Трудовые ресурсы курсовая работа

Таблица 6 - Анализ кредитоспособности

Показатель	начало 2013	конец 2013- начало 2014	конец 2014
1) коэффициент ликвидности Кл	1,87	2,65	2,16
2) коэффициент соотношения собственных и заемных средств К з/с	0,069	0,06	0,073
3) рентабельность капитала (активов) Rа	19,63	19,73	31,51

Рис. 5 -График динамики кредитоспособности

Вывод: значения Кз/с низкие, это значит, что доля заемных средств в структуре капитала предприятия очень мала, в конце анализируемого периода значения показателя рентабельности активов растут, это говорит о том, активы компании стали приносить больше прибыли, чем в начале периода. В целом предприятие является кредитоспособным.

Таблица 7 - Анализ деловой активности и рентабельности предприятия

Показатель	начало 2013	конец 2013- начало 2014	конец 2014
1)коэффициент оборачиваемости активов К об.ак.	0,49	0,45	0,39
2) коэффициент обрачиваемости собственного капитала К об.с.к.	0,53	0,48	0,41
3)коэффициент оборачиваемости заемного капитала К об.з.к.	21,73	17,58	12,56
4)коэффициент оборачиваемости основных фондов К об. Оф	0,75	0,66	0,57
5)коэффициент оборачиваемости запасов и затрат К об. Зз	9,47	8,18	8,01
6)коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности К об. Д.з.	15,12	12,74	12,26
7)коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности К об.к.з.	12,09	13,68	10,53
8) период оборачиваемости дебиторской задолженности Тд.з.	24,14	28,64	29,78
9) период оборачиваемости кредиторской задолженности Ткр.з.	30,19	26,68	34,68

Рис.6 - 1)График динамики деловой активностипервая любовь Сигнализация светофор

Рис.7 -2)График динамики деловой активности

Вывод: По показателям К об.ак. и К об.с.к можно сделать вывод о том, что в целом все активы предприятия и собственный капитал используется эффективно. По высоким значения К об.з.к. можно сказать, что компания быстро рассчитывается с долгосрочными и краткосрочными кредитами, По величине К об.ОФ видно, что отрасль, в которой работает данная компания капиталоемкая. В целомна предприятие вовремя поступают денежные средства, своевременно погашает кредиты и займы ,следовательно, эффективно используются активы компании

Таким образом, у компании находится в распоряжении достаточное количество собственных оборотных средств, предприятия может погашать краткосрочные задолженности в ближайшее время, соответственно, есть возможность и своевременного расчета с дебиторами. Так как у компании есть достаточное количество оборотных средств, есть возможность при необходимости продать материальные оборотные средства. У данной компании низкая вероятность банкротства, поэтому можно сделать вывод о том, что в целом у компании ОАО «Сургутнефтегаз»» устойчивое финансовое состояние.

2.5 Анализ состава и структуры персонала компании ОАО «Сургутнефтегаз»

Среднесписочная численность персонала ОАО «Сургутнефтегаз» в 2014 году составила 115,5 тыс. человек (что на 0,6 % выше показателя предыдущего года), из которых 85,5 % занято в добыче нефти и газа, в переработке газа- 4%, 7 % - в сфере переработки нефти, 3,5 % - в секторе сбыта нефтепродуктов[13].

Таблица 8 - Структура численности персонала по секторам бизнеса.

Показатель	2013 год	Структура числен-ности персонала	2014 год	Структура числен-ности персонала	Абсолютное изменение численности персонала	Темп прироста,%
Среднесписочная численность персонала, чел., в т.ч.:	113700	100	115507	100	1807,00	1,6
1)Добыча нефти и газа	95849,1	84,3	103378,765	89,5	7529,67	7,9
2)Переработка газа	3638,4	3,2	4620,28	4	981,88	27,0
3)Переработка нефти	6822	8	8085,49	7	1263,49	18,5
4)Сбыт	7390,5	4,5	4042,745	3,5	-3347,76	-45,3

По данным таблицы 7 видно, что наибольшее количество сотрудников занято в сфере добычи нефти и газа, второе место по количеству сотрудников занимает сектор переработки нефти и третье место по численности персонала в 2014 году занимает переработка газа. Исходя из рассчитанных данных можно сделать следующий вывод, общая численность персонала в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 1,6%, наибольшее увеличение численности персонала наблюдается в секторе переработки газа- 27%, в секторе переработки нефти численность персонала увеличилась на 18,5%, в секторе добычи нефти и газа численность персонала увеличилась почти на 8%, а вот в секторе сбыта нефтепродуктов наблюдается сильное сокращение численности персонала.

