Количественные оценки дают наглядный показатель эффективности, однако не всегда дают полное представление обо всех преимуществах использования системы управления проектами.

Количественная оценка эффективности может проводиться следующими методами:

1. Методы инвестиционного менеджмента.

Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения КСУП с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (ReturnonInvestment - ROI), совокупная стоимость владения (TotalСostofOwnership - TСO), а также анализ выгодности затрат (Сost-BenefitsAnalysis - СBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения КСУП с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы.

При этом выгоды от внедрения КСУП оцениваются в количественном и качественном выражении.

Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. При этом язык инвестиционных методов наиболее понятен менеджерам компании.

Существенным недостатком данного метода является концентрация на экономических аспектах внедрения системы, которая дает лишь косвенное отображение действительных процессов.

2. Методы экономического анализа.

В общем случае экономический анализ позволяет оценить эффективность внедрения КСУП на основе сравнения затрат и выгод от внедрения системы и альтернативных показателей. Данные методы удачно дополняют другие методики анализа эффективности внедрения КСУП.

Сильной стороной методов экономического анализа является их наглядность, хотя и несколько приближенная.

Существенным недостатком экономического анализа является сложность сопоставления выгод от внедрения информационной системы с вложениями в другие активы, в силу сложности оценки выгод компании в денежном эквиваленте.

Метод оценки возможной экономии.

Данный метод заключается в проведении оценки возможной экономии при реализации проектов компании в результате внедрения КСУП. Оценка возможной экономии может проводиться по различным обоснованиям.

Методология стратегического управления BalanсedSсoreсard - Система Сбалансированных Показателей (ССП).

Для каждой определенной цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности, которые являются «измерителями достижимости» целей. Таким образом, компания получает хорошо сбалансированную картину целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Метод функционально-стоимостного анализа (АВС).

Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Сравнительный анализ полученных показателей рекомендуется проводить до, и после внедрения КСУП.

Стоит отметить, что крупномасштабных оценок эффективности внедрения и использования систем управления проектами в российских компаниях не проводилось, так как число компаний, эффективно использующих такие полнофункциональные системы не много. К тому же на сегодняшний день, не существует универсальных методов оценки эффективности внедрения систем управления проектами, поскольку каждый из методов требует, с одной стороны, дополнительных затрат, и, с другой стороны, ни один из методов нельзя назвать достаточно объективным. Однако оценивать эффективность необходимо, ибо цена ошибки может оказаться во много раз больше.

Предположим, что руководство компании «Виктория-21» приняло решение о внедрении Корпоративной системы управления проектами. Для разработки и внедрения КСУП была привлечена консалтинговая компания. Стоимость услуг составила 2 300 тыс. руб. (включая обучение персонала). Стоимость программного обеспечения составила 130 тыс. руб. Компания планирует затраты на поддержку системы в размере 400 тыс. руб. в год (1-й год - 200 тыс. руб.). Срок использования (СПИ) системы оценен в 3 года. В процессе разработки и внедрения системы привлекается персонал компании, общая стоимость рабочего времени которого на данный этап проекта составила 1 500 тыс. руб. Косвенные расходы по проекту по расчетам составят приблизительно 200 тыс. руб. в год (поправочный коэффициент 1,5). Прямые выгоды от проекта оцениваются в 1 500 тыс. руб. в год (1 000 тыс. руб. - первый год). Непрямые выгоды от проекта за счет автоматизации процесса управления проектами компании, что позволит сократить затраты на реализацию проектов на 20%, оцениваются в 2 500 тыс. руб. - первый год, 4 000 тыс. руб. - второй год, 4 700 тыс. руб. - третий год. Норма дисконта 30%.

Рассчитываем коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования1-й год. 1/(1+0,3)1-1= 1,0

2-й год 1/(1+0,3)2-1= 0,77

3-й год 1/(1+0,3)3-1= 0,59

2. посчитаем ТСО.

