянных клиентов хороших ресторанов растет пропорционально росту материального благополучия наших граждан. Так что, каждый открывающийся ресторан обладает огромными перспективами развития. Но, не стоит забывать, что каждый успешный ресторан является очень сложным механизмом, держащимся на безупречной работе хороших поваров, барменов и официантов. Для того, чтобы этот механизм работал на высшем уровне, необходимо приложить максимум усилий и внимания для обучения ресторанного персонала.
Обучение в ресторане можно проводить в разном формате. Конечно, профессиональные курсы обучения официантов требуют значительных финансовых вложений. Не каждый владелец ресторана готов оплачивать подобные обучающие программы. Ведь текучесть кадров в заведениях общественного питания просто огромна. Сегодня ты оплатишь обучение своего сотрудника, а завтра он уйдет к конкуренту. Поэтому многие рестораторы выбирают вариант внутреннего обучения официантов. Передавать знания новичкам могут менеджер смены, администратор, управляющий или директор.
Возможно также приглашение специалиста со стороны. Если обучением вновь пришедших работников занимается старший официант, то ожидать от него отличных показателей будет сложно - ведь ему придется совмещать выполнение своих прямых обязанностей по обслуживанию клиентов и обучение сослуживцев.
Приглашенные тренеры, как правило, обучают просто технике продаж, без учета нюансов ресторанного бизнеса. Проконтролировать этот момент будет затруднительно.
Так как сфера общественного питания, и ресторанный бизнес, в частности, требует специфических навыков общения с клиентом, то при выборе плана обучения официантов, барменов и поваров лучше всего обращаться в специализированные компании.
Следует учитывать еще один момент. Как правило, результативность работы персонала ресторана после прохождения тренингов значительно улучшается лишь в первые 2 недели. Потом показатели плавно возвращаются к прежним. Поэтому оптимальным вариантом для руководителя ресторана и кафе будет держать в штате специального сотрудника, постоянно занимающегося обучением официантов, барменов.
Тренер должен иметь четкую программу обучения официантов, адаптированную специально под конкретное заведение. Такую программу в состоянии написать только специалисты. А уже потом тренинг-менеджер персонала будет развивать, и дополнять ее самостоятельно. Кстати, большинство идей и способов увеличения продаж можно почерпнуть из предложений, выдвигаемых самими же официантами.
Таким образом, программа обучения официантов и барменов разрабатывается индивидуально, обязательно учитывается специфика работы конкретного объекта.
Профессиональные навыки официантов требуют высокого уровня, чаевые в подобных заведениях обычно среднего уровня, но их дает большой поток клиентов.
Ресторан, имеющий абсолютно идентичное меню, но расположенный где-то в спальном районе, имеет постоянных клиентов, и навыки продаж от официантов здесь требуются другие. Клиенты обычно хорошо знакомы с блюдами в меню, приходят целенаправленно в этот ресторан, любят подолгу там находиться. Чаевые в таком ресторане обычно низкие, официантов набрать сложнее. Поэтому здесь нужна совершенно другая программа тренинга официантов, ориентированная на иную специфику продаж.
Для поваров и администратор необходимо повышать квалификацию в специализированных заведениях в виду их специфики работы.
Повара проходят стажировки в других заведениях, посещают семинары и курсы профессионального мастерства.
Администратор обязан, проходит курсы по «Взаимоотношениям с клиентом», «Как работать с жалобами клиентов», «Как работать с персоналом» и т.д.
Главная особенность обучения сотрудников ресторана, это постоянно его проводить. Обучение, проведенное один - два раза в год не даст таких результатов как ежемесячное прохождение тренингов и курсов. Поэтому в ресторане должны быть выделена специальная статья расходов на обучение персонала.