Также был проанализирован состав структуры персонала по занимаемым должностям, динамика развития численности персонала представлена в таблице 8.

Таблица 9 - Структура персонала компании ОАО «Сургутнефтегаз» по занимаемым должностям

Должность	Структура состава персонала (за 2013 год)	Структура состава персонала (за 2014 год)	Абс.из- менение	Темп прироста
	%	Чел.	%	Чел.	Чел.	%
Среднесписочная численность персонала,чел., в т.ч.:	100	113700	100	115507	1807	1,6
Руководители	20	22740	18	20791	-1949	-8,6
Рабочие	60	68220	61	70459	2239,27	3,3
Специалисты	13	14781	13	15016	234,91	1,6
Служащие	7	7959	8	9241	1281,56	16,1

По данным таблицы 8 видно, в 2013 году наибольшее количество составляли рабочие компании - 60% от всей численности компании или 68 220 чел., 20% занимали руководители или 22 74 чел, специалисты компании на третьем месте по количеству - 13% или 14 781 чел. от всей численности персонала компании, служащие занимают последнее место по численности персонала компании, они составляют 7% от всей численности персонала или 7 959 чел.

В 2014 году наблюдается некое изменение в структуре состава персонала, среднесписочная численность персонала увеличилась на 1,6%, также увеличилась доля рабочих в компании на 3,3%, а вот в структуре руководителей произошло сокращение количества персонала на 8,6%, количество служащих в 2014 году увеличилось на 16,1%, также наблюдается незначительный рост количества специалистов на 1,6%.



3. Управление деловой карьерой персонала на предприятии ОАО «Сургутнефтегаз» и пути повышения эффективности управления

3.1 Анализ системы управления деловой карьерой персонала на предприятии ОАО «Сургутнефтегаз»

Приоритет Компании в области управления деловой карьерой персонала - формирование конкурентоспособного, квалифицированного и сплоченного трудового коллектива за счет:

- привлечения высокопрофессиональных специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками;

- повышения уровня квалификации и развития профессиональных компетенций сотрудников;

- профессионального образования работников и выпускников общеобразовательных организаций;

- совершенствования комплексной системы мотивации персонала.[13]

Важную роль ОАО «Сургутнефтегаз» отводит образованию и квалификации сотрудников. В Компании функционирует система обучения и развития персонала, направленная на получение необходимых знаний и профессиональных навыков. Обучение проводится на базе корпоративных учебных центров, а также лучших российских и зарубежных организаций,

осуществляющих образовательную деятельность. Используется весь спектр современных технических средств обучения, включая медиатехнологии, позволяющие проводить занятия по видеоконференцсвязи в виде онлайн-семинаров (вебинаров). Обучение проводится по программам профессионального обучения и дополнительного профессионального образования. [13]



Таблица 10 - Структура сотрудников, прошедших обучение

Показатель	2013 год	2014 год	Абсолютное изменение численности персонала,чел.	Темп прироста,%
Численность сотрудников, прошедших обучение,в том числе,чел.:	60519	61565	1047	1,7
1)В центер политехнического обучения(ЦПТО)	35738	37898	2160	6,0
"2)В центре по профессиональной подготовке, переподготовке кадров ООО «КИНЕФ»"	1600	1750	151	9,4
3)Обучение в сторонних учебных центрах	23181	21917	-1264	-5,5

В отчетном году обучение по разным программам прошли 61,6 тыс. человек, что на 1,7% больше, чем в прошлом году, из них около 39,7 тыс. работников - на базе собственных учебных центров Компании: в центре политехнического обучения (ЦПТО) и центре по профессиональной подготовке, переподготовке кадров ООО «КИНЕФ».

Также по данным таблицы видно, что в отчетном году увеличилось число сотрудников, обучающихся на базе собственных учебных центров: ЦПТО- 6%, ООО «КИНЕФ»- 9,4%, и снижение количества сотрудников, проходящих обучение в сторонних центрах. Это говорит о развитие собственных научных центров, и дальнейшей перспективе их работы, которая в будущем, возможно, поспособствует увеличению производительности труда работников.

Базой по профессиональному обучению рабочих и повышению квалификации руководителей, специалистов Компании в сфере нефтегазодобычи является ЦПТО, имеющий основной офис в г. Сургуте и 4 отделения, из которых 3 расположены в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре и 1 - в республике Саха (Якутия).

В ЦПТО процесс подготовки специалистовориентирован на получение практических знаний, умений и навыков, необходимых на производстве.

ЦПТО осуществляет оценку профессионально-техническихкомпетенций персонала, подготовку специалистов в области промышленной безопасности, обучение по программампрофессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих и служащих.

На конец отчетного года в ЦПТО функционировало 1 699 программ профессионального обучения, из них 30 было разработано и внедрено в 2014 году. В центре обучения ведется работа по совершенствованию учебно-методической базы: создаются новые и пересматриваются существующие программы профессионального обучения, учебно-методические комплексы и пособия.В отчетном году обучение на базе ЦПТО прошли 37 898 человек, что на 6,04 % больше, чем в 2013 году. Центр подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «КИНЕФ» имеет лицензию на право ведения образовательной деятельности по 87 программам профессионального обучения рабочих и служащих.учебные классы центра оснащены современными автоматизированными системами. В 2014 году 1 786 сотрудников ООО «КИНеф» прошли обучение по 45 лицензированным программам профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, 10 из которых переработаны и согласованы с Северо-западным управлением федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору. В ОАО «Сургутнефтегаз» создана и функционирует комплексная система оценки и развития профессионально-технических компетенций персонала, направленная на выявление фактической потребности в обучении.результаты оценки используются для планирования и своевременной организации обучения, разработки и пересмотра учебных программ, формирования кадрового резерва. В отчетном году проведена оценка профессиональных знаний 1 630 специалистов Компании, система дополнена направлением «Транспорт: эксплуатация автотракторной и специальной (нефтепромысловой)техники». По результатам оценки разработаны модульные программы и проведено адресное обучение 688 специалистов по 719 курсам по направлениям «Транспорт», «Геофизика», «Энергетика», «Добыча, транспортировка, переработка и использование газа», «техника и технология добычи нефти», «Экологическая безопасность и природопользование»х[13].

3.2 Проблемы в управлении деловой карьеры персонала предприятия

Оценка по приему на работу служит целью выявления соответствия профессиональных компетенций претендентов на вакантную должность. Проводится один раз при проведении процедуры набора. Система текущей оценки при подготовке кандидатов на руководящие должности в компании ОАО «Сургутнефтегаз» не разработана. Текущая оценка должна проводиться периодически в целях выявления соответствия компетенций работающих специалистов требованиям к должности, которую они занимают.

Также в компании нет определенного основополагающего документа в области управления кадрами, где, возможно, будут прописываться основные принципы работы с персоналом, основные положения политики в области обучения и развития, планирования кадрового потенциала, также положения политики в области системы общего вознаграждения, положения политики в области построения эффективной и динамичной работы компании.

Стоит уделить внимание совершенствование системы стандартизации в области управления персоналом, нет четкой системы профессиональных стандартов и контрольно-измерительных материалов, к примеру, для ключевых профессий в области добычи, нефте- и газопереработки и другие.



3.3 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления деловой карьерой персонала предприятия

Акцент на повышение эффективности управления деловой карьерой персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников стал отличительным признаком стратегического управления персоналом в компании ОАО «Сургутнефтегаз».Эффективная система по управлению деловой карьерой предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Для создания эффективной системы предлагаются следующие мероприятия:

1.Предлагается внедрение технологийкарьерного процесса, разработанные в соответствии с функциями планирования и контроля. Среди технологий карьерного развития можно отметить такие как прогнозирование продвижения; технология самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей участия в карьерном процессе; самоорганизация карьерного роста; экономия времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса.

Очень важно применять методы обучения на рабочем месте. Предлагается внедрить следующие метод, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на рабочем месте:

Целенаправленная передача опыта (mentoring).

Менторинг - встречи, в ходе которых более опытный ментор делится своим опытом решения бизнес-задач, описывая ситуации из прошлого, свой подход к решению и логику (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).

2. При формировании системы управления деловой карьерой персонала в организации необходимо разработать систему подготовки кандидатов на высшие должности, которая включает:

- предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений возложение на них определенной ответственности, для данных целей могут использоваться филиалы и отделения организации;

- предоставление возможности приобретения теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ переподготовки;

- развитие навыков управления персоналом, общение с людьми;

- разъяснение значения всех элементов работы с персоналом.

Выбор кандидатов на руководящие должности предлагается осуществлять следующими 2 методами:

1)Экспертная оценка кандидатов;

2)Метод попарного сравнения.

5. После этого, учитывая влияние личностных факторов работника на функционирование системы управления деловой карьерой, составить список компетенций для выдвижения на вышестоящие должности (см. табл.7).

Таблица 11- Список компетенций руководителя.

Коммуникабельность	- способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций - коллективизм; оптимальное представительство в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности.
Лидерство	- наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов.
Целеустремленность	- способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.
Организованность	- способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров.
Социальный интеллект	- интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.
Вербальный интеллект	- лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных.
Невербальный интеллект	- способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.
Обучаемость	- гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; Продолжение таблицы 11
Позитивное мышление	- реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов.
Креативность	- аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам; склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.

3.4 Разработка карьерограммы специалиста

На рисунке 8 представлена карьерограмма заместителя генерального директора по управлению персоналом компании ОАО «Сургутнефтегаз».

Рис. 8 - Карьерограмма заместителя генерального директора по управлению персоналом компании ОАО «Сургутнефтегаз»

Для достижения первого уровня необходима базовая подготовка экономического или управленческого профиля, она подразумевает обучение в высшем учебном заведении (4-6 лет).

Для достижения уровня менеджера необходимо обучение в институте по повышению квалификации, а также самостоятельное обучение, то есть стажировка (2-3 года).

Для достижение уровня руководителя отдела необходимо обучение в научных центрах по переподготовке руководящих кадров. Также продолжение самостоятельного обучение (3-4 года).

Для достижение наивысшей цели необходима защита кандидатской диссертации, также, возможно, обучение в аспирантуре экономического или управленческого профиля (4-5 лет).

Таким образом, для достижения наивысших результатов необходимо не только желание и целеустремленность, но и непрерывное развитие и познание новых аспектов области деятельности, также немаловажно самостоятельное развитие и совершенствование профессиональных знаний и навыков.

3.5 Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

1.Расчет стоимости менторинга в компании.

Расчеты приведены на примере данных за 2014 год. Предлагается обучать в год около 60% сотрудников от среднесписочной численности персонала, это составит примерно около :

115 507* 0,6= 69 305 чел.

Средняя стоимость 1 менторинга продолжительностью 1 месяц составляет около 16 600 руб.

Аудитория, где будут проводиться встречи с ментором будет включать в себя порядка 50 мест.

69 305 / 50= 1386 групп необходимо будет обучить

Один курс обучения будет длиться продолжительностью 3 дня.

Соответственно за 1 месяц в среднем с помощью менторинга пройдут обучение около 10 групп обучающихся.

1386/10= 139 мес. необходимо для того, чтобы обучить персонал.

Следовательно затраты на обучение составят:

139 мес.*16 600 руб.= 2 307 400 руб.

2.Выбор кандидатов на руководящие должности предлагается осуществлять следующими 2 методами:

1) Экспертная оценка кандидатов

Необходимо провести обработку результатов экспертных заключений 15 экспертов по оценке 7 кандидатур на должность главного инженера компании ОАО «Сургутнефтегаз».

