Управління стратегією і тактикою в умовах організації на базі ПАТ "Криворізький залізорудний комбінат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КРИВОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра інноваційного менеджменту та управління бізнес-процесами

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Основи менеджменту»

на тему: «Управління стратегією і тактикою в умовах організації»

на базі ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат»

м. Кривий Ріг 2015рік



ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. АНАЛІЗ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ І ТАКТИКОЮ В УМОВАХ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття «стратегія підприємства», організація її розробки та виконання

1.2 Методичні підходи в діагностиці і оцінці стратегії підприємства

1.3 Особливості розвитку і впровадження стратегічного управління у вітчизняних підприємствах

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНИХ ПОКАЗКИКІВ ПАТ «КРИВОРІЗЬКИЙ ЗАЛІЗОРУДНИЙ КОМБІНАТ»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «КЗРК»

2.2 Аналіз техніко - економічних показників комбінату

2.3 SWOT - аналіз ПАТ «КЗРК»

РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ І ТАКТИКОЮ ПАТ «КЗРК»

3.1 Загальні шляхи підвищення ефективності управління стратегією і тактикою підприємства

3.2 Управління загальною стратегією посилення позиції на ринку на основі зниження витрат виробництва

3.3 Управління функціональними стратегіями підприємства

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ



ВСТУП

Актуальність теми. Управління стратегією і тактикою в умовах організації для української економіки - новий, незвичний напрямок. Необхідність в ньому з'явилася в ході здійснюваних в країні політичних і економічних перетворень, результатом яких став перехід від планової економіки з централізованим стратегічним управлінням цілими галузями виробництва до ринкової економіки, в якій організації і підприємства різних форм власності отримали повну господарську самостійність та зіштовхнулись з проблемами практичного розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не лише поточної, а і перспективної. Саме ці проблеми покликана вирішувати стратегія і тактика підприємства.

Формування стратегії - це одна з функцій управління, яка являє собою процес формування довгострокових цілей і шляхів їх досягнення з урахуванням реальних можливостей організації.

Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і отримують прибуток значно вище середньої по галузі, що має важливе значення в сучасній ринковій економіці в умовах жорсткої конкуренції.

Метою даної курсової роботи дослідити та запропонувати шляхи підвищення ефективності управління стратегією ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат».

У відповідності до поставленої мети, визначено основні завдання:

· розглянути теоретико-методологічні аспекти управління стратегією і тактикою в умовах організації, дати визначення поняттю «стратегія підприємства», «тактика підприємства», розглянути етапи їх розробки та виконання;

· дослідити та розробити рекомендації стосовно стратегічного управління ПАТ «КЗРК».

Предметом дослідження є теоретичні і методичні засади управління стратегією і тактикою в умовах організації.

Об'єкт дослідження - процес управління стратегією і тактикою в умовах діяльності публічного акціонерного товариства ««Криворізький залізорудний комбінат».

Методами дослідження є методи спостереження, порівняння, аналізу і синтезу, моделювання економічних явищ, фундаментальні праці вітчизняних та зарубіжних економістів в галузі стратегічного управління підприємством.



РОЗДІЛ І. АНАЛІЗ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ І ТАКТИКОЮ В УМОВАХ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття «стратегія підприємства», організація її розробки та виконання

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос- військо, аго - веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоретичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій із заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Уперше термін «стратегія» запозичив у військових і використав у економіці для визначення одного із видів керівництва будь-яким комерційним підприємством А.Чендлер-молодший у1962 році. Власне з того часу розпочався етап стратегічного планування на підприємствах в умовах ринкової економіки.

Термін «стратегія» використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Її розуміють як:

- систему організаційно-економічних заходів для досягнення довгострокових цілей підприємства;

- обґрунтування перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища;

- генеральний напрямок розвитку підприємства, який забезпечує узгодження його цілей і можливостей та інтересів усіх суб'єктів;

- ефективну ділову концепцію досягнення конкурентних переваг підприємством;

- сукупність перспективних орієнтирів для роботи підприємства;

- план дій, що визначає пріоритети розв'язання проблем і ресурси для досягнення основної мети [1].