1.3 Особенности мотивации сотрудников ресторана
Мотивация персонала - это комплекс мер и действий, предпринимаемых руководством компании для повышения заинтересованности работника в лучшем выполнении своих должностных обязанностей. Нетрудно догадаться, что если каждый сотрудник компании максимально отдается работе, то производительность отдела или компании в целом неизбежно возрастет. Есть два способа, которыми можно заинтересовать работников: материальная и нематериальная мотивация.
Материальная мотивация.
Материальная мотивация может выражаться не только в повышении зарплаты, но также в получении премий, бонусов, процентов. У каждого из этих методов есть свои подводные камни. Например, многие руководители предпочитают повышать зарплату небольшими дозами, но несколько раз. Однако доказано, что лучшей мотивацией служит единовременное, но значительное повышение оклада. Если на предприятии выплачиваются премии, то все сотрудники должны четко знать, в каких случаях они получат вознаграждение. Если же премия становится регулярной частью общей оплаты, она теряет свое мотивационное действие.
Нематериальное поощрение труда.
Материальное поощрение труда - это, конечно, весомый стимул для лучшей работы. Но далеко не всегда он становится определяющим. Материальные потребности у человека стоят на первом месте, но помимо них он нуждается также в общении, уважении, самореализации и совершенствовании, то есть в том, что за деньги купить нельзя. Именно на этих потребностях человека основывается нематериальная мотивация. Смысл ее заключается в том, чтобы без денежных выплат поощрить сотрудника к профессиональным достижениям. Но любой руководитель неизбежно столкнется с проблемой индивидуализации. В определенный момент жизни потребности всех людей различаются, и хорошему руководителю нужно быть неплохим психологом, чтобы понять, в чем конкретно нуждаются его сотрудники.
Нематериальная мотивация может быть адресной или безадресной. Примером адресной мотивации может служить поздравление с днем рождения или просто похвала начальника за хорошо выполненную работу. Очень часто устное признание заслуг способно удержать человека на работе лучше, чем денежная премия. Еще одним методом является перевод на новую должность с более высоким статусом. Тем самым удовлетворяется потребность в признании и самореализации. Поощряя одного сотрудника, нельзя слишком переусердствовать - заинтересованность в работе других членов коллектива может снизиться.
Безадресная нематериальная мотивация способствует повышению качества работы всех сотрудников. Сюда можно отнести корпоративные праздники, выездные мероприятия, тренинги, социальный пакет. Даже создание лучших условий для работы, таких, как новая техника, кондиционер в офисе, хорошая мебель, кофеварка, способствует большей заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности. Работники, для которых в компании созданы все условия, вряд ли будут искать работу в другом месте.
Таким образом, мотивация направленна, прежде всего на повышение производительности труда персонала на основе удовлетворения его потребностей.
Мотивировать персонал к продуктивной работе в ресторанном бизнесе достаточно сложно, так как здесь в одном месте сосредоточены люди различных слоев населения с разными взглядами на жизнь и потребностями. У сотрудников ресторанной сферы мотивация к работе может быть абсолютно разной.
Официанты.
Для этих людей уровень заработной платы не столь важен, так как основной прибылью для них является наличие чаевых. Если за день официант сможет заработать достаточное количество денег, то он будет держаться за работу в ресторане.
Всем известно, что устраиваться на работу официантом идут как студенты, так и люди среднего возраста, которые не имеют оконченного высшего образования. Привлекает потенциальных сотрудников эта должность возможностью заработать крупную сумму денег за короткое время.
Мотивация официантов к продуктивному труду возможна при помощи уважительного отношения к каждому сотруднику. Одно дело, когда вы воспринимаете своих подчиненных как общую массу серых людей и совсем другое - когда знаете всех по именам, уважительно здороваетесь с каждым в отдельности. Очень важно, чтобы каждый официант осознавал свою значимость в достижении общих целей компании, то, как его профессионализм влияет на общую прибыль, конкурентоспособность всего учреждения в целом.
Если директор компании не заметит официанта, не поздоровается с ним, не отметит отличный внешний вид, то сотрудник будет расстроен и потеряет мотивацию к работе на весь день.