Таблица 12 - Экспертные оценки

	Индекс оценки,баллы
ФИО	э1	э2	э3	э4	э5	э6	э7	э8	э9	э10	э11	э12	э13	э14	э15
№1	3	2	4	5	2	5	2	0	5	4	0	5	4	4	5
№2	2	4	3	5	0	4	3	2	0	0	2	4	5	3	5
№3	4	2	5	4	5	2	1	5	4	2	4	4	3	4	4
№4	5	3	5	4	4	3	4	4	5	0	5	3	5	5	3
№5	3	0	1	2	0	3	0	3	3	1	5	2	0	2	2
№6	2	1	2	3	4	1	4	1	2	0	4	1	0	1	0
№7	4	2	5	4	3	0	3	2	3	3	1	0	1	0	1

Далее составляется сводная ведомость экспертных заключений, суть которой заключается в следующем: чем больше общая средняя оценка, тем лучше.

Таблица 13 - Сводная ведомость экспертных заключений.

ФИО	Всего	постав-х 0	гр.2-гр.3	Сумма баллов	Средняя оценка гр.5/гр.4
№1	15	2	13	50	3,85
№2	15	3	12	42	3,50
№3	15	0	15	53	3,53
№4	15	1	14	51	3,64
№5	15	4	11	27	2,45
№6	15	3	12	26	2,17
№7	15	3	12	32	2,67

Далее необходимо рассчитать индекс блокировки и индекс степени согласия экспертов.

Таблица 14 - Расчет индекса блокировки.

ФИО	Ч5	Ч4	Ч3	Ч5+Ч4+Ч3	Индекс блокировки
№1	5	4	1	10	0,67
№2	3	3	3	9	0,60
№3	3	7	1	11	0,73
№4	6	4	5	15	1,00
№5	1	0	4	5	0,33
№6	0	3	1	4	0,27
№7	1	2	4	7	0,47

Если индекс блокировки меньше либо равен 0,5, то кандидат не рассматривается. Таким образом подходящими кандидатами являются №1,№2,№3 и №4.

Далее рассчитаем индекс степени согласия для выбранных кандидатов:

Wес1 = (5*5+4*4+3*1)/(5*15)=0,59

Wес2 = (5*3+4*3+3*3)/(5*15)=0,48

Wес3 = (5*3+4*7+3*1)/(5*15)=0,61

Wес4 = (5*6+4*4+3*5)/(5*15)=0,81

Исходя из расчетов, можно сделать следующий вывод, кандидат №4 рекомендуется на должность главного инженера, так как индекс степени согласия по данному кандидату больше 0,7.Кандидат №3 рассматривается как резервная кандидатура, так как индекс согласия колеблется между 0,6-0,69.

2) Метод попарного сравнения.

Необходимо выбрать их трех претендентов одного на должность заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Составляется таблица с баллами по качествам претендентов.

Таблица 15 - Оценки по качествам претендентов.

Качества	Претенденты
	№1	№2	№3
Коммуникабельность	4	5	4
Лидерство	4	5	5
Целеустремленность	5	3	5
Организованность	4	4	3
Социальный интеллект	5	4	4
Вербальный интеллект	5	4	4
Невербальный интеллект	4	5	2
Обучаемость	4	5	3
Позитивное мышление	4	5	4
Креативность	5	4	5

Далее экспертами проводится оценка значимости качеств (с 1 по 10) для данной должности методом попарного сравнения.

Таблица 16- оценка значимости качеств для должности заместителя генерального директора по экономике и финансам

Качества/качества	1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.	9.	10.	Сумма баллов	Удельный вес
Коммуникабельность	0	0,5	1,5	0,5	0,5	0,5	0,5	1,5	1,5	1,5	8,5	0,09
Лидерство	1,5	0	0,5	0,5	0,5	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	9,5	0,10
Целеустремленность	0,5	1,5	0	1,5	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	11,5	0,12
Организованность	1,5	1,5	0,5	0	0,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	8,5	0,09
Социальный интеллект	1,5	1,5	1,5	1,5	0	0,5	0,5	1,5	1,5	1,5	11,5	0,12
Вербальный интеллект	1,5	1,5	0,5	1,5	1,5	0	1,5	1,5	1,5	1,5	12,5	0,13
Невербальный интеллект	1,5	0,5	0,5	1,5	1,5	1,5	0	1,5	1,5	1,5	11,5	0,12
Обучаемость	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0	0,5	0,5	4,5	0,05
Позитивное мышление	0,5	0,5	0,5	1,5	0,5	0,5	0,5	1,5	0	0,5	6,5	0,07
Креативность	1,5	1,5	0,5	0,5	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	0	10,5	0,11
ИТОГО											95,00	1

Далее рассчитываются взвешанные оценки по качествам претендентов и выбирается тот кандидат, у которого значение данного показателя будет наибольшим.