Стратегія підприємства - це систематичний план потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості [1].

Тактика підприємства - це сукупність короткострокових дій, практичних методів і прийомів менеджменту, що використовуються для реалізації стратегій підприємства [2].

У мультибізнесовому підприємстві(багатопрофільному, що виробляє різнотипну продукцію) застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять:

1) Корпоративна(загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

2) Конкурентні(ділові, бізнесові) стратегії.

3) Функціональні стратегії.

4) Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві(вузькопрофільному, що виробляє однотипну продукцію) застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять:

1) Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною.

2) Функціональні стратегії.

3) Операційні стратегії.

Корпоративна(загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень. Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства, один із наступних: або стратегію зростання, або стабілізації, або скорочення.

Конкурентні (ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг). Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності: стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління персоналом тощо. Функціональні стратегії конкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій.

Операційні стратегії - це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо. Це найнижчий рівень стратегії підприємства, з яким пов'язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь.

Ієрархію стратегій підприємства зображено у додатку А.

Етапи формування стратегії підприємства. Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи. Найпростіша схема етапів формування стратегії підприємства зображена на рис. 1.1.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві - на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані альтернативні стратегії. Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

На п'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

На шостому - готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління[1].

Рис. 1.1 Етапи формування стратегії підприємства[1]

Наступні етапи є процесом стратегічного управління.

На дев'ятому етапі відбувається організація реалізації стратегії.

На десятому етапі - її практична оцінка, контроль за її виконанням і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. Зворотний зв'язок можливий і на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес. Причому він є безперервним, оскільки середовище, а, значить, і умови діяльності підприємства постійно змінюються, стратегічний план регулярно коригується.

Розробка тактичного плану. Інструментом реалізації стратегічного плану є тактичний план. Тактичний план відрізняється від стратегічного строками планування, обмежуючись строками на найближчий рік, тобто тактичні плани для реалізації стратегій розробляються щороку [2].

Організація розробки стратегії підприємства

Організація розробки стратегії на підприємстві передбачає відбір кадрів розробників, організацію їх роботи і контроль, зміну організаційної структури управління відповідно до потреб стратегічного менеджменту, розвитку в кадрів стратегічних здібностей та інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки стратегії.

Добір людей і перевірка виконання становить основу керування будь-яким процесом, а особливо - процесом стратегічного планування. Надзвичайно важливо, щоб у розробці стратегії було, в першу чергу, по-справжньому зацікавлене вище керівництво підприємства. Від рівня його стратегічного мислення, від рівня підготовки в цілому суттєво залежатиме якість і дієвість стратегічного плану. В усіх інших випадках стратегічний план буде формальним.

Для проведення поточної роботи з формування і реалізації стратегічного плану на крупних підприємствах доцільно створювати відділи стратегічного розвитку на чолі із заступником першого керівника. На середніх і малих підприємствах дані функції має здійснювати планово-економічна служба господарства, а куратором проблеми стратегічного розвитку знову ж таки має заступник керівника підприємства або й сам керівник.

До розробки стратегічного плану залучаються всі функціональні служби, спеціалісти і керівники всіх рівнів, а також експерти і науковці з інших інститутів. Для формування стратегічного плану(або окремих проектів) можуть створюватись спеціальні тимчасові робочі групи із залученням кадрів з усіх відділів господарства [3].