Еженедельные совещания с сотрудниками помогут установить доверительные отношения с коллективом, показать, что руководителю не безразлично мнение подчиненных относительно их работы. Возможность напрямую общаться с руководством также является одним из методов мотивации официантов.
Зачастую в ресторанном бизнесе официанты не мотивированы на то, чтобы клиенты заказывали большее количество блюд. Ведь уровень оставленных чаевых, как правило, не зависит от суммы чека. Поэтому многие директора ресторанов отдают определенный процент от суммы чека официантам (от 2 до 5%). Это мотивирует сотрудников предлагать гостям ресторана новые блюда, стоимость которых существенно выше, чем блюда из основного меню.
Направлять работу официантов в нужное русло также можно. К примеру, устанавливают больший процент надбавки к заработной плате, в том случае, если официант «сделает план» по продажам фирменных блюд ил определенного вида алкогольной продукции. Тогда сотрудники ресторана будут предлагать определенные позиции из меню более активно, что приведет к увеличению KPI прибыли ресторана.
Итак, способы мотивации официанта:
1. Естественная мотивация или мотивация на чаевых
Основной посыл - хороший официант получает хорошие чаевые - это его мотивация. Соответственно, дополнительно официантов мотивировать не нужно.
2. Количество обслуженных клиентов
Такой подход хорошо применять в ресторанах, у которых есть бизнес-ланч. На бизнес-ланчах люди часто не оставляют значительное количество чаевых. Здесь важна скорость обслуживания. Вот на этом и основана система мотивации.
3. Не денежная мотивация официантов
Здесь подойдут любые формы нематериальной мотивации.
Например:
— конкурс «Лучший сотрудник месяца»;
— ужин на двоих за счет ресторана;
— дополнительный оплачиваемый выходной.
Для среднего руководящего звена мотивацией к работе может быть наличие выходных (как правило, график работы таких сотрудников устанавливается 2/2). Возможность отдохнуть от напряженного рабочего дня, сделать свои личные дела и вернуться к работе, позволяет руководителям среднего звена активнее работать, отдавать силы и энергию, направлять свою деятельность в нужное русло.
Также хорошей мотивацией к работе для данных сотрудников является возможность давать поручения подчиненным, в случае большой загруженности перекладывать часть своих обязанностей на других сотрудников.
В общем, в мотивации сотрудников ресторанного бизнеса важную роль играют два аспекта, которые по значимости равнозначны между собой. Вам необходимо обратить внимание на признание личных заслуг каждого сотрудника в отдельности и финансовую сторону их работы. К основному окладу можно делать процентные надбавки за хорошее обслуживание, за положительные отзывы, за высокий уровень продаж и т.д.
Как правило, подчиненные в своей работе берут пример с руководящего состава. Если дирекция ресторана пренебрежительно относится к клиентам, позволяет себе резкие выражения на совещаниях и собраниях в их адрес, тогда не стоит винить в подобном отношении к клиентам официантов и менеджеров. Люди, которые непосредственно взаимодействуют с гостями ресторана, будут копировать поведение руководителя, как человека значимого и влиятельного в рамках учреждения.
Бармен подобно любому сотруднику ресторана должен быть довольно гостеприимным, открытым и готовым пообщаться с клиентами. И как любого сотрудника его нужно мотивировать.
Ведь бармен является лицом заведения. Хорошим профессиональным барменом считается такой, который чувствует себя в баре как у себя дома. Последний отличается от бармена, который просто разливает напитки тем, чем он влюблен в свою работу. Мотивация бармена: чаевые от заказа в баре, дополнительные выходные, благодарности за хорошую работу и т.д.
Таким образом, мотивация сотрудников ресторанного бизнеса очень важна, так как от этого будет зависеть количество проданных блюд и соответственно прибыль ресторана.
1.4 Особенности оценки персонала ресторана
Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.
Оценка персонала является не маловажной процедурой для любой компании. Так как от выбора кандидата на ту или иную должность, зависит успешность и темп развития всей организации, как в целом, так и в разных отраслях.
Приведем примеры нескольких самых популярных методов оценки персонала.
Анкетирование. С помощью оценочной анкеты происходит анализ наличия или отсутствия нужных черт у претендента на вакансию. В этом помогает профессиональный набор описаний и решений.
Оценка персонала с точки зрения описательного характера. Задача менеджера по персоналу описать отрицательные и положительные черты претендента на работу. Обычно данный метод применяется в качестве дополнения к другим методам.
Классификационный метод. Оценка персонала в данном случае заключается в обозначении будущих работников согласно определенному критерию - от лучшего к худшему. Присваивается определенный порядковый номер.
Сравнение по парам. Данный метод предполагает сравнение аттестуемых по парам: они находятся в одной должности. Определяется лучший претендент и заносится в особый рейтинг.
Оценка персонала согласно методу сравнения или рейтингу. Главная особенность заключается в сравнении соответствий работника занимаемой должности. Данный метод основан на шкалировании личных свойств работника. В качестве важнейшего компонента берется перечень задач, необходимых для выполнения. Применяется семибальная шкала.
Оценка эффективности персонала по решающей ситуации. Менеджеры по персоналу готовят перечень описания неправильного и правильного поведения работника в ситуации, которые по своему характеру являются важными. Данный метод часто применяется для оценивания деятельности руководителей.
Метод рейтинговой поведенческой установки. Оценка персонала в данном методе подразумевает применение решающих ситуаций, которые служат источником для вывода личных и деловых качеств от работника.
Наблюдение за поведением работника. Это достаточно трудоемкая оценка работы персонала, требующая немалых материальных затрат. На шкале фиксируются случаи, соответствующие тому или иному поведению работника.
Сравнительные анкеты и анкеты в целом. Сюда входит набор описаний и вопросов поведения работников. Напротив описания черт характера, присущие работникам, ставится галочка оценщиком. Общий рейтинг сотрудника вычисляется исходя из суммы пометок.
Проведение интервью. Главная задача любого интервью - это выявить как можно больше информации о таких характеристиках и компонентах личности, как семейное положение и отношение в семье, формы проведения досуга, отношение к работе в компании, служба в армии, обучение профессионального характера, здоровье, характер и темперамент, мотивационная сфера и интеллектуальная.
Методика оценки 360 градусов. Работника оценивают его коллеги, подчиненные и руководитель. Главная задача данного метода - получение всесторонней оценки аттестуемого.
Метод независимой оценки. Это своего рода перекрестный вопрос по различным областям деятельности аттестуемого.
Тестирование. Применяются всевозможные тесты квалификационного характера: физиологические, психологические и квалификационные.
Все приведенные выше методы должны ответить на вопрос что такое оценка персонала, определить эффективность его деятельности и выявить ошибки в его работе. Придерживаясь их, менеджер по персоналу перестрахует себя от непредвиденных ситуаций, которые очень часто возникают на работе.
Выводы по 1 главе
На сегодняшний день можно выделить 4 наиболее важных задачи по управлению человеческими ресурсами в ресторанном бизнесе, которые диктует сам рынок:
1.Профессиональный подбор и привлечение персонала.
2.Обучение.
3. Мотивирование персонала.
4.Оценка персонала.
В настоящее время подбор персонала приобретает необычайную важность. В условиях быстро меняющейся экономики, периодов роста и спада, компании стали задумываться о том, что набираемые сотрудники должны обладать набором качеств, позволяющих им адаптироваться к изменениям. При этом должна существовать тщательная система отбора таких сотрудников и грамотная система, позволяющая им за короткое время интегрироваться в организацию.
С целью развития персонала в ресторане проводят его обучение используя тренинги, курсы, семинары и т.д.
Мотивация персонала необходима с целью повышения качества обслуживания в ресторане, удовлетворенности персонала, повышения его производительности труда.
Оценка персонала необходима для определения уровня подготовленности персонала, соответствия его занимаемому рабочему месту, его профессиональным навыкам.
ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «АИСТ»
2.1 Система подбора персонала в ресторане «Аист»
Ресторан «Аист» открылся в 2005 году. Когда-то на месте Аиста было обычный советский ресторан, единственным украшением которого служили два бронзовых аиста перед входом. В новом ресторане три этажа, и у каждого свое амплуа (всего 200 мест). На первом - стильный ресторан, на втором - классический ресторан fine dining. На третьем этаже - веранда, откуда открывается вид на тихие московские дворы и трогательные неровные улицы города нашего детства. На террасе вокруг круглых деревянных столов стоят удобные плетеные кресла, по периметру - множество ярких цветов в кадушках, само здание окружают старые кудрявые деревья.
Концепция Аиста сложилась не сразу. Открывался ресторан как «классический итальянский», позже заговорили о «французском fine dining». Сегодня на кухне творит шеф-повар Фабрицио Креспи. Основа меню - известные итальянские, средиземноморские, французские и японские рецепты.
Кухня и напитки. Меню фундаментальное. Сотни блюд кропотливо разложены по разделам. В основном меню - пасты, гриль и деликатесная рыба, на японской - неизменный набор суши и роллов. В обширной винной карте помимо успешных брендов представлены и неизвестные позиции из малых винодельческих хозяйств. Специальное предложение - банкетное меню.
Средний счет ресторана «Аист» - 3000 руб.
Адрес: Москва, Малая Бронная ул., 8, стр. 1
Управление деятельностью ресторана осуществляется его собственником, который является директором. Директор самостоятельно определяет структуру управления рестораном и формирует штаты.
Производственная мощность рестораном составляет 75 посадочных мест.
Организационно - правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.
Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Рестораном получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию.
Миссия ООО «Аист»- «Вкусная еда, высококлассное обслуживание - для наших гостей ».
Организационная структура предприятия, которая позволит эффективно реализовать стратегию, представлена на рисунке 3 она представляет собой линейно-функциональную структуру.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Аист»
Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:
Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.
Управляющий. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала рестораном, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.
Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
Менеджер. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.
Официант. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Шеф-повар. Находится в подчинении управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.
Су-шеф. Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности.
Повар. Подчиняется Шеф-повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.
Кондитер. Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.
Посудомойщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.
Уборщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.
В данное время в ресторане работает 34 человека. Все имеют определенный жизненный и профессиональный опыт, полученный как в данной организации, так и в других сферах деятельности. В зависимости от занимаемой, каждым из сотрудников, должности, возраста и стажа работы на предприятии для каждого из них подбираются свои методы мотивации. Проанализируем персонал.
Таблица 1
Анализ структуры и численности персонала на 3 года
|
Наименования должностей |
2011/2012год |
2013 год |
Отклонение 2012/2011, чел. |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
|||
|
Руководители высшего звена |
4 |
10,53% |
4 |
11,76% |
0 |
|
|
Руководители среднего звена |
6 |
15,79% |
5 |
14,71% |
-1 |
|
|
Специалисты |
10 |
26,32% |
8 |
23,53% |
-2 |
|
|
Рабочие |
18 |
47,37% |
17 |
50,00% |
-1 |
|
|
Всего |
38 |
100,00% |
34 |
100,00% |
-4 |
Численность работников на 2013 год составляет 34 человека, по сравнению с 2011/2012 годом численность персонала сократилась на 4 человека.
За 2013 год на предприятии руководители высшего звена составляли 11,76%, руководители среднего звена 14,71%, специалисты 23,53% и рабочие 50,0% от всего персонала, рис. 4.
Рисунок 4. Структура персонала в 2013 году, %
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе работников по этим признакам (см. таблицу 2).
