Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

Материальная мотивация работников в ресторане «Аист». Это система заработной платы. Она включает в себя:

— почасовой оклад.

— проценты от личных продаж.

— чаевые - обязательно личные. Это обеспечивает качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс.

— Соревновательный момент важен и для поваров : для можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу( когда блюда готовят у стола гостя ).Помимо повышения качества работы повара , это привлечет в ресторан новых гостей.

— премии - это вознаграждения как за конкретные личные достижения, например, по итогам внутриресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки, рис. 11.

Рисунок 11. Структура материальной мотивации сотрудников ресторана, %

Таким образом, наибольший вес в структуре оплаты труда занимает чаевые - 75,20%, далее проценты от продаж - 10,2%, премии - 8,70%, оклад - 5,9%.Следовательно , персонал стремительно обслуживает гостей , чтобы увеличить свой процент от продаж.

В среднем заработанная плата одного сотрудника в ресторане составляет 25000-30000 тыс. руб. Достаточно низкий процент премии в ресторане, что является немаловажным факторов влияющий на мотивацию персонала. Мотивация в ресторане "Аист" разнообразная ,но не до конца верна , так как не для всего персонала подходит . Руководители не проявляют внимания к официантам, поварам, сомелье. А ведь стояло бы интересоваться мнением персонала относительно изменений в меню , положения столиков , интерьера заведения. Они - глаза и уши ресторана стоит поощрять их инициативу и предложения.

Говоря о нематериальной мотивации отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на социальную политику (рис. 12)

Рисунок 12. Затраты на нематериальную мотивацию, тыс. руб.

Анализ данных показывает, что руководство ресторана все меньше внимания уделяет социальному обеспечению сотрудников, что негативно сказывается на деятельности ресторана в целом. Так, к примеру, снижение количества корпоративных мероприятий привело к тому, что коллектив стал более разобщен, сотрудники перестали себя ощущать частью компании, повысился уровень конфликтности в организации.

С целью оценки удовлетворенности сотрудников сложившейся системой мотивации в ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников.

В ходе анкетирования были опрошены 2 категории сотрудников:

- сотрудники, занимающие руководящие посты;

- обслуживающий персонал и сотрудники среднего звена.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты анкетирования сотрудников

Анализ данных, показывает на сколько видение руководства об эффективной системе мотивации отличается от видения рядовых сотрудников. Так, руководство в число основных мотивов, способных заставить сотрудников работать лучше, включило:

— материальное вознаграждение;

— уважение со стороны руководства;

— возможность проявить себя.

Именно на этих стимулах строиться в настоящее время система мотивации в ресторане.

При этом, сотрудники ресторана выделили следующие мотивы:

— ощущение значимости в глазах руководства;

— желание карьерного роста;

— возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей;

— желание выразить себя в работе;

— ощущение полезности и значимости работы для окружающих;

— желание получить новые знания, развиваться;

— ощущение видимости и конкретности результатов труда;

— желание получить признание за достижение успеха;

— возможность принимать участие в собственной карьере;

— ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу.

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных. Особое внимание руководствунеобходимо уделить системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом действующая система стимулировании сотрудников неэффективна.

2.4 Система оценки и развития персонала в ресторане «Аист»

Затраты по мероприятию 1 Внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала»

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят 20,0 тыс. руб. Это позволит создать на предприятии эффективный процесс подбора и отбора кадров и снизить его текучесть. Для ресторана "Аист" очень важно выбрать именно квалифицированного специалиста и замотивировать его на работу.

3.2 Предложения по совершенствованию организации адаптации и обучения в ресторане «Аист»

Основанием для разработки проекта совершенствования системы адаптации персонала в ООО «Аист» послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной системы адаптации персонала, которая неэффективна.

Методика проектирования системы адаптации персонала предполагает выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей, созданию инфраструктуры адаптации, соответствующей документации, планов внедрения программы адаптации персонала.

