К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Генеральный директор по своему усмотрению может выносить вопросы, относящиеся к его компетенции на решение предприятия.

Организационная структура управления предприятия линейно - функциональная, представлена на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1. Организационная структура управления предприятия

Линейно - функциональная система позволяет успешно координировать различные аспекты деятельности организации. Но вместе с тем означает огромные затраты на персонал. К тому же возникает разнообразие критериев работы, появляется возможность структурного конфликта. Дело в том, что результаты деятельности каждой службы оцениваются сугубо формальными показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения сотрудников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы предприятия в целом) становится как бы делом второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере нацелены на его достижение через свои цели. Однако, как известно очень часто целое не сводится к сумме частей.

SWOT-анализ управления в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ управления

Внутренняя среда: Сильные стороны	Слабые стороны
- Текучесть кадров - Наличие опытных управленцев - Высокий уровень компетентности руководителей - Хорошо оборудованные рабочие места - Социальная поддержка работников - Современное информационное обеспечение работников организации	- Необходимость обучения персонала - Ограниченная степень захвата внешнего рынка - Низкомотивированный персонал - Отсутствие оценки результатов труда - Отсутствие системы аттестации персонала - Отсутствие стратегических установок в области персонала - Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом - Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации - Отсутствие финансирования мероприятий по управлению персоналом - Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам - Отсутствие системы служебного продвижения
Внешняя среда: Возможности	Угрозы
- Повышение квалификации и обучение специалистов - Улучшение социальной защищенности работников - Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи - Аттестация персонала - Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами - Выгодное местонахождение организации - Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности - Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами - Высокое качество оказываемых услуг за счет использования квалифицированной рабочей силы	- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие организации - Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране - Неблагоприятные демографические изменения - Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами

Суть деятельности руководителя состоит в организационной работе. Именно руководитель направляет и координирует деятельность исполнителей. В основном руководитель занимается следующими вопросами: он формулирует задания, планирует работу, контролирует качество ее исполнения, оценивает результат деятельности, мотивирует те или иные решения (свои или руководства) и личным примером вдохновляет своих подчиненных. Выполнение этих функций зачастую требует немалых усилий, ведь нередко они вступают между собой в противоречие.

Средняя численность основных работников ООО «Виктория-21» представлена на рис. 2.2 и составляет 14 человек, из них мужчин 8 человек, что составляет 72,9%. Средняя численность руководителей высшего и среднего звена управления составляет 2 человек, рабочих и других служащих 12 человек.

Рис.2.2 Состав работников ООО «Виктория-21»

В 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло снижение численности работников на 9 человек и управленческого персонала на 17 человек, что связано с естественной убылью сотрудников и последующим сокращением штатных единиц в связи с оптимизацией управления в условиях кризиса.

Структуру среднесписочной численности ООО «Виктория-21» можно представить в виде таблицы 2.

Таблица 2. Численность персонала ООО «Виктория-21» за 2014 год

Наименование	Количество, чел.	Удельный вес, %
ППП, в т.ч.	14	100
Руководители	2	13
Специалисты	8	26
Рабочие	4	61

Следует отметить, что за период 2013-2014 г. было уволено 17 сотрудников.

Возрастная структура работников ООО «Виктория-21» распределяется следующим образом (рис. 2.3).

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 30 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

Рис.2.3. Возрастная структура работников компании ООО «Виктория-21»

43,1% сотрудников компании «Виктория-21» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 47,9% работников имеют среднее профессиональное образование. Следует отметить, что в их число входят - технический персонал то есть все сотрудники, имеющие среднее профессиональное образование представляют собой неспециализированный персонал.

В процессе проведенной оценки системы управления ООО «Виктория-21» были выявлены и идентифицированы «болевые точки» системы управления, сформулированы соответствующие проблемы, оценены возможные позитивные и негативные моменты и предложены пути решения данных проблем.

В целом на предприятии реализуется политика расширения рабочих мест. Далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

2.2. Анализ управления финансовыми показателями ООО «Виктория-21»

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия. (Таблица 4).

Таблица 4. Технико-экономические показатели предприятия

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абс. 2014/2013	Абс. 2014/2014	Абс. 2014/2013	Отн. 2014/2013	Отн. 2014/2014	Отн. 2014/ 2013
Выручка от продажи товаров и услуг в фактических ценах (без НДС и акциза)	7232	7760	8575	528	815	1343	107,3	110,5	118,6
Себестоимость реализованной продукции	5854	5843	6234	-11	391	380	99,8	106,6	106,5
Прибыль от продаж	1378	1917	2341	539	424	963	139,1	122,1	169,9
Прибыль на 1 рубль продаж, коп	19	25	27	6	2	8	131,5	108	143,3
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	3037	3344	3469	307	125	432	110,1	103,7	114,2
Среднемесячная заработная плата, руб.	10123	10718	11118	595	400	995	105,8	103,7	109,8
Производительность труда, тыс. руб.	289	298	330	9	32	41	103,1	110,7	114,0
Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.	81	75	73	-6	-2	-8	92,5	97,3	89,8
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	245	290	323	45	33	78	118,3	111,3	131,7
Фондоотдача, руб.	30	27	27	-3	0	-3	0,9	100	90,0
Фондоёмкость, руб.	0,03	0,04	0,04	0,01	0	0,00	133,3	100	111,1
Фондовооруженность, руб.	9,80	11,15	12,41	1,35	1,26	2,61	113,7	111,3	126,7

Как показывают данные таблицы 4, выручка предприятия с каждым годом увеличивается, и в 2014 году составила 8575 тыс. руб., что на 10,5% выше показателя 2014 года. Растет и себестоимость продукции, показатель 2014 года составил 6234 тыс. руб., что на 6,6% больше показателя 2014 года. Численность сотрудников за рассматриваемый период значительно не изменилась, а вот фонд оплаты труда в рыночных условиях экономики увеличился в 2014 году на 125 тыс. руб. Произошло увеличение среднемесячной заработной платы на 5,8% в 2014 году, на 3,7% в 2014 году, и составила 11118 тыс. руб. Производительность труда увеличилась за рассматриваемый период на 10,7%, составив 330 тыс. руб. к концу рассматриваемого периода.

Выручка предприятия выросла на 1343 тыс. руб. или на 18,6% и составила 8575 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции возросла на 380 тыс. руб. или на 6,5% и составила в 2014 году 6234 тыс. руб.

Рис. 2.4. Динамика показателей реализации продукции

Прибыль от продаж выросла на 963 тыс. руб. или на 69,9%. Прибыль на 1 руб. продаж выросла с 19 коп.до 27 коп.

Фонд оплаты труда возрос в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 432 тыс. руб. или на 14,2%. При этом производительность труда увеличилась на 41 тыс. руб. или на 14,0%, что указывает на эффективное использование трудовых ресурсов предприятия.

Затраты на 1 руб. товарной продукции сократились в 2014 году с 81 коп.до 73 коп.

Стоимость основных фондов выросла на 78 тыс. руб. или на 31,7%. При этом фондоотдача сократилась, что оценивается отрицательно.

Проанализируем финансовую устойчивость предприятия. Для этого рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, который показывает, какая часть оборотных средств предприятия финансируется за счет собственного капитала.

На конец 2012 и 2014 года КОСОС отрицательный, на конец 2013 года равен 0,3, т.е. больше нормативного значения и 32% оборотных активов профинансировано за счет собственных источников. Считается, что предприятие работает стабильно, если данный показатель составляет 0,4, минимально допустимое значение - 0,1. Как видим, анализируемое предприятие в 2013 году приближалось к стабильно работающему, однако, в 2014 году показало отрицательное значение, т.е. собственных источников недостаточно для финансирования оборотных активов.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю «надежных» источников в общем объеме финансовых ресурсов предприятия.

Нормативное значение КФУ = 0,5.

Получаем следующий результат: 148272+197102/763917 = 0,45, определенно можно сказать, что показатель неплохой, 45% средств вложено в организацию на длительный срок на конец 2014 года. Произведем аналогичные расчеты и получим, что на начало 2014 года данный показатель был равен 0,54, а на конец 2012 года составлял 0,30. Показатели на конец 2012 года не превышают нормативного значения, по итогам 2013 года - несколько выше (стабилизируется положение), однако на конец 2014 года вновь наблюдается тенденция к снижению.

Индекс постоянного пассива.

Нормативное значение КП< 1.

На начало 2014 года КП = 240443/148055 = 1,6

На конец 2032 года - 2,5. В к. 2012 г. Составлял 5,6.

Таким образом, индекс постоянного пассива во все периоды превышает нормативное значение, в 2013 году снижается по сравнению с 2012, однако, на конец 2014 года вновь наблюдается тенденция роста. Это является негативным фактором, т.к. собственные средства не покрывают внеоборотные активы, значит, внеоборотные активы профинансированы в большей части за счет привлеченных средств. Сведем показатели в таблице 5.

Таблица 5. Показатели финансовой устойчивости ООО «Виктория-21»

Коэффициент	2012	2013	2014	Изменения 2013/2012	Изменения 2014/2013
А	1	2	3	4	5
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Коэффициент финансовой устойчивости Индекс постоянного пассива	- 0,3 5,6	0,3 0,54 1,6	- 0,45 2,5	+0,3 +0,24 -4	-0,3 -0,05 +0,9

Подводя итог, необходимо заметить, что нестабильное положение анализируемого предприятия вызвано большим количеством заемных средств, однако, их снижение говорит о том, что предприятие проводит грамотную политику и при относительной стабильности российской экономики за 3-5 лет окончательно стабилизирует свое финансовое состояние.

Для оценки конкурентоспособности компании необходимо проанализировать затраты компании на осуществление основной деятельности. Затраты подразделяются на переменные и постоянные.

Расчет потребности компании в материально-технических ресурсах представлен в таблице 6.

Таблица 6. Расчёт потребности в материально-технических ресурсах

Наименование	Потребность в оборудовании
	кол-во,шт	цена, руб	всего, руб
Ремонт офисного помещения	1	40 000,00	40 000,00
Офисная мебель	1	48 000,00	48 000,00
Системный блок	3	12 000,00	36 000,00
Монитор	3	6 000,00	18 000,00
Клавиатура	3	300,00	900,00
Комп. Мышь	3	150,00	450,00
Кондиционер	1	18 000,00	18 000,00
Факсовый аппарат	1	2 550,00	2 550,00
Кассовый аппарат	1	2200,00	2200,00
Охранно-пожарная сигнализация	1	6 500,00	6 500,00
Итого:			172600,00

Расчет амортизационных отчислений:

К = (2 : n) х 100%, (1)

где К - норма амортизации в процентах;

n - срок полезного использования основного средства в месяцах.

Амортизация начисляется с месяца, следующего за месяцем приобретения оборудования.

Определяем значение коэффициента Рентабельности Продаж:

где ПРр - прибыль от реализации продукции за период, руб/год;

Вр - выручка от реализации продукции за период, руб/год;

Rв= ПРр/Вр*100% ; (2)

Rв за 2013г - (1378/7232)*100% = 0,1905 или 19,05% ;

Rв за 2014г - (1917/7760)*100% = 0,2470 или 24,70% ;

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятия является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков, основная задача анализа заключается в выявлении причин недостатка (избытка) денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Ниже приведены основные направления притока и оттока денежных средств по основной деятельности предприятия (табл.7).

Таблица 7. Основные направления притока и оттока денежных средств «ООО Виктория-21» по основной деятельности

Приток	Отток
1 .Выручка от продажи продукции, работ, услуг 2.Прочие поступления (возврат сумм от поставщиков; сумм, выданных подотчетным лицам)	1 .Платежи по счетам поставщиков на оплату приобретенных товаров, работ и услуг 2.Выплата заработной платы 3.Выплата дивидендов и процентов 4.Расчеты с бюджетом по налогам и сборам 5.Расчеты с внебюджетными фондами б.Прочие расходы (проценты по кредиту)

Данные Приложения 1 показывают, что чистый денежный поток за анализируемый период варьирует, за 2014 г. в целом по предприятию он увеличился. В 2013 г. на долю выручки от продаж в общей сумме поступивших денежных средств приходилось 99,34%, в 2014 г. она снизилась до 98,26%) вследствие увеличения прочих поступлений, среди которых можно отметить суммы, выданные в подотчет, в размере 3286 тыс.руб., что на 2084 тыс.руб. больше показателя за 2013 г.

Доля направленных денежных средств на оплату приобретенных товаров, работ, услуг за 2014 г. также снизилась на 1,95 процентных пункта и составила 40,88% на конец года. За год наблюдается уменьшение направленных денежных средств на оплату труда (на 7911 тыс.руб.), на расчеты по налогам и сборам (на 9489 тыс.руб.), на выплату дивидендов и процентов (на 35 тыс.руб.), на прочие выплаты (на 806 тыс.руб.).

2.3 Диагностика проблем существующей системы управления предприятием малого бизнеса ООО «Виктория-21»

Медицинская компания «Виктория-21» предлагает широкий ассортимент лабораторной техники:

Биохимические и иммуноферментные анализаторы фирм AWARENESS TECHNOLOGY (StatFax) (США), HTI (США), HOSPITEX DIAGNOSTICS (Италия), HUMAN (Германия), Roshe( Швейцария)

Гематологические анализаторы ABACUS фирмы DIATRON (Австрия), ABX фирмы HORIBA ABX Diagnostics(Франция), ERMA (Япония), Анализаторы газов и электролитов крови фирмы Medica (США), OptiMedical (США), Анализаторы мочи фирм BAYER Diagnostics (США), HTI (США), Коагулометры фирм Behnk , Elektronic (Германия), HTI (США), Микроскопы фирм Micros (Австрия), Olympus (Германия) и Unica (США)

Продукция компаний Biohit и ThermoFisherScientific (Ленпипет) (Механические и электронные дозаторы).

Наборы биохимических реагентов DiaSysDiagnosticSystemsGmbH (ДиаСис) Германия и ДИАКОН-ДиаСис (ДДС) Россия. Диагностическое оборудование фирмы Schiller AG (Швейцария). Эндоскопическое оборудование фирм Olympus и Pentax (Япония).

Типология стратегий по уровням управления

1. Корпоративная стратегия - стратегия, распространяющаяся на всю компанию. Отвечает на вопрос, как компания намерена утвердить свои бизнесы на рынке.

2. Стратегии бизнеса - охватывает разработанные руководством действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в приделах одного конкретного вида бизнеса. Вопрос, как создать его устойчивость.

3. Функциональные стратегии - определяют место и образ действий функциональных подразделений для реализации общей стратегии

4. Оперативная стратегия - определяет, как управлять ключевыми подразделениями предприятия и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные компании, управление запасами, издержками).

Что касается стратегии управления ООО «Виктория-21», то в настоящее время реализуется функциональная стратегия, т.е. стратегия для каждого направления деятельности компании. Роль данной стратегии - поддержание деловой репутации организации и ее конкурентоспособности.

Органом управления компания вляется генеральный директор. Единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли, называются возможностями организации.

Необходимо создать гибкую систему стимулирования спроса за счет разработки рекламных мероприятий (в ходе разбора деятельности предприятия и определении его слабых мест было указано, что ООО «Виктория-21»практически игнорирует этот рыночный механизм). Также следует активизировать работников по управлению на поиск и внедрение новых технологий в процесс функционирования предприятия и сферу организации труда.

По данным SWOT-анализа, представленному в таблице 1 выявлено:

Сильные стороны:

Качество обслуживания клиентов - заключается в персональном подходе к каждому клиенту.

Возможность продавать некоторые позиции услуг по средней цене - существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку услуг корпоративными клиентами.

Комплексная автоматизация предприятия - достигнута в результате тесного сотрудничества и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных.

Слабые стороны:

Организация по территориальному признаку - находится в удалении от делового центра города.

Отсутствие желаемых условий для расширения услуг.

Отсутствие планирования - до недавнего времени не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

Возможности:

Заключение договоров напрямую с корпоративными клиентами - предполагает поиск и ведение переговоров.

Охват возможно большего числа клиентов - предполагает дальнейшее развитие предприятия.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции - на рынке услуг, предлагаемых ООО «Виктория-21», идет борьба за клиентов.

Промышленный шпионаж со стороны конкурентов и утечка информации - всякая деятельность конкурентов, направленная на сокращение потенциала фирмы.

Суть деятельности руководителя состоит в организационной работе. Именно руководитель направляет и координирует деятельность исполнителей. В основном руководитель занимается следующими вопросами: он формулирует задания, планирует работу, контролирует качество ее исполнения, оценивает результат деятельности, мотивирует те или иные решения (свои или руководства) и личным примером вдохновляет своих подчиненных. Выполнение этих функций зачастую требует немалых усилий, ведь нередко они вступают между собой в противоречие.

Достоинства:

- В основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

- Позволяет организации продолжать свой рост;

- Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

- Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;

- Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

- Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки:

- Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;

- Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

- Возможность развития межотделенческих конфликтов;

- Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

Первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты. Поэтому создается многоступенчатая административная структура, назначение которой - распределение функций, прав, ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной или нескольких целей одновременно.

Слабым местом остается проблема влияния "человеческого фактора" на результаты функционирования. В вопросах кадрового обеспечения превалирует корпоративный подход: подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей.

Проблемы подбора, расстановки, подготовки, переподготовки, стимулирования и профессиональной и психологической адаптации кадров решаются неэффективно, либо вообще не решаются, и потому, человеческий фактор часто сводит на нет многие полезные технико-технологические и организационные нововведения.

Для оценки текущего управления деятельностью предприятия было проведено исследование в форме интервью сотрудников, с целью выявления их мнения об уровне организации трудового процесса (П. 2).

Анализируя, проведенное интервью, можно сделать следующие выводы.

На вопрос «Как Вы поступили на работу» 66% опрошенных ответили, что поступили на работу по рекомендациям знакомых, и только 17% узнали о вакансии по объявлению в газете.

Рис 2.5 Количество сотрудников, поступивших на работу по рекомендациям - 66%, по объявлению - 17%.

Все сотрудники в ходе опроса ответили, что проходили испытательный срок в компании от одного до трех месяцев и с ними проводился ряд мероприятий, направленных на сокращение адаптационного периода. В процессе адаптационного периода происходило ознакомление с компанией и ее историей, условиями труда, объяснение задач и требований к работе, введение работника в рабочий коллектив, помощь со стороны опытных работников.

При ответе на вопрос «С кем беседовали при поступлении на работу?» большинство (83% опрошенных сотрудников) ответили менеджер службы управления персоналом, и по 67% - руководитель службы управления персоналом и подразделения.

Практика показывает, что все изменения, происходящие в организационном мире в последнее время, указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. А сильная культура характеризуется в первую очередь тем, что большинство сотрудников признают и поддерживают ключевые ценности организации, поэтому фактор сплоченности коллектива в этой ситуации играет не последнюю, если не одну из первых ролей.

Первый вопрос на эту тему звучал следующим образом: «Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?». Из представленных ответов видно, что треть сотрудников приходят на работу с положительными эмоциями, а именно чувствуют «восторг и ощущение праздника, радость» (33%). 83% опрошенных тоже настроены скорее положительно, чувствуя «удовлетворенность» когда идут на работу. И только 17% из числа опрошенных сотрудников, когда идут на работу испытывают неопределенные чувства и нежелание идти на работу.

В задачи исследования входило также выяснение, какие факторы способствуют и препятствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Вопрос звучал так: «Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование атмосферы в вашем коллективе?». Вариантов ответа могло быть несколько. Можно было дать не более трех вариантов ответа. Как видно из ответов сотрудников, решающими факторами, способствующими формированию сплоченного коллектива, являются благоприятные отношения между сотрудниками (83%) и возможность карьерного роста (78%), а также внимательное отношение к персоналу со стороны руководства (80%). На последнем месте оказались такие факторы, как льготы и поощрения, проведения корпоративных мероприятий, интересный и содержательный труд. Возрастные различия большого влияния на ответы на данный вопрос не оказали.

Следующий вопрос был направлен на выяснение тех обстоятельств, которые, по мнению сотрудников, препятствуют развитию положительной атмосферы: «Если атмосфера в коллективе Вас не устраивает, то какие причины мешают развитию положительной атмосферы?».

Самой большой проблемой в развитии положительной атмосферы сотрудники считают повышенную текучесть кадров (84% опрошенных), далее следует неэффективная система материального стимулирования (66 %). И хотя с большим отрывом, затем следуют конфликтные отношения между сотрудниками (47%). Плохие условия труда, частые конфликты сотрудники не считают важным фактором, препятствующим развитию положительной атмосферы в коллективе.

Рис. 2.6 Проблемы в развитии положительной атмосферы в коллективе

Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми. Положительное влияние праздника на людей связано, прежде всего, с потребностью и стремлением принадлежать к какой-либо группе. Корпоративный праздник и строится на акцентировании того, что празднуют вместе именно «свои».

Так 66% опрошенных сотрудников проводят свободное время с коллегами по работе. В большинстве случаев инициатором и организатором мероприятий выступает коллега (83%). Но никто из опрошенных сотрудников не назвал службу управления персоналом организатором проводимого мероприятия.

Большинство опрошенных сотрудников считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать (100 %); все хотят работать в этой компании ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе: 66 % опрошенных.

Анализируя, проведенное анкетирование, можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура предприятия формируется под воздействием благоприятных отношений между сотрудниками, возможностью карьерного роста, также внимательного отношения со стороны руководства.

2. Содержание работы оценивается сотрудниками как неинтересный и монотонный труд.

3. Нормы и инструкции, принятые в коллективе, требуют строгого выполнения.

4. Неэффективная система материального и морального стимулирования способствует высокой текучести кадров.

5. При высокой текучести кадров с одной стороны и желанием достаточно долго работать в коллективе, у более половины работников формируется ощущение стресса и тенденция к усилению конфликтных отношений между сотрудниками.

На рис.2.5 представлено дерево целей предприятия.



Рис.2.7Дерево целей компании ООО «Виктория-21»

Достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно, для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей.

2.4.Оценка конкурентоспособности организации

Согласно исследованиям известного английского учёного М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности, способности поставщиков.

5. Экономические возможности и способности покупателей.

Наиболее эффективными средствами рекламы являются специализированные каталог, рассылка таких каталогов дает большой эффект, так как такая реклама четко направлена на адресата, содержит сразу много информации о предлагаемых товарах.

Также эффективна рассылка проспектов и буклетов, печатанье информации о предлагаемых услугах в различных популярных журналах.

Реклама на продаваемых товарах тоже является эффективным средством.

Внешняя среда - это совокупность факторов влияния вне организации, на которую руководство предприятия не может влиять непосредственно. Факторы внешней среды имеют различный характер.

Различают 4 основных группы факторов: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические. Далее наглядно представлены группы факторов, влияющие на деятельность ООО «Виктория-21».

PEST-анализ:

Политико-правовые факторы:

Правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство, законы по охране природной среды, регулирование трудовых отношений

Социокультурные факторы:

Демографическая структура населения, активность потребления, традиции, обычаи и привычки, географические и климатические условия, наличие собственного хозяйства у населения

Экономические факторы:

Тенденции ВНП, стадия жизненного цикла, процентная ставка и курс национальной валюты, количество денег в обращении, уровень инфляции, уровень безработицы; контроль над ценами и зарплатой, цены на энергоресурсы, инвестиционная политика, финансовая поддержка со стороны государств для проведения мероприятий по охране.

Технологические факторы:

Затраты на обновление основных фондов (закупка нового автоматизированного оборудования), государственная политика в области НТП, возможность диверсифицировать производство.

Деятельность любой организации оценивается с различных позиций. Например, со стороны покупателей, поставщиков, кредиторов и т.д. Поэтому, для ведения эффективной деятельности менеджерам необходимо стремиться максимально удовлетворять желания и требования каждой из заинтересованных групп.

Оценка деятельности ООО «Виктория-21» со стороны заинтересованных групп.

Критерии оценки:

Покупатели: Доступные цены, высокое качество, широкое распространение, разнообразный ассортимент, имидж и хорошая репутация предприятия, квалифицированный персонал

Правительственные органы: Исполнение норм законодательства, своевременная уплата налогов

Персонал: Достаточно высокий уровень заработной платы, стабильность занятости, безопасные условия труда, возможность профессионального и карьерного роста, наличие корпоративной культуры и ее характер, взаимоотношения в коллективе

Кредиторы: Надежность, строгое выполнение условий контрактов, своевременная уплата или досрочное погашение кредитов

Поставщики: Стабильность и объем заказов, скорость (своевременность) исполнения платежей

Конкуренты: Конкурентные преимущества, узнаваемость торговой марки, доля рынка, скорость проникновения на отраслевые рынки, большое количество постоянных покупателей и появление новых, широкий ассортимент выпускаемой продукции, объем производства, снижение себестоимости, высокий уровень качества продукции

Общественность: Строгое соблюдение санитарно-гигиенических норм, хранения готовой продукции; создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду, вклад в развитие общества через уплату налогов.

Положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли, называются возможностями организации.

На основе EFAS-анализа (таблица 8) мы можем увидеть какие возможности и угрозы внешней среды существуют для компании, их значимость для предприятия и его готовность использовать существующие возможности и предотвращать угрозы.

Таблица 8. EFAS-анализ

Структура и масштабы конкуренции. Потребители (8). В последнее время, когда существует большой выбор различной продукции, потребители становятся особенно разборчивы и могут выбирать среди большого разнообразия товаров. Поэтому необходимо постоянно учитывать желания и предпочтения потребителей, стараться оправдать их доверие и предоставлять качественную, экологически чистую и безопасную продукцию.

Барьеры входа в отрасль (2). Здесь имеют место такие факторы, как узнаваемость торговой марки, необходимый начальный капитал, доступ к каналам распределения, доступ к необходимым ресурсам, наличие собственных источников дешевых ресурсов, запатентованные отличия товара и другие факторы, связанные с входом предприятия в отрасль.

Конкуренты (7). На территории Нижнего Новгорода существует несколько фабрик, занимающихся аналогичным видом деятельности.

Здесь потребителям необходимо видеть некоторую разницу в предоставляемой продукции. Руководство компании ежегодно выделяет средства на рекламу с целью напоминания о себе постоянным покупателям и привлечения новых клиентов.

Рис.2.6. Структура масштабов конкуренции

Структура отраслевых издержек.

Для ООО «Виктория-21» характерны следующие виды издержек:

ѕ прямые производственные расходы,

ѕ торгово-закупочные расходы, энергоресурсы, заработная плата основным рабочим, начисления на заработную плату);

ѕ расходы на содержание и ремонт (заработная плата вспомогательных рабочих, начисления на заработную плату, амортизация, охрана труда, энергоресурсы, ремонт и обслуживание оборудования, прочие);

ѕ общепроизводственные (текущий ремонт, амортизация, горюче-смазочные материалы, транспортные расходы, энергия на хозяйственные цели), общехозяйственные (управленческие расходы, заработная плата управленческому персоналу, начисления на заработную плату, налоги и сборы, страхование, амортизация); коммерческие расходы (транспортные расходы, сортировка, заработная плата сортировки, начисления на заработную плату, заработная плата менеджеров, начисления на заработную плату менеджеров, реклама).

Система сбыта продукции.

Реализация продукции ООО «Виктория-21» осуществляется по схеме, отраженной на рисунке 2.7.

Продукция распределяется следующим образом: 60% продукции между крупными оптовиками, 20% - средними, и 10% - мелкооптовым клиентам. На собственную розничную сеть приходится лишь 10% от всего объема продаж.

Рис. 2.7 Схема реализации продукции ООО «Виктория-21»

Ключевые факторы успеха. Ключевыми факторами успеха для ООО «Виктория-21» являются ее имидж, положительная репутация, высокое качество производимой продукции, развитая сбытовая сеть и возможность завоевывать новые рынки сбыта, местоположение в благоприятных географических и климатических условиях, квалифицированный персонал и наличие в некоторых производственных цехах современного автоматизированного оборудования.

Анализ потребителей. Клиентская база включает до 150 контрагентов. Продукция распределяется следующим образом: 60% продукции между крупными оптовиками, 20% - средними, и 10% - мелкооптовым клиентам. Это ООО, АО, ИП, ПБОЮЛ, МУП и учреждения здравоохранения, которые покупают продукцию.

Ресурсный потенциал предприятия. Все ресурсы можно разделить на осязаемые и неосязаемые. К осязаемым ресурсам относятся физические активы (здание с производственными цехами и офисными помещениями, станки, производственное оборудование) и финансовые активы (прибыль от реализации продукции; кредиты банков и других кредиторов, оборотные средства).

Неосязаемые ресурсы можно разделить на две группы: не связанные и связанные с человеческим фактором. К первой группе относятся доступность источников сырья, благоприятные климатические условия, удачное местоположение.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 9). На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 9. SWOT-анализ конкурентоспособности

	Сильные стороны компании Высокое качество предоставляемых товаров, услуг; Товары, соответствующие потребностям выбранной целевой аудитории.	Слабые стороны компании Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Небольшое количество офисов, при широкой географии расположения.
Возможности рынка Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности потребителей.	Увеличение затрат Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в потребительском обществе
Опасности рынка Растущая конкуренция	Расширение комплекса предоставляемых товаров, услуг; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как: анализ потенциальных посетителей; анализ конкуренции; разработка новых услуг и товаров; анализ продвижения товаров; ценообразование; планирование.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления предприятием малого бизнеса ООО «Виктория-21»

3.1 Мероприятия по совершенствованию существующей системы управления предприятием малого бизнеса

Совершенствование системы управления организацией заключается в правильном использовании ее элементов, среди которых необходимо выделить: цели; бизнес-процессы; персонал предприятия; информационные технологии, с использованием которых осуществляется организация систем управления организацией. Указанная система необходима для повышения следующих показателей: Шансы на успех. Инвестиционная привлекательность субъекта хозяйствования. Ликвидность и капитализация предприятия.

Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.

Стержневыми компетенциями ООО «Виктория-21» должны являться практические методы привлечения новых клиентов, увеличения среднего чека покупки, частоты закупок и эффективности персонала.

Основными принципами корпоративной системы развития потенциала компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой политики.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ООО «Виктория-21» должна сформироваться система управления предприятием и его развития, основными элементами которой являются:

1.Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

- высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

- устойчивое положение ООО «Виктория-21» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

- привлечение и закрепление в компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

- эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

2. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

- снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля, средств обслуживания;

- пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

- укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием покупателей.