Затраты 1-й год, тыс. руб. 2-й год, тыс. руб. 3-й год, тыс. руб.

Консалтинговые услуги - 2300.

ПО - 130.

Персонал компании - 1500.

Поддержка системы 200 400 400

Косвенные расходы 200*1,5 = 300 200*1,5 = 300 200*1,5 = 300

Итого:1 год - 4430. 2 год - 700. 3 год - 700

Посчитаем выгоды от внедрения КСУП.

Выгоды 1-й т.р. 2-й, т.р. 3-й, тыс. руб.

Прямые 1000 1500 1500

Непрямые 2500 4000 4700

Итого: 3500 5500 6200

Рассчитаем дисконтированные величины.

1-й год, тыс. руб. 2-й год, тыс. руб. 3-й год, тыс. руб.

Выгоды 3500*1,0 = 3500 5500*0,77 = 4235 6200*0,59 = 3658

Затраты (сумма инвестиций)

4430*1,0 = 4430

700*0,77 = 539

700*0,59 = 413

(Выгоды - Затраты)-I- - 930. II - 3696.III- 3245.

3. рассчитаем ROI.

ROI = (-930 + 3696 + 324)\ (4430+539+413)* 100% = 111,68%

Таким образом, на основании рассчитанного показателя можно говорить об эффективности инвестиций во внедрение КСУП в компании «Виктория-21» (при расчете на 3 года).

Заключение

В заключении отметим, что проблемы управления персоналом существуют именно в многочисленных организациях. Специально для решения этих проблем создаются кадровые службы (службы управления персоналом), реализующие разнообразные программы кадрового менеджмента - программы адаптации, мотивации, оценки, продвижения, обучения и ротации персонала. Малочисленные организации таких проблем, видимо, не испытывают, так как руководителям подразделений и небольших организаций в основном адресуются книги по конфликтологии и психологии управления, типичным содержанием которых выступают вопросы стиля управления и индивидуальных особенностей сотрудников.

Общество с ограниченной ответственностью «Виктория-21» находится по адресу: г.Нижний Новгород, ул. Пискунова д.14/5, офис 7.

Основной вид деятельности компании: Оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями.

Преимущества компании - опыт, знания, профессионализм и постоянное развитие сотрудников. Это подтверждено следующими фактами:

Свою миссию компания видит в продвижении на рынке медицинских товаров.

Основными ценностями ООО «Виктория-21» являются: профессионализм, качество услуг, клиенты. Чтобы повысить свою эмоциональную и профессиональную компетентность и быть мастерами своего дела, руководители, специалисты и работники периодически обучаются и повышают квалификацию.

Выручка предприятия с каждым годом увеличивается, и в 2014 году составила 8575 тыс. руб., что на 10,5% выше показателя 2014 года. Растет и себестоимость продукции, показатель 2014 года составил 6234 тыс. руб., что на 6,6% больше показателя 2014 года. Численность сотрудников за рассматриваемый период значительно не изменилась, а вот фонд оплаты труда в рыночных условиях экономики увеличился в 2014 году на 125 тыс. руб. Произошло увеличение среднемесячной заработной платы на 5,8% в 2014 году, на 3,7% в 2014 году, и составила 11118 тыс. руб. Производительность труда увеличилась за рассматриваемый период на 10,7%, составив 330 тыс. руб. к концу рассматриваемого периода.

PEST-анализ:

Политико-правовые факторы:

Правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство, законы по охране природной среды, регулирование трудовых отношений

Социокультурные факторы:

Демографическая структура населения, активность потребления, традиции, обычаи и привычки, географические и климатические условия, наличие собственного хозяйства у населения

Экономические факторы:

Тенденции ВНП, стадия жизненного цикла, процентная ставка и курс национальной валюты, количество денег в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы; контроль над ценами и зарплатой, цены на энергоресурсы, инвестиционная политика, финансовая поддержка со стороны государств для проведения мероприятий по охране.