Функції(завдання) вищого керівництва, кураторів стратегічного розвитку в організації розробки стратегії підприємства наступні:

· окреслити мету, завдання і основні цілі стратегічного планування на підприємстві;

· сформувати команду, здатну стратегічно мислити;

· залучити до розробки стратегії максимально можливу кількість працівників підприємства;

· сформувати таку організаційну структуру підприємства, яка найбільше відповідала б потребам стратегічного плануванняі реалізації стратегії;

· передбачити відповідний рівень і створити систему інформаційно-аналітичного забезпечення процесу розробки та реалізації стратегії;

· забезпечити доступність і розуміння необхідної інформації зі стратегічного планування всіма працівниками, організувати відповідну роз'яснювальну роботу;

· розвивати у керівників і спеціалістів стратегічне мислення, формувати у них підприємливість.

І. Ансофф, аналізуючи тривалу практику впровадження стратегічного планування, особливо наголошував на таких завданнях вищого керівництва:

1) Щоб укласти якісний стратегічний план і здолати опір тих, котрі не хочуть його виконувати, потрібно, насамперед, щоб у розробці та реалізації плану обов'язково брало участь вище керівництво, причому постійно, не послаблюючи уваги.

2) Стратегічне планування повинно здійснюватися комплексно і поєднуватись із розвитком умінь і навичок персоналу підприємства стратегічного планування та управління.

3) Необхідно забезпечити мирне співіснування конкурентної й підприємницької діяльності та їх прихильників, надаючи пріоритет підприємницькій поведінці, оскільки ці обидва типи поведінки суттєво відрізняються, часто навіть несумісні, кожен потребує відповідних управлінських структур.

Конкурентна поведінка - це операційна поступова поведінка, з метою отримання прибутку в умовах, коли існуючі ринки дозволяють забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку.

Операційна поведінка означає такий зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємство намагається отримати вигоду з обміну з ним товарами та послугами (зниження собівартості, зростання ціни реалізації тощо), тобто це діяльність, метою якої є поточна прибутковість[1].

Підприємницька поведінка - це стратегічна, переривчаста поведінка, з метою отримання прибутку в умовах, коли передбачається, що існуючі ринки перестають забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку [1].

Стратегічна поведінка - це зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємство намагається замінити застарілі товари(послуги) на нові, що забезпечать високий прибуток у майбутньому(пошук сфер підвищеного попиту, розробка нових товарів, розвиток нових здібностей персоналу), тобто це діяльність з орієнтуванням на майбутню прибутковість.

При переході від переважно конкурентної до переважно підприємницької поведінки, тобто до стратегічного планування і управління, вище керівництво підприємства повинно(за І. Ансоффом):

· розробити новий вектор розвитку здібностей персоналу, тобто формувати нові навички, системи й структури. Стратегічне планування - це лише один із складових цього вектора, і його результативність залежатиме від комплексного розвитку всіх складових;

· створити відповідну підприємницьку культуру, яка б стимулювала переміни, нововведення і ризик, без цього добре вкорінена конкурентна культура гальмуватиме зміни, серед них і стратегічне планування;

· подбати про гармонійне, взаємодоповнююче співіснування конкурентних та підприємницьких здібностей і культур.

Щоб розвинути нові підприємницькі здібності і культуру, а, значить, сприяти стратегічному менеджментові, потрібно навчитись визначати рівень ділових здібностей та рівень організаційної культури. Це можна зробити, оцінивши їх характеристики, і визначити до якого типу культури і здібностей вони відносяться(див. дод. Б).

Щоб здібності керівництва приносили ефект, треба, щоб їх характеристики і характеристики культури були одного типу. Якщо одна чи декілька характеристик культури не збігаються з характеристикою здібностей, ефективність організації знижується.

Організаційна структура управління (ОСУ)визначає підпорядкованість посад, завдань, повноважень і відповідальності персоналу підприємства.

Розрізняють такі основні стадії розвитку ОСУ:

1) Класичні ОСУ (лінійні, функціональні, лінійно-функціональні). Вони є стабільними, ієрархічними, централізованими. Ознаки класичних ОСУ:розподіл праці - чіткий, спеціалізація - чітка, обов'язки доводяться у стандартних організаційних документах (напр. посадова інструкція), механізм контролю - централізований.