Таблица 2
Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Аист»
|
Показатель |
2011/2012 год |
2013 год |
Отклонение 2013/2012, чел. |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
|||
|
Группы работников: |
||||||
|
По возрасту, лет |
||||||
|
до 20 |
5 |
13,16% |
4 |
11,76% |
-1 |
|
|
от 20 до 30 |
10 |
26,32% |
8 |
23,53% |
-2 |
|
|
от 30 до 40 |
15 |
39,47% |
14 |
41,18% |
-1 |
|
|
от 40 до 50 |
5 |
13,16% |
5 |
14,71% |
0 |
|
|
от 50 до 60 |
2 |
5,26% |
2 |
5,88% |
0 |
|
|
старше 60 |
1 |
2,63% |
1 |
2,94% |
0 |
|
|
Итого |
38 |
100,00% |
34 |
100,00% |
-4 |
|
|
По образованию: |
0 |
|||||
|
среднее |
11 |
29,73% |
9 |
26,47% |
-2 |
|
|
среднее специальное |
16 |
43,24% |
15 |
44,12% |
-1 |
|
|
высшее |
10 |
27,03% |
10 |
29,41% |
0 |
|
|
Итого |
37 |
100,00% |
34 |
100,00% |
-3 |
|
|
По трудовому стажу, лет: |
||||||
|
до 5 |
4 |
10,53% |
4 |
11,76% |
0 |
|
|
от 5 до 10 |
10 |
26,32% |
8 |
23,53% |
-2 |
|
|
от 10 до 15 |
14 |
36,84% |
11 |
32,35% |
-3 |
|
|
от 15 до 20 |
8 |
21,05% |
8 |
23,53% |
0 |
|
|
свыше 20 |
2 |
5,26% |
3 |
8,82% |
1 |
|
|
Итого |
38 |
100,00% |
34 |
100,00% |
-4 |
Наибольший удельный вес в 2013 году в структуре работающих по возрасту занимают лица от 30-40 лет, их численность составляет 14 человек в удельный вес 41,18%,
Рисунок 4. Структура персонала по возрасту в 2013 году, %
Наибольший удельный вес в структуре по образованию занимают лица со средне специальным образованием, их количество составляет 15 человек в 2013 году, или 44,12%, рис. 5.
Рисунок 5. Структура персонала по образованию, в 2013 году, %
По трудовому стажу в 2013 году до 5 лет (11,76%), от 5 до 10 лет (23,53%), и от 10 до 15 лет (32,35%), от 15-20 лет - 23,53%, свыше 20 - 8,82%.
Рисунок 6. Структура персонала по трудовому стажу, в 2013 году, %
Рассмотрим гендерный состав персонала.
Таблица 3
Гендерный состав персонала ресторана
|
Категории работающих |
2012 год |
2013 год |
Отклонение 2013/2012, чел. |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
|||
|
Мужчины |
13 |
34,21% |
13 |
38,24% |
0 |
|
|
Женщины |
25 |
65,79% |
21 |
61,76% |
-4 |
|
|
Всего |
38 |
100,00% |
34 |
100,00% |
-4 |
Рисунок 7. Структура персонала по полу в 2013 г., %
Таким образом, наибольший вес в структуре персонала занимают женщины - 61,76%, мужчины занимают 38,24% в структуре.
Профессиональный уровень сотрудников ресторанной сферы постоянно снижается,а требования владельцев постоянно растут, следовательно , в ресторане начинает повышаться текучесть .Чтобы этого избежать нужно серьезно отнестись к обучению и адаптации персонала , так как удержать гостя мы можем только при помощи мастерство каждого работника. Последствия текучести опасны тем , что снизится качество обслуживания, отсутствием сплоченности и стабильности коллектива, нестабильная и сниженная прибыль ресторана.
И так, мы рассмотрели основные показатели деятельности ресторана. Далее рассмотрим систему подбора персонала в ресторане «Аист».