Технологические факторы:

Затраты на обновление основных фондов (закупка нового автоматизированного оборудования), государственная политика в области НТП, возможность диверсифицировать производство

Органом управления компании является генеральный директор. Единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом Генеральным директором.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью компании. Генеральный директор по своему усмотрению может выносить вопросы, относящиеся к его компетенции на решение компании.

Организационная структура управления компании линейно функциональная.

Линейно - функциональная система позволяет успешно координировать различные аспекты деятельности организации. Но вместе с тем означает огромные затраты на персонал. К тому же возникает разнообразие критериев работы, появляется возможность структурного конфликта. Дело в том, что результаты деятельности каждой службы оцениваются сугубо формальными показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения сотрудников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы предприятия в целом) становится как бы делом второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере нацелены на его достижение через свои цели. Однако, как известно очень часто целое не сводится к сумме частей.

Ключевыми факторами успеха для ООО «Виктория-21» являются ее имидж, положительная репутация, высокое качество производимой продукции, развитая сбытовая сеть и возможность завоевывать новые рынки сбыта, местоположение в благоприятных географических и климатических условиях, квалифицированный персонал и наличие в некоторых производственных цехах современного автоматизированного оборудования.

В компании развит институт наставничества и ученичества. У претендентов приветствуется наличие опыта работы по профессии, однако при наличии желания научиться и получить практические навыки даже не имеющие опыт работы могут сделать карьеру в компании. На это направлена система внутрикорпоративного обучения, адаптации и развития вновь поступивших работников.

Принцип работы Службы персонала - раскрыть все способности человека, дать возможность самореализации. Поэтому в компании приветствуются люди инициативные, принципиальные, честные, энергичные и человеколюбивые.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ООО «Виктория-21» должна сформироваться система управления предприятием и его развития, основными элементами которой являются:

1.Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

- высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

- устойчивое положение ООО «Виктория-21» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

- привлечение и закрепление в компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

- эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

- снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля, средств обслуживания;

- пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

- укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием покупателей.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

- создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

- полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

- быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

- быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

- вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

- годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

- руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

Библиография

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. № 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996. № 14-ФЗ). Принят Государственной думой Федерального Собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.). Редакция ФЗ от 26.11.2002. № 152-ФЗ.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. № 197-ФЗ (принят Государственной думой Федерального Собрания РФ от 21.12. 2001). Трудовой кодекс Российской Федерации. - СПб.: Леке Стар, 2002.

3. Федеральный закон от 26.12.1995. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (принятГосударственной думой Федерального Собрания РФ от 24.11.1995).

4. Федеральный закон от 08.02.1998. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят Государственной думой Федерального Собрания РФ от 14.01.1998).

5. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2012, №6, с. 14

6. Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания. Учебник. - Издание 2. - изд. Дашков и К, 2009. - 276 с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Центр кадровых технологий. - М., 2010. - 134 с.

8. Валеева Ю.С. Экономика торгового предприятия: эл. учебник - Казань: МОСАП, 2011. - 85 с.

9. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2011, №12, с. 32-39.

10. Вишнякова, М.В. Руководитель, персонал и эффективность труда / М.В. Вишнякова // Энергия. - 2011. - № 8. - с.53-58.

11. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе. / И.П. Волков. - М., 2012. - 380 с.

12. Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2009. - 276 с.

13. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2010. - 499 с.

14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2011.

15. ДжеффПфеффер. Политика и управление в организациях. -Издательство «Вильямс», 2010. - 512 с.

16. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами// Стратегия развития персонала: Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2011 - с. 33-37.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2009 241 с.

18. Иванов, В.Н. Социальный менеджмент. Учебное пособие / В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. - М., 2011. - 321 с.

19. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2011, №7, с.18-23.

20. Ильин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персоналом, 2011, №5, с. 69-74.

21. Капустин С., Краснова Н. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной компании // Управление персоналом, 2013, №5, с. 47-49.

22. Карезин, В. Куда податься молодому специалисту? / В. Карезин // Управление персоналом. - 2012. - №2. - С.15-18.

23. Кибанов А.Я. Кадровик. Методы построения // Кадровый менеджмент, 2009, № 6, с. 8-10.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2 изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 447 с.

25. Крейкебаум. Х. Значение стратегического планирования для руководителя trategisсheUnternehmensplanung. - W. Kohlhammer. - GmbH, 1993

26. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Вильямс», 2009. -- 672 с.

27. Овчинникова Т.И. Место службы управления персоналом в структуре организации. // журнал «Кадры предприятия», № 11, 2011. -15.

28. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: «Дашков и Ко», 2011. -- 556 с.

29. Семеняченко Е. В. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // газета «Новая биржевая газета», № 40, 2012. - с.12.

30. Скриптунова Е.А., Свиркова Е. Из чего складывается корпоративная культура // журнал «Ателье», №9-10, 2011. - с.7.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Науч.- практ. Пособие / Издание 6-ое, перераб. и доп. - М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 384 с.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2009. - 272 с.

33. Таунсенд Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей. М.: БДИ, 2011. - 324с.

34. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2009. - 511с.

35. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010-423 с.

36. Чижов Н.А. Персонал торговой отрасли: технология, управление, развитие. - М.: «Анкил», 2009. -512 с.

37. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. 2012, №5, с. 24-25

38. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. - М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2009 357 с.

39. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Норма-Инфра-М, 2011. - 111 с.

40. Чемеков В. С. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд, № 9, 2011. -с.13-15.

41. Чижов Н.А. Персонал торговой отрасли: технология, управление, развитие. - М.: «Анкил», 2009. -512 с.

42. ШекшняС.В. Управление персоналом современной организации - М.: Интел-Синтез, 2010. - 336 с.

43. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2010. - 271 с.

44. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2011. - 560 с.

45. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А. П. Учебное пособие. С-Пб.: Специальная литература, 2012. - 589 с.

46. Экономика предприятий торговли: Учеб.пособие / Н.В. Максименко, Е.Е. Шишкова, Т.В. Емельянова и др. - Мн.: Высшая школа, 2009. - 542 с.

47. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 263 с.

Приложение 1

Движение денежных средств ООО Виктория-21 за 2013-2014 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	Изменение (+г)
	сумма тыс.руб.	уд. вес %	сумма тыс.руб.	уд. вес %	сумма тыс.руб.	уд. вес %
Остаток денежных средств на начало периода	11091	-	7685	-	-3406	-
Денежные потоки по операционной деятельности
Поступило денежных средств: -выручка от продажи товаров -прочие поступления	180891 179689 1202	100,00 99,34 0,66	188743 185457 3286	100,00 98,26 1,74	+7852 +5768 +2084	-1,08 +1,08
Направлено денежных средств: -на оплату товаров -на оплату труда	177011 75811 45510	100,00 42,83 25,71	202048 82607 53421	100,00 40,88 26,44	+25037 +6796 +7911	-1,95 +0,73
-на выплату дивидендов, процентов	604	0,34	639	0,32	+35	-0,02
-на расчеты по налогам и сборам	52588	29,71	62077	30,72	+9489	+1,01
-прочие выплаты	2498	1,41	3304	1,64	+806	+0,23
Сумма чистого денежного потока от операционной	3880	_	-13305	_	-17185	_
Деятельности
Денежные потоки по инвестиционной деятельности
Поступило средств от продажи объектов основных средств и	14869	-	32496		+17627
ценных бумаг
Направлено средств от продажи объектов основных	22155	-	20189		-1966
средств и ценных бумаг
Сумма чистого денежного
потока от инвестиционной	-7286	-	12307	-	+19593	-
Деятельности
Денежные потоки в целом по	предприятию
Всего поступило	195760	-	221239	-	+25479	-
Всего направлено	199166	-	222237	-	+23071	-
Сумма чистого денежного потока	-3406	-	-998	-	+2408	-
Остаток денежных средств на конец отчетного периода	7685	-	6687	-	-998	-

Приложение 2

Уважаемый сотрудник!