Проектируемая система адаптации персонала в ООО «Аист» должна содержать:

– стандарт адаптации персонала;

– перечень функций управления адаптацией персонала;

– должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

– оперограмму функций управления адаптацией работников;

– логико-информационную схему решения задач адаптации;

– план и график внедрения проекта.

Стандарт адаптации персонала.

Этап 1. Знакомство с особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с рестораном и его историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с применением анкеты, которая позволяет выявить тип поведения индивида в группе.

В качестве показателя типа данного восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего:

1. Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».

2. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».

3. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремление внести свой вклад в групповую деятельность. Имеет место потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».

На основании трех описанных гипотетических «типов» восприятия индивидом группы была создана специальная анкета, выявляющая преобладание того или иного типа восприятия группы у исследуемого индивида. Приложение 2.

Анкета состоит из 10-ти пунктов-суждений, содержащих три альтернативных выбора. В каждом пункте анкеты альтернативы расположены в случайном порядке. Каждая альтернатива соответствует определенному типу восприятия индивидом группы.

По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу в соответствии с предлагаемой инструкцией.

На основании ответов испытуемых с помощью «ключа» производится подсчет баллов по каждому типу восприятия индивидом группы. Каждому выбранному ответу приписывается один балл. Баллы, набранные испытуемым по всем 10-ти пунктам анкеты, суммируются для каждого типа восприятия отдельно. При этом общая сумма баллов по всем трем типам восприятия для каждого испытуемого должна быть равна 10. При обработке данных «индивидуалистический» тип восприятия индивидом группы обозначается буквой «И», «прагматический» - «П», «коллективистический» - «К»,

Результаты записываются в виде следующего многочлена:

где количество баллов, полученное испытуемым по «индивидуалистическому» типу восприятия

по «прагматическому» типу восприятия

по «коллективистическому» типу восприятия

Преобладающим считают тип восприятия, набравший наибольшее количество баллов

Перечень функций управления адаптацией персонала

В ООО «Аист» необходимо ввести специалиста отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Таблица 14

Функции специалиста по адаптации персонала в ресторане

Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями ООО «Аист».

Таблица 15

Информационная составляющая в деятельности специалиста по адаптации

Оперограмма функций управления адаптацией работников в ресторане «Аист»

Рисунок 13. Оперограмма функций управления адаптацией работников

Таблица 16

График внедрения проекта по совершенствованию адаптации персонала в 2014 г.

Таблица 17

План подготовки персонала к внедрению проекта

Таким образом, проект, по нашему мнению, может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на привлечение специалиста по адаптации, на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.

Таблица 18

Затраты по мероприятию2 «Совершенствование организации адаптации и обучения в ресторане «Аист»»

Таким образом, затраты на совершенствование системы адаптации персонала составят 97 тыс. руб.

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников ресторана «Аист»

В ходе проведенного анализа системы мотивации персонала в ресторане «Аист» мы выявили данной мотивации недостаточно, можно предложить следующие методы мотивирования персонала ресторана «Аист»:

1. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

— бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

— процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

— премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

— Поощрять распределение полномочий : например, делегировать перспективному линейному сотруднику некоторые функции администратора. Такой подход повышает лояльность сотрудника заведению , поскольку такая мотивация повышает значимость сотрудника.

В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

2. Администраторы, управляющий, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, являются фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники, обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать.

Для них мотивирующим фактором будут являться дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным

Таблица 19

Затраты по мероприятию 3 «Совершенствование системы мотивации персонала в ресторане «Аист»»

Таким образом, для повышения уровня мотивации необходимо создать премиальный фонд в размере 1240 тыс. руб., откуда будут выплачиваться бонусы, денежные премии за участие в конкурсах, оплата семинаров и тренингов для руководителей и т.д.

3.4 Предложения по совершенствованию системы оценки и развития персонала в ресторане «Аист»

В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование.

Идея, лежащая в основе тех тренингов, заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда, кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу.

Всем этим хитростям вряд ли сможет, обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать.

Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все, же иной, - тренинг презентации меню.

Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по-настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

Приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предлагает провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчитается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. После тренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов.