Трудовые ресурсы курсовая работа

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические основы управления деловой карьерой персонала предприятия

1.1 Понятие деловой карьеры персонала

1.2 Модели и виды деловой карьеры

1.3 Управление деловой карьерой персонала предприятия

1.4 Особенности управления деловой карьеры персонала нефтегазовых компаний

2. Экономическая характеристика компании ОАО «Сургутнефтегаз»

2.1 Краткая характеристика компании ОАО «Сургутнефтегаз»

2.2 Организационная и производственная структуры компании ОАО «Сургутнефтегаз»

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Сургутнефтегаз»

2.4 Анализ финансового состояния компании ОАО «Сургутнефтегаз»

2.5 Анализ состава и структуры персонала компании ОАО «Сургутнефтегаз»

3. Управление деловой карьерой персонала на предприятии ОАО «Сургутнефтегаз» и пути повышения эффективности управления

3.1 Анализ системы управления деловой карьерой персонала на предприятии ОАО «Сургутнефтегаз»

3.2 Проблемы в управлении деловой карьеры персонала предприятия

3.3 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления деловой карьерой персонала предприятия

3.4 Разработка карьерограммы специалиста

3.5 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Актуальность темы определяется высокой социальной и экономической значимостью управления деловой карьерой персонала в организациях. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Сургутнефтегаз». Предметом исследования является управление деловой карьерой персонала на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ управления деловой карьерой персонала на предприятии, а также разработка рекомендаций по повышению эффективности управления деловой карьерой персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз».

Исходя из цели работы, можно выделить следующие задачи:

1)изучить теоретические основы управления деловой карьерой персонала на предприятии;

2)дать экономическую характеристику компании ОАО «Сургутнефтегаз»

3) Проанализировать систему управления деловой карьерой персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз»

4)разработать рекомендации по повышению эффективности управления деловой карьерой персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз».

1. Теоретические и методические основы управления деловой карьерой персонала предприятия

1.1 Понятие и этапы деловой карьеры персонала

Деловая карьера -- продвижение специалиста в какой-либо сфере деятельности, получение навыков, квалификационных возможностей и вознаграждения, которые связанные с профессиональной деятельностью; развитие по выбранному пути деятельности, достижение собственных целей признания , обогащения. К примеру, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Понятие деловая карьера не ограничивается только понятием продвижения по службе. О карьере можно говорить как о роде занятий, деятельности(карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, карьера артиста. Жизнь человека оказывает влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Или по-другому, карьера -- это осознанная человеком позиция а также его поведение, связанные с опытом трудовой деятельности и деятельности на протяжении рабочей жизни человека[2].

Таблица 1 - Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности для достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, получение опыта с помощью стажировки разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность
Становления	до 30	Происходит освоение работы, развиваются навыки, происходит формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начинается достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, устоявшийся уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Рост карьеры, приобретение новых навыков и более ценного опыта, рост квалификации	Рост процесса самоутверждения, достижение еще большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, повышенный уровень оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик профессиональной карьеры. Повышение своей квалификации. Происходит обучение молодых специалистов	Стабилизируется независимость, рост самовыражение, начало уважения	Повышается уровень оплаты труда, заинтересованность к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Идет подготовка к выходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности	Происходит стабилизация самовыражение, растет уважение среди коллег	Сохраняется уровень оплаты труда, повышается интерес к новым источникам дохода
Пенсионный	после 65	Смена вида деятельности	Осуществляется самовыражение в новой сфере деятельности, происходит стабилизация уважения	Здоровье, Размер пенсии, другие источники дохода

Первый этап (предварительный) включает в себя учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За данный период человек может сменить несколько рабочих мест в ходе поисков вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его собственным возможностям[4].

Далее следует этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30, он характеризуется осваиванием работником профессии, где приобретаются необходимые новые навыки, формируется квалификация специалиста, происходит самоутверждение сотрудника и появляется потребность в независимости. Но индивида продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте человек заводит семью, поэтому появляется также желание получать более высокую зарплату[7].

Третий этап- этап продвижения он длится от 30 до 45 лет. Это время характеризуется процессом роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, также данный период характеризуется растущей потребностью в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период меньше внимания уделяется удовлетворению потребностей в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения длится примерно от 45 до 60 лет. Наступает пик роста квалификации работника и происходит повышение ее в результате эффективной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передачей знаний более молодым сотрудникам. Этот период характеризуется более творческим подходом, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершину независимости и самовыражения. Появляется заслуженное им уважение к себе и к окружающим, достигшим своего положения честным наработанным опытом. Несмотря на все это, работника продолжает интересовать более высокий уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (к примеру, участие в прибылях, акции и т.д.).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. В данный период человек начинает задумываться о пенсии, готовиться к уходу, к смене вида деятельности. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся свою должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и работник все меньше получают удовлетворение от своей работы, испытывает состояние дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим людям достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и возможно другие источники дохода, которые могли бы заменить им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы неплохой добавкой к пенсионному пособию.

Последним этапом является пенсионный этап карьеры. Происходит смена вида деятельности. Исходя из чего появляется возможность для самовыражения в других сферах деятельности, которые были невозможны во время работы в организации или могли выступать в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).Происходит стабилизация уважения к себе и таким же «собратьям» по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода[9].

1.2 Модели и виды деловой карьеры

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» -- уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин -- личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива -- работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам -- включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели -- возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний[3].

Виды деловой карьеры.

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.

Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера -- вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера -- вид карьеры -- совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая) карьера -- вид карьеры, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности[8].

1.3 Управление деловой карьерой персонала предприятия

Успех в карьере следует рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями[9].

Внутренняя оценка карьеры осуществляется через сопоставление реального положения с личными целями данного человека. Внешняя оценка основывается на мнении окружающих, статусе, влиятельности. Эти оценки могут не соответствовать друг другу. Такая ситуация приводит к внутреннему конфликту.

Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом -- с другой.

Одной из основных задач кадрового отдела является создание оптимальных условий для карьеры работника и ее мотивации. Мотивы являются движущей силой карьеры. Мотивы бывают индивидуальными. Правильное выявление мотивов позволяет направить карьеру в сторону максимально эффективной деятельности работника. Бывают следующие типы мотивов:

1. Автономия. Проявляется в стремлении добиться независимости. В рамках организации такую возможность может предоставить высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться. Технико-функциональная компетентность. Проявляется в желании быть лучшим специалистом в своем деле. Здесь имеет место ориентация на профессиональный рост Люди, ориентированные на этот мотив, относительно безразличны к материальной стороне дела, зато высоко ценят признание со стороны администрации и коллег. Безопасность и стабильность. Выражаются в стремлении сохранить и упрочить свое положение в организации. Люди с такой ориентацией стремятся получить должность, дающую такие гарантии.

2. Управленческая компетентность. Стремление к власти, лидерству, успеху. Обычно ассоциируется с высоким званием, статусными символами, ответственной работой, высокой зарплатой, признанием руководства и быстрым продвижением по службе.

3. Предпринимательская креативность. Находит выражение в. стремлении создавать и организовывать что-то новое, т. е. заниматься творчеством. Это требует необходимой власти и свободы. Их предоставляет определенная должность.

4. Потребность в первенстве. Выражается в стремлении человека всегда быть первым, «обойти» коллег.

Процесс мотивации карьеры заключается в создании условий постоянного достижения целей, к которым стремится человек. При этом следует учитывать, что на разных этапах развития карьеры мотивы могут меняться. Поэтому их следует не только выявлять, но и формировать у каждого работника в соответствии с его устремлениями. В конечном счете мотивация карьеры должна стимулировать ее развитие в требуемых направлениях[11].

Обычно выделяют два способа формирования карьеры.

1. Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов.

2. Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество.

Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3--5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку[7].

Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты:

1. Конкретный детализированный учет должностей, которые окажутся вакантными.

2. Индивидуальное планирование карьеры специалиста, стоящего в резерве на продвижение.

3. Создание у работника стимулов к повышению эффективности деятельности.

Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы замещения. Оно дополняется планированием «снизу». Последнее предполагает составление индивидуальных планов карьеры.

Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера -- должность бригадира.

Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д[11].

Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления -- по группе ключевых должностей.

Формирование резерва на повышение идет из числа работников, , успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки.

Формирование резерва ведется в два этапа.

1. Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия.

2. Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией.

Планирование карьеры «снизу» самими работниками и их непосредственными руководителями -- важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

Планирование карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем[4].

План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в сфере своей деятельности.

Обычно план карьеры формируется на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности для достижения этапа карьеры, задания сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры.

Процесс планирования карьеры -- эффективное средство развития в человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы.

Другой формой управления карьерой является система конкурентного замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки.

При такой процедуре заранее известны претенденты, и это позволяет провести тщательный отбор[5].

1.4 Особенности управления деловой карьеры персонала нефтегазовых компаний

Особенности управления деловой карьерой в нефтегазовых компаний представлены в таблице 1. Анализ особенностей управление деловой карьерой персонала был проведен на основе принципов управление деловой карьерой персонала таких компаний, как ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ПАО «Лукойл».

Таблица 2 - Особенности управления деловой карьерой персонала нефтегазовых компаний.

Компания	Принципы управления деловой карьерой персонала
1) ОАО «Сургутнефтегаз»	1)Привлечения высокопрофессиональных специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками
	2)Подготовка руководителей, специалистов, служащих и рабочих проводится как на базе собственных учебных центров, с приглашением специалистов заводов - изготовителей техники и оборудования, преподавателей учебных центров и заведений страны, Успешная деятельность ОАО «Сургутнефтегаз» во многом определяется слаженной работой коллектива, его знаниями, увлеченностью делом, профессиональным мастерством и накопленным производственным опытом. Компания создает все условия для реализации творческого потенциала каждого сотрудника и повышения его личной заинтересованности в достижении высоких производственных показателей. Так и на базе лучших российских и зарубежных образовательных учреждений.
	Продолжение таблицы 2
	3)Учебная база центра подготовки кадров ООО «КИНЕФ» специализируется на 87 программах профессионального обучения рабочих в области переработки нефти. В центре функционирует 12 учебных классов, оснащенных современными средствами обучения
	4)Основой организации учебного процесса ЦПТО является сформированная за длительный период работы учебно-материальная база, которая постоянно совершенствуется и обновляется. Ежегодно в центре проводится подготовка руководителей, специалистов, служащих и рабочих более чем по 640 профессиям и курсам.[13]
	5)В целях вовлечения работников в деятельность по развитию и повышению эффективности производства, усилению заинтересованности работников в росте своей квалификации в Компании регулярно проводятся смотры-конкурсы профессионального мастерства («Лучший по профессии», «Лучшая АЗС»), соревнования между бригадами и цехами.
ПАО «Газпром»	1)Сотрудничество с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности -- с Российским государственным университетом нефти и газа имени И. М. Губкина.
	2)Стимулирование руководящих работников ПАО «Газпром»: - система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году; - программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании
	3)Официальные документы регулирования отношений между сотрудником и работодателем (Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2011-2013 гг.; Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ; Генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2013-2015 гг.; коллективные договоры дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром».)[14]
ОАО «Роснефть»	1)Для оценки сотрудников используются передовые методы, действующие в крупнейших международных компаниях -- тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры.
	2)Программа профессионально-технических компетенций и инструментов оценки блоков «Геология и разработка месторождений», «Добыча», «Шельфовые проекты», «Нефтепереработка», «Управление персоналом», «Проектно-изыскательские работы»;
	3)Система профессиональных стандартов и контрольно-измерительных материалов для ключевых профессий в области добычи, переработки и нефтепродуктообеспечения;
	4)Программа кадрового резерва Компании предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления[16]
ПАО «Лукойл»	1)Основополагающий документ в области управления кадрами- Политика управления персоналом
	2)Разработка плана потребностей в персонале на разных уровнях
	3)Система нормативных документов по работе с персоналом
	4)Система методологии оценки эффективности обучения персонала[15]

Проанализировав принципы управления деловой карьерой персонала можно сделать вывод о том, что в компании ОАО «Сургутнефтегаз» управление персоналом и деловой карьерой персонала направлено в основном на обучение и развитие сотрудников, привлечение высококвалифицированных специалистов, так как этому уделяется большое внимание, происходит совершенствование системы обучения персонала, осуществляется развитие собственных научных центров компании.

В компании ПАО «Газпром» также уделяется внимание развитию и обучению персонала компании, действует неплохая система стимулирования сотрудников, также немаловажно, что в компании уделяется далеко не последнее место совершенствованию и регулированию отношений между сотрудником и работодателем в официальных документах.

В компании ОАО «Роснефть» действуют эффективные системы и метода оценки персонала, программа профессионально-технических компетенций и инструментов оценки, это способствует развитию эффективной работы сотрудников и компании в целом. Также в копании действует программа кадрового резерва Компании, которая предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления, это говорит о том, что в случае непредвиденных обстоятельствах в компании не будет нехватки квалифицированных специалистов.

Одним из плюсов в области управления деловой карьерой персонала в компании ПАО «Лукойл» является документ в области управления кадрами- Политика управления персоналом, где прописываются основные принципы работы с персоналом, основные положения политики в области обучения и развития, планирования кадрового потенциала, также положения политики в области системы общего вознаграждения, положения политики в области построения эффективной и динамичной работы компании.



2. Экономическая характеристика компании ОАО «Сургутнефтегаз»

2.1 Краткая характеристика компании ОАО «Сургутнефтегаз»

Компания ОАО «Сургутнефтегаз» -- является одной из самых крупных российских нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в тринадцати регионах России и имеющая развитые экономические связи более чем с пятьюдесятью странами дальнего и ближнего зарубежья.

Основными направлениями деятельности компании являются:

1)Разведка и добыча углеводородного сырья;

2) Переработка газа и производство электроэнергии;

3) Производство и маркетинг нефтепродуктов, товарного газа;

4) Выработка продуктов нефтегазохимии[13].

В ОАО «Сургутнефтегаз» наблюдается стабильная динамика роста, характеризующаяся высокими темпами роста и непрерывным наращивании сырьевого потенциала.Эффективная долгосрочная стратегия развития компании основана на многолетнем опыте и использовании новейших технологий.

ОАО «Сургутнефтегаз» образована в 1993 году путём выделения из состава компании «Главтюменьнефтегаз» нефтедобывающего производственного объединения «Сургутнефтегаз», Киришского НПЗ и сбытовых предприятий.

В 2013 году компания получила лицензию на разработку крупного Талаканского месторождения (добычу ведёт нефтегазодобывающее управление «Талаканнефть»).

Компания в основном ведет добычу вХанты-Мансийском автономном округе. По данным ОАО «Сургутнефтегаз», принадлежащие компании извлекаемые запасы нефти и природного газа составляют около 2,5 млрд тонн нефтяного эквивалента[13].

Компания имеет в 7 нефтегазодобывающих управлений (НГДУ):

1.«Сургутнефть»,

2.«Быстринскнефть»,

3.«Федоровскнефть»,

4.«Комсомольскнефть»,

5.«Лянторнефть»,

6.«Нижнесортымскнефть»,

7.«Талаканнефть» (Якутия).

«Сургутнефтегаз» контролирует нефтеперерабатывающий завод КиришиНОС, который находится в городе Кириши в Ленинградской области, также Сургутский газоперерабатывающий завод. Имеется четыре сбытовых подразделений в Центральном и Северо-Западном федеральных округах России:

1) «Псковнефтепродукт»,

2) «Калининграднефтепродукт»,

3) «Тверьнефтепродукт»

4) «Новгороднефтепродукт». Кроме этого, в составе компании есть научно-исследовательская база, состоящая из двух научных институтов: институт «СургутНИПИнефть» и проектный институт «Ленгипронефтехим»[13].

2.2 Организационная и производственная структуры компании ОАО «Сургутнефтегаз»

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодарясвоим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, являясь практически единственным вариантом организации предприятия в России, и в полнее соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимы.

Рассмотрим организационную структуру предприятия, она представлена в Приложении. 1.

Недостатки линейно-функциональной структуры: медленное движение информации и, соответственно, принятий решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

В этой структуре руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров, который вправе принимать решения по любым вопросам деятельности Общества, кроме тех, которые отнесены в соответствии с Уставом Общества к компетенции общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются годовым собранием акционеров, в порядке, предусмотренном Уставом Общества, сроком до следующего годового общего собрания акционеров. Лица, избранные в состав Совета директоров, могут переизбираться неограниченное число раз.

В соответствии с Уставом, Общество не имеет коллегиального исполнительного органа.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества и руководит текущей деятельностью Общества в порядке и в пределах компетенции, определенной Уставом Общества, а также в соответствии с решениями Совета директоров и общего собрания акционеров. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества на срок 5 лет.

По истечении срока полномочий Генерального директора он может быть назначен Советом директоров на тот же срок неограниченное число раз. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества.

Полномочия органов управления Общества определены Уставом Общества.

Управленческая структура в организации состоит из трех звеньев, а именно: высшего, среднего и нижнего. Руководители всех трех уровней должны обладать гибкостью, т.е. постоянно учиться новому и работать над собой, не бояться новых задач и обязанностей и сопряженной с ними ответственности, различать рискованные ситуации и новые возможности.

Руководство высшего звена - единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора

К компетенции Генерального директора Общества относится:

- выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

- издание приказов, инструкций, распоряжений, указаний и других актов по вопросам деятельности Общества, обязательных для исполнения всеми работниками Общества;

- совершение в пределах предоставленных ему прав всех необходимых действий для реализации правомочий владения, пользования и распоряжения имуществом Общества, в том числе заключение договоров на приобретение, отчуждение имущества Общества; заключение договоров займов, кредитных договоров; кроме того, в связи с невозможностью определения на дату проведения общего собрания акционеров Общества сделок, подлежащих совершению в продолжение хозяйственных отношений между обществом и ОАО "НК "Сургутнефтегаз", в совершении которых в будущем может возникнуть заинтересованность генерального директора Общества, установить, что сделки указанного характера, в т.ч. сделки займа, а также сделки, связанные с приобретением или отчуждением Обществом прямо или косвенно имущества, в т.ч. акций, в предельной сумме, составляющей 10% балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о заключении таких сделок, могут совершаться генеральным директором самостоятельно;

- представительство от имени Общества в отношениях с любыми российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, заключение на территории Российской Федерации и за границей соглашений, договоров и совершение иных сделок от имени Общества, в том числе заключение договоров на приобретение имущества, стоимостью до 25% балансовой стоимости активов Общества, определенной по данным бухгалтерской отчетности Общества на последнюю отчетную дату, осуществление распоряжения средствами резервного, целевых и иных фондов Общества в соответствии с указанными Советом директоров Общества направлениями, выдача доверенностей на совершение сделок, открытие расчётных и иных счетов в банках и иных организациях и учреждениях;

- решение вопросов, связанных с инвестициями в развитие предприятий, организаций;

- утверждение и изменение структуры Общества, образование и прекращение деятельности структурных подразделений Общества, утверждение положений о структурных подразделениях Общества;

- утверждение штатного расписания, сметы расходов на содержание, размеров и форм оплаты труда работников Общества, Правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций для всех категорий работников Общества;

- приём на работу, назначение и освобождение от должности, увольнение работников Общества, руководителей структурных подразделений, установление им должностных окладов и надбавок, применения к ним мер поощрения и дисциплинарного воздействия, принятие решений о привлечении их к материальной ответственности, заключение от имени Общества трудовых договоров (контрактов) с работниками;

- решение вопросов социального развития Общества и его дочерних обществ;

- принятие решений о предъявлении от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам как в Российской Федерации, так и за рубежом в соответствии с законодательством.

Генеральный директор Общества вправе также принимать решения по любым вопросам руководства текущей деятельностью Общества и его дочерних обществ, не относящимся к компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор самостоятельно принимает решения по вопросам, относящимся к его компетенции.

Генеральный директор на время своего отсутствия и при иных обстоятельствах вправе назначить из числа должностных лиц Общества лицо, временно исполняющее обязанности Генерального директора.

Руководство среднего звена - наиболее многочисленная группа - включает в себя заместителей генеральных директоров, начальников отделов и ведущих специалистов. Их основные обязанности: реализовывать политику и планы, выработанные руководством высшего звена, и курировать работу руководителей нижнего звена.

Последняя ступень управления отдана руководству нижнего звена. Руководители этого уровня контролируют и направляют деятельность работников. Это, к примеру, прораб, заведующий канцелярией или контролер производственной линии. Обычно на эти должности назначаются идущие на повышение работники и молодые специалисты. Кроме того, руководители всех уровней исполняют свои профессиональные обязанности в таких областях, как маркетинг, финансы, техническое руководство, кадры или администрирование.

Производственная структура компании ОАО «Сургутнефтегаз» состоит из 4-х основных видов деятельности, они представлены на рисунке 6[13].

Рисунок 6 - Производственная структура деятельности компании ОАО «Сургутнефтегаз».

Больше половины объема добычи нефти приходится на 10 наиболее крупных месторождений Компании:

Федоровское, Северо-Лабатьюганское, Центральный блок Талаканского НГКМ, Лянторское, Восточно-Сургутское, Рогожниковское, Русскинское,

Быстринское, Западно-Сургутское, Конитлорское. значительный объем добычи нефти ОАО «Сургутнефтегаз» приходится на месторождения, находящиеся на поздних стадиях разработки, и основные усилия

Компании при работе с этими месторождениями направлены на замедление темпов естественного снижения уровней добычи. С этой целью ОАО «Сургутнефтегаз» проводит большой объем геолого-технических мероприятий, направленных на оптимизацию работы фонда скважин и систем разработки месторождений, применяет современные технологии добычи, вводит в разработку нижележащие горизонты. Кроме того, ОАО «Сургутнефтегаз» ведет непрерывную работу по подготовке и вводу в эксплуатацию новых месторождений,

формированию новых центров нефтедобычи, которые играют все большую роль в достижении производственных результатов Компании. Так, доля Восточной Сибири в добыче нефти за последние 3 года увеличилась до 13 %.В 2014 году ОАО «Сургутнефтегаз» введены в разработку 3 новых месторождения в Западной Сибири - Высотное, Кочевское и Верхнеказымское.

Переработка нефти в ОАО «Сургутнефтегаз» осуществляется на нефтеперерабатывающем заводе Общество с ограниченной ответственностью «Производственное объединение «Киришинефтеоргсинтез» (ООО «КИНЕФ»).

Предприятие является одним из крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий России и единственным на Северо-Западе страны.

Завод выпускает продукты нефтепереработки с высокими экологическими и эксплуатационными свойствами, в том числе моторные топлива, ароматические углеводороды, жидкий парафин, кровельные и гидроизоляционные материалы и др. Дизтопливо, авиакеросины, кровельные материалы и битумы, выпускаемые заводом, соответствуют международным стандартам качества.

Сбытовая политика ОАО «Сургутнефтегаз» предполагает реализацию всей продукции, вырабатываемой ООО «КИНЕФ» и УПГ ОАО «Сургутнефтегаз», широкому кругу покупателей, посредством биржевых торгов. Таким образом, соблюдается равнодоступность к ресурсам всех покупателей, и ценообразование на реализацию продукции носит единый, недискриминационный, для всех категорий покупателей характер, основанный на текущей рыночной ситуации.

В настоящее время ОАО «Сургутнефтегаз» аккредитовано на трех крупнейших в России биржевых площадках, осуществляющих торговлю продукцией нефте-газопереработки: ЗАО «Санкт-Петербургская Международная Товарно-сырьевая биржа, ЗАО «Биржа «Санкт-Петербург» и ОАО «Московская энергетическая биржа». ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает осуществлять покупку продукции производства ОАО «Сургутнефтегаз», на указанных биржевых площадках[13].

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Сургутнефтегаз»

Для проведения анализа основных технико-экономических показателей ОАО «Сургутнефтегаз» данные были использованы из годовых отчетов за 2012,2013 и 2014 годов.



Таблица 3- Анализ основных технико-экономических показателей

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп Прироста 2014/2012 гг., %
1 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	815574000	814188000	862600000	5,77
Продолжение таблицы 3
2 Себестоимость реализованной продукции (включая управленческие и коммерческие расходы), руб.	600385000	614517000	621310000	3,49
3 Прибыль от реализации, руб.	215189000	199671000	241290000	12,13
4 Чистая прибыль, руб.	233158000	160 940000	891679000	282,44
5 Затраты на рубль товарной продукции, руб./руб.	0,74	0,75	0,72	-2,16
6 Среднегодовая сумма валютыбаланса , руб.	1797065707	2105126349	3016889168	67,88
7 Среднегодовая сумма основных средств, руб.	564003118	641086929	691063519	22,53
8 Фондоотдача, руб./руб.	1,45	1,27	1,25	-13,68
9 Фондоемкость, руб./руб.	0,69	0,79	0,80	15,85
10 Среднесписочная численность, чел.	111497	113700	115507	3,60
11 Производительность труда, руб./чел.	7314,8	7160,8	7467,9	2,09
12 Среднегодовая стоимость собственных средств, руб.	1689895213	1962065781	2823168931	67,06
13 Среднегодовая стоимость заемных средств, руб.	107170494	143060568	193720237	80,76
14 Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, руб.	152253838	161489569	180790266	18,74
15 Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, руб.	59616241	77355155	116340208	95,15
16 Коэффициент оборачиваемости дебиторской за-долженности, число оборотов	5,36	5,04	4,77	-10,93
17 Коэффициент оборачиваемости кредиторской за-долженности, число оборотов	13,68	10,53	7,41	-45,80
18 Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях	67,21	71,40	75,45	12,27
19 Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	26,32	34,20	48,55	84,51
20 Рентабельность продукции, %	35,84	32,49	38,84	8,35
21 Рентабельность продаж, %	26,38	24,52	27,97	6,02
22 Чистая рентабельность активов, %	12,97	7,65	29,56	127,80

От переоценки валютных активов чистая прибыль ОАО «Сургутнефтегаз» выросла практически в 3,5 раза и составила 891,7 млрд руб. Выручка от продажи товаров,продукции, работ и услуг в 2014 году увеличилась на 5,7% по сравнению с 2012 году. Также наблюдается рост себестоимости реализованной продукции на 3,5% в 2014 году. Прибыль от реализации в 2014 году по сравнению с 2012 годом выросла на 12,3% это связано с тем, что ОАО «Сургутнефтегаз» на протяжении многих лет планомерно разрабатывает и внедряет инновационную технику и технологии в производственный процесс на всех его этапах. В результате чего Компания получает значительный экономический эффект. Среднегодовая сумма валюты баланса в 2014 году увеличилась почти аж на 68%. Также в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличилась среднегодовая сумма основных средств на 22,5%. Фондоотдача в 2014 году снизилась на 13,7%, это отрицательно влияет на работу компании и говорит о том, что нерационально используются основные фонды. Показатель фондоемкости увеличился на 15,9% это связано с увеличением суммы основных средств приходящихся на каждый рубль готовой продукции. Среднесписочная численность персонала компании увеличилась

на 3,6%, также наблюдается положительная динамика показателя производительности труда, в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 2,1%. Среднегодовая стоимость собственных средств в 2014 году увеличилась на 67%. Среднегодовая стоимость заемных средств в 2014 году составила 193720237тыс.руб., что на 80,8% больше по сравнению с 2012 годом. Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности составила 180790266 тыс.руб.,что на 18,7% больше по сравнению с 2012 годом. Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности в 2014 году увеличилась аж на 95,2%, это возможно связано с получением нескольких лицензионных участков: в феврале кКомпания получила лицензию на развед-

ку и добычу углеводородного сырья на Южно-Конитлорском лицензионном участке в Ханты-Мансийском автономном округе -Югре, в июле Компания получила лицензию на геологическое изучение, разведку и добычу

углеводородного сырья на участке Юганский 10 в Западной Сибири, в октябре получена лицензия на геологическое изучение, разведку и добычу углеводородного сырья на Западно-Полуньяхскомлицензионном участке в Западной Сибири и другие.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2014 году снизился на 10,9%, это связано с тем, что у компании снижается способность компании своевременно взыскивать дебиторскую задолженность. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2014 году снизился на 45,8%,это говорит о снижениискорости оплаты задолженности предприятия. В 2014 году наблюдается положительная динамика показателя рентабельности продукции на 8,35% больше по сравнению с 2012 годом. Также выросла рентабельность продаж в 2014 году на 6,02%. Чистая рентабельность активов в 2014 году выросла на 127,8%, это связано с тем, что активы компании стали использоваться намного эффективнее.

2.4 Анализ финансового состояния компании ОАО «Сургутнефтегаз»

Анализ финансового состояния предприятия является одним из основных методов оценки положения предприятия на рынке.Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. деловой карьера персонал управление

Данные для проведения анализа финансового состояния компании ОАО «Сургутнефтегаз» были использованы из годовой (финансовой) бухгалтерской отчетности за 2014 год, а также из годового отчета ОАО «Сургутнефтегаз» за 2014 год.

Таблица 4 - Абсолютные показатели финансовой устойчивости

Показатель	начало 2013	конец 2013- начало 2014	конец 2014
1)величина собственных оборотных средств Ес,т.р.	456 269 672	452 583 167	529 717 112
2) излишек/недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат ?Ес,т.р.	399 553 953	386 918 208	461 437 831
3)излишек/недостаток собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов ?Ет,т.р.	428 467 532	423 299 726	516 285 569
3) излишек/недостаток всех средств основных источников ?Ен	505 855 416	494 088 702	604 498 399
4) Коэффициент автономии Ка	0,94	0,94	0,93
5) коэффициент соотношения собственных и заемных средств Кз/с	0,069	0,06	0,073
6)коэффициент отношения мобилизов. и иммобилизованных средств К м/им	0,52	0,45	0,47

Рис. 3- График динамики состояния финансовой устойчивости

Вывод: данное предприятие входит в область абсолютной устойчивости , так как за начало 2013,конец 2013-начало 2014, и за конец 2014 года показатели ±?Ес>0, ±? Ет>0,±? Ен>0, за весь анализируемый период значения Ка больше 0,5,это значит, что все обязательства предприятия могут быть покрыты собственными средствами, значения Кз/с низкие, это значит, что доля заемных средств в структуре капитала предприятия очень мала.

Таблица 5 - Анализ платежеспособности предприятия

	начало 2013	конец 2013- начало 2014	конец 2014
1) коэффициент абсолютной ликвидности К ал	0,21	0,50	0,33
2) коэффициент промежуточной ликвидности К л	1,87	2,65	2,16
3) коэффициент покрытия/текущей ликвидности К п	2,60	3,58	2,93
1) коэффициент ликвидности Кл	1,87	2,65	2,16

Рис. 4 - График динамикиплатежеспособности

Вывод: За анализируемый период, значения коэффициента абсолютной ликвидности К ал>02,-0,25,это означает, что на начало 2013 года компания могла погасить 21% краткосрочной задолженности в ближайший момент, на конец 2013-начало 2014 компания уже могла покрыть 50% краткосрочной задолженности в ближайшее время и на конец 2014 года значения немного снизились, но остались по-прежнему в норме - 30% краткосрочной задолженности компания могла погасить в данный ближайший момент. По высоким значениям коэффициента ликвидности и коэффициента покрытия видно, что данная компания платежеспособна при условии своевременного расчета с дебиторами, а также при необходимости имеются прочие материальные оборотные средства, которые можно будет продать.