Мы проводим опрос сотрудников компании с целью выяснить ваше мнение об уровне организации вашего трудового процесса. Будем Вам признательны, если Вы ответите на вопросы нашей анкеты.

Анкета

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

г) По направлению Государственной службы занятости

д) Обратившись в отдел по подбору персонала

е) По направлению частного агентства по трудоустройству

ж) Другое. ___________________

2. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы в компании?

а) Да, от 1 до 3 месяцев

б) Да, 3 месяца

в) Нет

3. Какие формы и виды работ проводились в адаптационный период?

а) Ознакомление с компанией и ее историей, условиями труда, правилами

б) Объяснение задач и требований к работе

в) Введение работника в рабочий коллектив

г) Поощрение помощи со стороны опытных работников

д) Другое___________________

4. С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель службы управления персоналом

в) Менеджер службы управления по персоналу

г) Руководитель подразделения

д) Другое _____________________

5. Проводились ли в вашем подразделении конкурсы профессионального мастерства среди работников, есть поощрения лучших по профессии?

а) Да, проводились

б) Проводились, но я не участвовала

в) Нет, не проводились

6. Какие ступени карьерного роста Вы прошли в компании?

а) Упаковщица сумок

б) Работник торгового зала

в) Продавец

г) Кассир

д) Другое______________

7. Согласны ли вы, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да

б) нет

8. Сколько еще вы хотите проработать в компании?

а) долго

б) недолго

9. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто

б) нечасто

10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно

б) не важно

11. Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе?

а) Да

б) Нет

12. Если проводите свободное время с коллегами, то кто является организатором мероприятия?

а) Служба управления персоналом

б) Непосредственный руководитель

в) Коллега, проявивший инициативу

13. Считаете ли Вы, что сумма вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?

а) Да

б) Нет

14. Считаете ли Вы, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную кадровую политику?

а) Да

б) Нет

15. Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)

а) Восторг и ощущение праздника

б) Радость

в) Удовлетворенность

г) Неопределенные чувства

д) Нежелание идти на работу

е) Подавленность

ж) Досаду и раздражение

16. Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей компании (подразделения):________

17. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование атмосферы в вашем коллективе? (вариантов ответа может быть несколько):

а) Отношения между сотрудниками

б) Условия работы в компании

в) Заработная плата

г) Корпоративные праздники

д) Интересный и содержательный труд

е) Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства

ж) Стиль управления, принятый в компании (подразделении)

з) Стабильность компании

и) Льготы и поощрения, принятые в компании

к) Известность компании

л) Возможность карьерного роста

18. Если атмосфера в коллективе Вас не устраивает, то какие причины мешают развитию положительной атмосферы)? (подчеркните)

а) Неудовлетворительный стиль руководства

б) Плохие условия труда

в) Напряженные отношения между сотрудниками

г) Частые конфликты

д) Повышенная текучесть кадров

е) Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников

ж) Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников

з) Отсутствие обучения персонала

и) Другое______________________

19. Как часто происходят конфликты в вашей компании (подразделении)?

а) Несколько раз в день

б) Один раз в день

в) Несколько раз в неделю

г) Один раз в неделю

д) Несколько раз в месяц

е) Один раз в месяц

ж) Затрудняюсь ответить

20. По Вашим наблюдениям, конфликты случаются чаще (подчеркните):

а) Между сотрудниками

б) Между руководителями разного уровня управления

в)Между руководителями одного уровня управления

г) Между руководителями и подчиненными

д) Затрудняюсь ответить

Благодарим за участие!

Размещено на Allbest.ur