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

- создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

- полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

- быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

- быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

4. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

- вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

- годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

- руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

Для реализации большинства стоящих перед компаниями задач необходима реорганизация системы управления на основе новых управленческих технологий, т.е. построение матричной системы управления. Одной из составляющей такой задачи является разработка и внедрение корпоративного стандарта управления проектами.

Введение единой методологии на основе корпоративного стандарта управления проектами позволяет значительно повысить эффективность проектной деятельности и, как следствие, повысить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов и достижения стратегических целей компании.

Также механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.

Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной -- вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной -- направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).

Перспективы ССП содержат следующие показатели.

- Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров

- Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей

- Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях

- Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов -- компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, -- фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

Для повышения эффективности управления персоналом в организации ООО «Виктория-21» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

По итогам работы выделим основные мероприятия по развитию трудового потенциала в организации ООО «Виктория-21» в таблице 9.

Таблица 9. Мероприятия по развитию трудового потенциала в организации ООО «Виктория-21»

№ п/п	Мероприятие	Результат
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка)	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры
8	Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями	Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «Виктория-21» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

ООО «Виктория-21» планирует разработать программу эффективного управления трудовыми ресурсами через системы, увязывающие основную оплату с деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, отношением к работе. К ним, прежде всего, относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм обслуживания, за выполнение прежнего или большего объема работ меньшей численностью работников.

Успех бизнеса зависит не только от правильного подбора и расстановки персонала, но и эффективного управления им. Поэтому специалисты кадровых служб любых организаций должны четко представлять характер работы и требования к сотрудникам. Их способности и навыки, а также личная мотивация и умение мотивировать людей на выполнение работы -- все это необходимо для достижения поставленных в организации целей. Подход оценки компетенций является проверенным и подходящим методом. Он может быть использован также для обучения и развития, в работе с кадровым резервом, в определении способов мотивации, компенсации и льгот. Методы оценки персонала необходимы для контроля и принятия кадровых решений. Обычно анализируют уровень компетенций и эффективности сотрудника. В последнее время во многих организациях стали применять различные методики оценки поведенческих факторов.

Компетенции характеризуются знаниями, умениями, навыками, ценностью, личностными особенностями. Эффективность оценивают количественно, для этого применяют КПЭ, что расшифровывается как ключевые показатели эффективности.

Управление проектами основано на планировании, мотивации, развитии грамотных коммуникаций внутри проекта и создании более гибких организационных структур. А значит выгоды и возможности, получаемые организацией от внедрения КСУП, не ограничиваются лишь возможностями, предоставляемыми инструментом управления проектами (или информационной системой).

Пересматривая структуру компании, следует обратить внимание на руководящий состав, расходы на который обычно составляют от 30 до 50% всего фонда заработной платы. Для этого необходимо исключить лишние уровни управления и оптимизировать обязанности путем избегания дублирования штата. Путем соотношения мотивации и возможности того или иного сотрудника, руководство так же без труда может принять решение о том, кто из подчиненных является наиболее эффективным из административно-управленческого персонала.

Для этого сотрудников разделяют на четыре категории: I группа - «не может»/ «хочет», 2 группа - «может/ «хочет», 3 группа - «может»/ «не хочет», 4 группа - «не может»/ «не хочет». Соответственно сотрудники, которые попали в 4 группу, подлежат сокращению в первую очередь. По результатам оптимизации численности персонала можно выделить непрофильные виды деятельности в дочерние предприятия: ремонтные, транспортные, в которые и будет переведен персонал, и тем самым, произойдет снижение численности головной организации.

Таким образом, повышение эффективности управления предприятием в сложной экономической ситуации можно достичь за счет грамотной реализации процессов управления численностью предприятия. Принятие решения о внедрении системы управления проектами зачастую затрудняется сложностью в объективной оценке эффективности данного мероприятия.

Надо отметить, что на сегодняшний день не существует единого, унифицированного подхода в оценке эффективности внедрения систем управления проектами. Строго говоря, в каждой компании применяется своя методика оценки и набор критериев, оптимизированные в зависимости от сферы деятельности организации и характера проектов.

3.2. Положительный эффект от предложенных мероприятий

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта. При формулировании целей проекта внедрения КСУП следует определить критерии успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта. Степень достижения КФУ позволяет судить об эффективности или неэффективности мероприятия.