Таблица 17- Взвешанные оценки претендентов.

Качества	Претенденты	Весовой коэф.	Взвеш. оценка №1	Взвеш. оценка №2	Взвеш. оценка №3
	№1	№2	№3
Коммуникабельность	4	5	4	0,09	0,34	0,43	0,34
Лидерство	4	5	5	0,10	0,38	0,48	0,48
Целеустремленность	5	3	5	0,12	0,58	0,35	0,58
Организованность	4	4	3	0,09	0,34	0,34	0,26
Социальный интеллект	5	4	4	0,12	0,58	0,46	0,46
Вербальный интеллект	5	4	4	0,13	0,63	0,50	0,50
Невербальный интеллект	4	5	2	0,12	0,46	0,58	0,23
Обучаемость	4	5	3	0,05	0,18	0,23	0,14
Позитивное мышление	4	5	4	0,07	0,26	0,33	0,26
Креативность	5	4	5	0,11	0,53	0,42	0,53
ИТОГО					4,26	4,09	3,76

По итогам расчетов видно, что наибольшую взвешанную оценку имеет претендент №1, поэтому он будет считаться наиболее подходящим претендентом на должность заместителя генерального директора по экономике и финансам.



Заключение

Управление деловой карьерой персонала имеет немаловажное значение в деятельности компании. Успешность и результативность управления организацией зависит от эффективности организации системы управления деловой карьерой персонала в компании.

В 1 разделе были изучены теоретические основы управления деловой карьерой персонала на предприятии, были рассмотрены модели и виды деловой карьеры, особенности управления деловой карьерой персонала нефтегазовых компаний.

Во 2 разделе была дана экономическая характеристика компании ОАО «Сургутнефтегаз». Были проанализированы основные технико-экономические показатели компании ОАО «Сургутнефтегаз». Также был проведен анализ финансового состояния компании ОАО «Сургутнефтегаз», по его результатам можно сделать вывод о том, что у данной компании устойчивое финансовое состояние. Анализ состава и структуры персонала компании показал, что наибольшее количество сотрудников занято в области добычи нефти и газа.

В 3 разделе был произведен анализ системы управления деловой карьерой персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз». Были выявлены проблемы в управлении деловой карьеры персонала предприятия, исходя из этого были разработаны рекомендации по повышению эффективности управления деловой карьерой персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз». Также была разработана карьерограмма заместителя генерального директора по управлению персоналом компании.



Список использованной литературы

1.«Управление деловой карьерой» Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, - 2007 г.

2. «Основы управления персоналом» Кибанов А.Я, - 2010 г.

3. «Управление персоналом предприятия» Маслов Е.В,- 2011г.

4. «Управление персоналом» Егоршин А.П.,- 2009г.

5. «Как лучше управлять людьми» Баркер А., - 2010г.

6. «Управление персоналом» Т.Ю. Базарова,- 2011г.

7. «Управление персоналом» А.И.Турчинова, -2010г.

8. «Управление персоналом» Цыпкин Ю.А.,- 2010 г.

9. «Мотивация и стимулирование персонала» Шапиро С.А.,- 2011 г.

10. «Эффективные технологии управления персоналом» Яхонтова Е.С.,- 2013г.

11. «Искусство управления персоналом» А.О. Блинов, О.В. Василевская,- 2012г.

12. «Управление персоналом» Бухалков М.И,- 2012г.

13. Электронный сайт ОАО «Сургутнефтегаз» - http://www.surgutneftegas.ru

14. Электронный сайт ПАО «Газпром»- http://www.gazprom.ru/

15. Электронный сайт ПАО «Лукойл»- http://www.lukoil.ru/

16. Электронный сайт ОАО «Роснефть»- http://www.rosneft.ru/



Приложение 1. Организационная структура

Приложение 2. Баланс



Приложение 3. Отчет о финансовых результатах

Размещено на Allbest.ru