2) Удосконалені лінійно-функціональні ОСУ.

3) Стратегічні ОСУ- нестабільні, децентралізовані, гнучкі, з універсальними ланками, нерідко тимчасовими, створеними з певною метою, під певний проект. Принцип(мета) формування тимчасових універсальних ланок - орієнтація на виявлення та розв'язання проблем. Для цього використовують як адміністративні методи, так і соціально-психологічні методи контролю. Стратегічні ОСУ можуть включати елементи класичних.

Організація виконання стратегії підприємства

Забезпечення єдності поточної і стратегічної діяльності

Після формування стратегії і стратегічного плану підприємства постають чергові завдання по організації їх виконання:

· Скоординувати стратегічні дії з оперативними, тобто стратегічного плану з поточними планами підприємства(середньостроковим - тактичним і короткостроковими - річним, квартальним, місячними, по періодах робіт тощо).

· Розробити програми і проекти що будуть застосовуватися в рамках стратегії та процедури для оцінки, вибору і реалізації проектів(управління за проектами).

· Виробити тактику подолання опору стратегічним змінам.

· Привести у відповідність зі стратегією організаційну структуру підприємства.

· Привести у відповідність зі стратегією організаційну культуру підприємства, стиль управління.

Програми - це детально відпрацьовані основні напрямки реалізації стратегії підприємства. Наприклад: програма впровадження нової технології, програма кадрового забезпечення стратегії, програма вдосконалення організації виробництва та ін.

Проекти - основні форми реалізації стратегії підприємства, тобто це проблемні завдання, замисли, що конкретизують стратегію підприємства з досить детальним обґрунтуванням необхідних параметрів, засобів, графіків виконання, визначенням конкретних виконавців та оформлення їх у вигляді організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів.

В результаті координації стратегії з поточними планами, розробки програм і проектів, діяльність підприємства і всіх його структурних підрозділів зосереджується на реалізації двох груп завдань: стратегічних і поточних.

Поточна діяльність направлена на реалізацію тактичних і оперативних планів, їх програм, проектів і бюджетів, що забезпечують раціональне використання наявних ресурсів задля отримання цільового поточного прибутку.

Контроль за поточними планами будується в кінцевому підсумку на порівнянні фактичного і планового прибутку, резервах його росту.

Стратегічна діяльність направлена на реалізацію відповідних стратегій, їх програм, проектів і бюджетів, що ведуть до таких стратегічних змін, які забезпечать конкурентні переваги і високу прибутковість в майбутньому.

Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативним плануванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішнього середовища. Якщо попит на ринках збуту продукції стабільно зростає, технологія виробництва теж залишається стабільною і переваги споживачів міняються повільно - пріоритет надається оперативній діяльності і відповідно оперативному(поточному) плануванню. Якщо ж зовнішнє середовище надто мінливе, нестабільне (як у Україні) і рівень попиту близький до насичення - пріоритет надається стратегічній діяльності і стратегічному плануванню, альтернатива якому - банкрутство.



Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії

Необхідно наполегливо впроваджувати у свідомість колективу такі стандарти поведінки, що найбільш сприяють становленню ринкових відносин і стратегічної поведінки. Йдеться про:

· створення єдиної, зрозумілої для всіх стратегічної термінології;

· створення чіткого безболісного механізму регулярної зміни структури для управління стратегічним проектами, механізму наділення владою і позбавлення цих прав, закріплення певного статусу за окремими працівниками;

· розробка оцінок стратегічної поведінки працівників;

· формування оргкультури адекватної місії підприємства через формалізовані положення про сенс існування підприємства, його філософію;

· формування чесності і порядності у конфліктах інтересів, в дотриманні законодавства, у стосунках із клієнтами, в отриманні і використанні інформації т.д.

· впровадження конфіденційності стосунків;

· прищеплення персоналу порядності і справедливості в управлінні цінами, контрактами, рахунками і т.д.;

· створення у свідомості персоналу меж між стратегічною і оперативною діяльністю;

· встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки.

Вибір методів проведення стратегічних змін

Методи, що застосовуються при проведенні стратегічних змін можуть бути наступними:

· Примушування - коли стратегічні зміни проводять під значним адміністративним тиском. Застосовується в умовах гострого дефіциту часу. Переваги - швидкість. Недоліки - значний опір, значні моральні і матеріальні втрати, негативні, як правило, соціальні наслідки.

· Переконання і залучення - коли персонал переконують в необхідності змін і навіть залучають до співпраці. Застосовується, як правило, в комбінаціях з послідуючими методами і в тих же умовах. Переваги - персонал іде на зміни свідомо, поводиться добросовісно, а отже сприяє змінам. Недоліки - повільність.

· Адаптаційний - коли створюють умови для привикання до змін. Застосовують в умовах достатнього запасу часу і високої передбачуваності середовища. Переваги - невисокий опір і легкість проведення змін. Недоліки - повільність змін.

· Кризовий - коли зміни проводять у надто мінливому і не передбачуваному середовищі, що загрожують існуванню підприємства. Тобто проводять в умовах загрози виживанню. Переваги - низький опір, оскільки страх перед банкрутством вищий ніж перед змінами, має місце навіть підтримка змін. Недоліки - ризик провалу.

· Метод управління опором - застосовують тоді, коли часу для проведення змін більше, щоб не застосовувати примушування, але менше, щоб застосовувати адаптаційний метод. Тобто застосовується в умовах помірної терміновості змін, при переривчастих змінах середовища, що постійно повторюються. Переваги - невисокий опір, пристосування до часу, значний ріст досвіду. Недоліки - складність, оскільки має місце поетапний плановий підхід, причому планування і проведення змін відбувається майже одночасно.

Контроль і корекція стратегічного плану

При здійсненні на основі стратегічного плану стратегічних змін, виявляються помилки, допущені на певних етапах його формування або ж, внаслідок різкої, не прогнозованої зміни середовища, окремі достатньо обґрунтовані елементи плану стають малоефективними а то і шкодять стратегічному розвитку.

Тому логічно виникає гостра необхідність постійного контролю і коректування стратегічного плану в процесі його реалізації. При цьому, інколи здійснюють зворотний зв'язок, повертаючись навіть до перегляду місії чи окремих цілей, повертаються на певні етапи формування стратегії і роблять нові додаткові розрахунки та коректування стратегічного плану(див. рис. 1.1).

1.2 Методичні підходи в діагностиці і оцінці стратегії підприємства

Найпоширенішим методом, що широко застосовується у процесі стратегічного планування і вважається класикою стратегічного аналізу є SWOT-аналіз, розроблений К.Ендрюсом у 1970-ті pp. Цей термін складається з початкових букв англійських слів strengths (сильні сторони), weaknesses (слабкі сторони), opportunities (можливості), threats (загрози), які відображають, яку саме інформацію необхідно отримати в результаті проведеного аналізу.

Традиційно SWOT-аналіз здійснюється у чотири етапи: аналіз факторів макросередовища підприємства; аналіз факторів безпосереднього оточення; аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства; побудова узагальнюючої SWOT-матриці.

Однією з основних проблем при цьому для підприємства є відбір на попередньому етапі факторів, що підлягають аналізу і є найбільш важливими для кожного конкретного підприємства в ситуації, в якій воно функціонує, оскільки неможливо охопити неосяжне.

На кожному з етапів здійснюється оцінка факторів і ступеня їх впливу на підприємство та на галузь за 3-бальною шкалою (3 бали - сильний вплив, 2 - помірний, 1 - слабкий), напрямок впливу визначається або позитивним впливом на діяльність підприємства (+), або негативним (-); розробляються відповідні профілі середовища підприємства за формою табл. 1.1.



Таблиця 1.1 Форма профілю факторів середовища підприємства

З профілів факторів макросередовища та безпосереднього оточення підприємство виділяє можливості і загрози, що мають вплив на його діяльності, а за результатами аналізу внутрішнього середовища визначає свої сильні і слабкі сторони. Для виявлення найбільш значущих факторів з них для підприємства необхідно провести їх позиціонування за допомогою профілю позиціонування елементів SWOT (див. табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Форма зведеного профілю позиціонування елементів SWOT

В цьому профілі елементи SWOT-аналізу оцінюються експертами за ступенем впливу на положення справ у підприємстві, а також за імовірністю реалізації (можливостей), виникнення відповідної ситуації (загроз), підтримки і розвитку (сильних сторін), подолання (слабких сторін). Елементи SWOT у виділених полях профілю позиціонування є для підприємства найбільш значущими.

Для подальшого їх розгляду, попарного співставлення необхідно скласти матрицю SWOT, в яку вносяться найбільш значущі елементи SWOT, виявлені у відповідному профілі позиціонування. На перетині окремих складових груп факторів формуються 4 поля (квадранти). Для них характерні відповідні комбінації, які необхідно враховувати при розробці стратегії визначеного типу.

За можливостями, загрозами, сильними і слабкими сторонами підприємства знаходиться середня оцінка в розрізі балів, отриманих з відповідних профілів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. У полях матриці отримані оцінки перемножуються, розробка альтернатив здійснюється у відповідності з тим, яке поле отримало найбільшу оцінку (див. рис. 1.2).

· поле Сим - передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища (це майже всі стратегії зростання: інтенсивного, інтегрованого та диверсифікованого);

Рис. 1.2 SWOT-матриця[4]

· поле СлМ - націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства (в основному використовуються стратегії стабілізації, горизонтальної інтеграції або зв'язаної диверсифікації);

· поле СиЗ - орієнтує стратегію на боротьбу із загрозами за рахунок використання внутрішніх резервів (характерно використання в основному стратегії інтенсивного зростання або обмеженого зростання);

· поле СлЗ - завдає необхідність виробітки такої стратегії, яка б дозволила підприємству не тільки укріпити свій потенціал, але і подолати можливі загрози у внутрішньому середовищу (використовуються в основному стратегії скорочення (виживання))[4].

Матричні методи портфельного аналізу

Матриця Бостонської консультаційної групи(БКГ) «зростання - частина ринку»

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ЧЧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (див рис. 1.3).

Рис. 1.3 Матриця (БКГ) «зростання - частина ринку»

1) Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства(СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці(<1), якщо більше - то в ліву(>1). Горизонтальна вісь («частка ринку») варіюється від0.1 до10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.

2) Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від0 до20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку(положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку(вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу (див.додаток В).

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія1. «Збільшення частки ринку» - перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «знак питання» потребує значних інвестицій.

Стратегія2. «Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.

Стратегія 3. «Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «знаків питання» та «собак».

Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези:

1) Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.

2) Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва

Переваги матриці БКГ:

· Простота, доступність, наочність;

· Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;

· Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

· Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

· Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

· Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час «доїти». Аналогічно, «знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в «собак» і вибувають;

· Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

· Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі» «привабливість - конкурентоспроможність»

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія «McKinsey» і кампанія «GeneralElectric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор «Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або по іншому «Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «Темп зростання ринку» - на «Привабливість галузі(ринку)»(вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку(галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: «привабливість - конкурентоспроможність» (рис. 1.4).

ринок витрата стратегія виробництво



Рис. 1.4 Матриця Мак-Кінсі «привабливість - конкурентоспроможність»

Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці(АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці БКГ: «Знаки питання», «Зірки», «Корови», «Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.

І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху(КФУ) (табл. 1.3).



Таблиця 1.3

При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають його специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький - а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.

Порядок(етапи) побудови матриці «Мак-Кінсі»

На першому етапі оцінюють привабливість галузі(ринку). Для цього виконують такі процедури:

1) Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку(індикатори, чинники, ).

2) Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 1.4) і кожному в числі інших привласнюють певну вагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.



Таблиця 1.4

3) Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти(дуже привабливий).

4) Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі(ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку(галузі) як стратегічної зони господарювання(СЗГ).

Такі рейтинги розраховують для ринку(СЗГ) кожного підрозділу підприємства(СОБ). Вони(рейтинги) рангуються від одиниці(дуже низька привабливість) до п'яти(дуже висока привабливість), де «три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Ранжування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію(конкурентоспроможність) СОБ підприємства. При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.

На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці.

При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.

На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні альтернативні стратегії:

· Квадрант А(висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає «знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.

· Квадрант Б(висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає «зіркам». Стратегія - агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

· Квадрант В(низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

· Квадрант Г(низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає «собакам». Відповідно обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів2, 3, 6 - інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4, 7, 8 - не інвестувати, «збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів1, 5, 9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан[1].

Переваги матриці Мак-Кінсі:

· Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства.

· Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

· Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Недоліки, «вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

· Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної важливості(ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки(табл. 1.4) щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.

· Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.

· Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

· Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів[5].

Матриця АДЛ (фірми Артура Д. Літла)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі(ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних(параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження(впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі(не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.

Вісь X відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою(домінуючою, лідерством). Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 1.5).

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (додаток Г, табл. Г.1).Для цього: визначають галузі на яких діють СОБ підприємства, аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному ринку, визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.

Рис. 1.5 Матриця АДЛ[1]

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:

1) Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (додаток Г, табл. Г.2).

2) Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі, або іншими методиками.

3) Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі. Для цього спочатку виділяють ключові фактори успіху(КФУ) для кожного ринку, на якому діють СОБ підприємства.

Ключовими факторами успіху можуть бути:

· виробничі фактори(номенклатура продукції, рівень витрат виробництва, рівень технології);

· ринкові фактори(рівень цін, якість продукції, надійність мережі збуту, доля ринку, імідж торгової марки і т.д.);

· фінансові фактори (рівень кредиторської заборгованості, прибутки, ліквідність, ділова активність і інші);

· організаційні фактори(рівень персоналу, його склад, якість менеджменту, організаційна структура управління тощо).

Після цього складають таблицю, аналогічну рис. 1.5, оцінюють кожен КФУ і розраховують інтегральний показник конкурентоспроможності за формулою(1.1):

(1.1)

На третьому етапі, виходячи з оцінок, зроблених на двох попередніх етапах, СОБ підприємства позиціонують на матриці АДЛ. Для наочного уявлення про товарний портфель підприємства, кожна СЗГ може бути нанесена на матрицю у вигляді кола, розміри якого відповідають масштабам діяльності підприємства в даній СЗГ.

На четвертому етапі, виходячи із позиції кожної СОБ на матриці АДЛ, вибирають для неї відповідну стратегію.

Заслугою фірми «Артур Д.Літл» у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій (табл. 1.5). Фірма «Артур Д.Літл» розробила також рекомендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ(додаток Д).

Матиця АДЛ може, крім того, продемонструвати фінансовий внесок кожної СОБ у корпоративний портфель. Для цього у квадрант кожної СОБ записують цифри, що засвідчують внесок даної СОБ в певний показник (частка в обсягах продаж, у фінансових потоках тощо). Сумарні значення по рядках і графах записують на полях матриці.

Якщо з часом СОБ переміщаються на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія щодо цих СОБ вибрана вірно. Якщо ж позиція СОБ на матриці АДЛ «прогинається» вниз від описаної діагоналі, то стратегія для таких СОБ вибрана невірно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.