Процедуры подбора и отбора персонала в ресторане «Аист» проходят следующие этапы:
1. Поступает заявка от руководителя о подборе сотрудника в письменной форме.
2. Менеджер по персоналу начинают поиск кандидатов:
- внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников в ресторане «Аист». Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.
- внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений на сайтах: Hh.ru, superjob.ru, job.ru, а так же на внутреннем сайте компании.
3. Все звонки от кандидатов поступают менеджеру по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При подборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат.
4. Менеджер по персоналу договаривается с подобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Собеседование проводит менеджер по персоналу. Если вакантная должность ключевая то кандидат проходит собеседование и с генеральным директором.
5. После собеседования с руководителем«Аист» окончательное решение принимает руководитель, подходит ли данный соискатель или нет.
6. Если кандидат подходит, то менеджер по персоналу согласует дату выхода на работу.Все этапы подбора и отбора вресторане «Аист» можно показать схематически, рис.9.
Рисунок 9. Блок-схема существующего подбора и отбора в ресторане «Аист»
В результате анализа системы подбора и отбора персонала в ресторане «Аист» были выявлены следующие недостатки:
В ресторане «Аист» на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу с руководителем, не составляют профиль должности. Нет стандартизированного бланка заявки на подбор персонала. Тем самым усложняется работа менеджера по персоналу при подборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный подбор.
Вакансии, размещенные на сайтах Hh.ru, superjob.ru, job.ru имеют минимальный пакет услуг, т.е. компании очень экономит на бюджете подбора и отбора персонала, что усложняет работу менеджера по персоналу, а точнее нет доступа к холодному просмотру резюме, соответственно уменьшено количество привлечения кандидатов, тем самым увеличивая время закрытия вакансии.
Конкурс резюме проводит менеджер по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранными резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. В компании сложился очень субъективный процесс подбора и отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, менеджер по персоналу ориентируется на свое представление о будущем работнике.
Менеджер по персоналу приглашает на собеседование без первичного интервью по телефону, тем самым усложняет себе работу, так как первичное интервью по телефону позволяет отсеять не нужных кандидатов ,тем самым сэкономить время на проведения собеседования с ними.
Менеджер по персоналу не использует анкету для кандидатов, через которую может больше узнать информации о соискателе, чем просто через резюме.
Менеджер проводит только биографическое собеседование. Преимуществом данного собеседования является простота применения, а недостатком в том, что оно не дает возможности в полной мере понять и оценить как уровень способностей кандидата на настоящий момент, так и его будущий потенциал.
Тестирование на профессиональную пригодность и на личные качества не проводится для соискателей, а так же менеджер по персоналу не проводит бизнес-кейсы. Соответственно отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей), тем самым менеджер по персоналу не может полностью объективно оценить кандидата, на сколько он подходит для данной должности в данной компании.
Менеджер по персоналу не формирует базу кандидатов, которых можно отправлять в резерв. К этим соискателем, которые не подошли по каким-то причинам, но достаточно компетентны, можно обратиться в следующий раз, когда будет более подходящая должность. А так же база позволяет в следующий раз не обращаться к соискателям, которые не прошли собеседование. Тем самым, база резерва позволяет сэкономить время менеджера по подбору персонала на повторное собеседование.
Из данного анализа практики по подбору и отбору персонала вресторане «Аист» можно сказать, что:
- нет четкого представления о будущем сотруднике
- нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала;
- менеджер по персоналу проводит однотипные биографические собеседования для всех вакансий, без использования тестов, бизнес-кейсов, игр и т.д.
- менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата.
- отсутствует личностная оценка кандидата.