Таблиця 1.5. Уточнені стратегії консультаційної фірми «Артур Д.Літл»

Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак використання матриці АДЛ відкриває ширший діапазон вибору стратегій(24 уточнені стратегії АДЛ). Матриця дуже корисна для високотехнологічних галузей життєвий цикл товару яких дуже короткий і якщо вчасно не застосувати відповідні стратегії можна не досягати мети.

Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галузей життєвий цикл яких потрібно змінити(інколи зрілі ринки можна і потрібно змінювати на зростаючі тощо) [1].

1.3 Особливості розвитку і впровадження стратегічного управління у вітчизняних підприємствах

Проблеми стратегічного управління - відносно нові для підприємств України. Майже за 20 років незалежності нашої країни лише деякі підприємства побудували систему стратегічного управління, з метою їх успішного і ефективного функціонування у прогнозованому майбутньому. На жаль, це лише мала частка, з-поміж багатьох підприємств різного профілю і форм власності. В економіці України спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільності середовища, у якому здійснюють свою діяльність вітчизняні підприємства. Темпи цього наростання значно вищі за середньосвітові. Тому, ефективне функціонування підприємств у цих умовах зумовлює необхідність прискореного розвитку концепції стратегічного управління, розробки стратегії, методів, сценаріїв і засобів ефективних систем управління, що робить це питання актуальним.

Незважаючи на досить велику кількість наукових напрацювань з даної тематики, варто зазначити, що в дослідженнях недостатньо висвітлені важливі аспекти стратегічного управління діяльності на вітчизняних підприємствах[6]. На сьогодні, основні засади і підходи стратегічного управління до українських підприємств запозичені переважно з розробок зарубіжних учених і практики американських, японських і європейських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий. Безперечними лідерами у цій галузі є США і Японія [7].

Важливу роль у розвитку стратегічного управління відіграв перехід до ринкової економіки. Різка зміна умов дії вітчизняних підприємств, вимоги, що висували ринкові відносини та стан вітчизняної економіки, поставили перед ними першочергові завдання - адаптації та виживання у нових умовах. Проте зміни у середовищі функціонування підприємств не призвели до адекватних змін підходів до управління. Воно базувалось на контролі та екстраполяції, але практично не використовувало систему управління на основі передбачення змін та прийняття гнучких екстрених рішень. В умовах високих темпів інфляції негативний ефект від помилок керівників міг погашатися за рахунок інфляційного доходу. Проте стабілізація економічної ситуації, що намітилась на початку ХХІ століття, закінчення періоду масової приватизації призвели до розуміння новими власниками та керівниками підприємств необхідності стратегічного управління в сучасних умовах постіндустріальної епохи. Таким чином, формування стратегічного управління на вітчизняних підприємствах пов'язано з переходом до ринкових умов функціонування, одержанням реальної самостійності, реформуванням власності на засоби виробництва, стриманням темпів інфляції[8].

Аналіз діяльності вітчизняних підприємств свідчить про наступне. Найбільш розповсюдженими типами стратегій є диференціація продукції та синергізму, що виявляється у диверсифікації діяльності: разом із основним виробництвом підприємства займаються торгівлею, операціями з цінними паперами, вкладають кошти у інші підприємства та організації[9]. Разом з тим вітчизняна практика підприємництва виробила специфічний тип стратегії, яку можна назвати стратегією роздрібненості [10]. Вона полягає у формуванні на основі крупного підприємства кількох більш дрібних, зі створенням відповідних холдингових структур. Розповсюдження такої стратегії пов'язано з можливістю зниження податкових платежів завдяки використанню пільг малим підприємствам та розвитком ініціативи дочірніх підприємств у пошуку шляхів виживання.

Поширення на вітчизняних підприємствах ідей та прийомів стратегічного управління, в основному, стосується змін у організаційній структурі управління і у значно меншому ступені торкається змісту діяльності керівників. Вивчення робіт різних авторів та узагальнення досвіду діяльності вітчизняних виробників дозволяє визначити основні причини ускладненого та уповільненого переходу підприємствами України до системи стратегічного управління.