Таким образом, подбора и отбора персонала вресторане «Аист» находится в достаточно неотработанном виде и требует серьезных рекомендаций для усовершенствования. Далее в ресторане начинает расти текучесть , которая приносит ресторану «Аист» не меньше убытков. Чаще всего подобная ситуация является не правильным подбором персоналом. Особенно печально , когда в такой ситуации оказываются ценные работники. Причины подобного явления : низкая нестабильная зарплата ,плохие условия труда , отсутствие возможности обучения , повышения квалификации и карьерного роста. Задача службы персонала - создать такую систему , которая позволит взять под контроль текучесть кадров в первые 3 месяца, и свести к минимуму издержки производства, тем самым за мотивировать персонал в работе.
2.2 Организация адаптации и обучения персонала в ресторане «Аист»
Одним из способов развития корпоративной культуры является помощь в адаптации нового сотрудника при приеме на работу, а также передача преемственности традиций, правил работы с Гостями и другими службами заведения, стандартов работы, ритуалов делового и внеслужебного общения.
В ресторане «Аист» при приеме на работу нового сотрудника проводится знакомство и введение в должность, однако, чаще всего их бывает недостаточно. Существует дополнительный способ - «Папка новичка», которая представляет собой собрание всей необходимой для работы в компании информации, после изучения которой, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель.
Еще одним способом является - корпоративная культура заведения -- это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К ним относятся:
-- Миссия компании (общая философия и политика)
-- Базовые цели (стратегия компании)
-- Этический кодекс компании (отношения с Гостями, поставщиками, сотрудниками)
-- Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа)
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у персонала чувство принадлежности именно к этой компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Но очень важно, чтобы все элементы корпоративного стиля были четко прописаны.
Обучение персонала ресторана «Аист» предполагает следующие формы обучения:
- тренинги;
- корпоративное обучение.
Традиционно тренинги подразделяются на два вида: открытые и корпоративные.
Тренинговый пакет включает:
1. Предварительную встречу с руководством ресторана. Сбор данных для проведения обучения.
2. При необходимости проведение диагностики качества обслуживания методом «Тайный гость» или другими методами
3. Адаптацию программы обучения с учетом всех требований заказчика.
4. Проведение тренингового обучения по согласованному с работой смен заведения графику.
5. Предоставление раздаточного материала участникам.
6. Разработку памяток, которые в последствии будет использовать персонал в работе.
Подобные документы
Особенности подбора и оценки персонала в индустрии гостеприимства. Оценка эффективности подбора и адаптации, обучения персонала в ресторане, анализ мотивационных программ. Предложения по организации командного духа и система контроля коллектива.
дипломная работа [2,6 M], добавлен 27.07.2015Особенности управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице "Арарат Парк Хаятт". Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.
курсовая работа [725,6 K], добавлен 24.12.2012Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.
контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015Изучение специфики управления в ресторанном бизнесе, особенности подбора и обучения персонала. Анализ текущей ситуации на рынке труда в данном сегменте. Разработка рекомендаций по набору и обучению персонала для работы нового ресторана "Аристократ".
курсовая работа [115,7 K], добавлен 16.12.2012Современная концепция управления персоналом организации. Роль мотивации в управлении персоналом. Разработка консалтингового проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Максима-А", оценка ее эффективности.
курсовая работа [132,4 K], добавлен 20.03.2014Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010Анализ системы подбора и отбора персонала, системы его адаптации и мотивации. Анализ системы обучения и развития персонала. Анализ структуры управления на примере сети кафе "Самурай". Анализ структуры и динамики краткосрочных обязательств сети.
дипломная работа [666,6 K], добавлен 01.08.2015Система оценки персонала в ООО "Айвенго". Кадровые показатели, анализ использования персонала. Финансовое состояние предприятия. Инструменты оценки и обучения персонала. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 27.09.2013Система антикризисного управления персоналом. Анализ экономической деятельности и подбора персонала на предприятии ООО "ВПК-Холод". Предложения по внедрению методов подбора персонала. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия.
дипломная работа [94,8 K], добавлен 05.12.2010Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014
