Управління стратегією і тактикою в умовах організації на базі ПАТ "Криворізький залізорудний комбінат"

1. Відсутність фінансових ресурсів підприємств на проведення змін та недостатність компетентних фахівців із управління цими змінами.

2. Проблеми інформаційного забезпечення функцій управління. Стратегічне управління базується на основі збирання та аналізу різноманітної інформації як про підприємство, так і про його зовнішнє оточення. Керівники українських підприємств зазначають, що вони не мають достатньої інформації про стан ринку. До того ж бракує не тільки інформації, але й технічних засобів її обробки.

3. Незадовільний стан сучасного господарського механізму як системи принципів, методів, стимулів. Відсутні макроекономічні та галузеві орієнтири. Різні автори до найбільш поширених інструментів промислової політики розвинутих країн відносять пряме державне датування окремих видів продукції та наукових розробок; державні закупівлі і замовлення; активне застосування антидемпінгового та антимонопольного законодавства; надання доступу до кредитних коштів на виняткових умовах за рахунок бюджету; активну роботу на зовнішньополітичній арені з метою розширення міжнародних економічних зв'язків; викуп державою ключових підприємств певної галузі. Україною ж як інструменти промислової політики активно застосовуються податкові та митні пільги. Проте, саме зниження податкового тиску на підприємництво повинно стати не інструментом, що застосовується до окремих підприємств, а умовою розвитку виробництва та наповнення бюджету, способом виведення підприємств у легальний сектор[11].

4. Моральний та фізичний знос обладнання, недосконалість технологій, а також брак та висока вартість кредитних ресурсів стримують розвиток та оновлення засобів виробництва. Як наслідок, значна частка виробників виявилась неспроможною до конкуренції на внутрішньому, а тим більше на зовнішньому ринках, що призвело до зростання кількості збиткових підприємств. Це, у свою чергу, призвело до різкого скорочення інвестицій у виробничий капітал як власних, так і залучених коштів.

5. Нестабільна правова база, нестійка система оподаткування підприємницької діяльності, неповна відповідність системи законодавчого забезпечення іноземних інвестицій міжнародним правовим стандартам.

6. Соціальні, культурні, психологічні фактори, пов'язані з веденням бізнесу та керівництвом ним. Недостатнє усвідомлення керівництвом необхідності запровадження змін; поведінка найманих працівників характеризується низькою відповідальністю за комерційний успіх продукції підприємства та очікуванням постійної опіки з боку адміністрації та держави. Для керівників більшості підприємств характерним є підхід, при якому організація діяльності базується на кількох ключових фігурах, без особистого втручання яких усі процеси на підприємстві уповільнюються, або взагалі зупиняються. Це призводить до практично повної залежності комерційного успіху підприємства від цих особистостей. При цьому такі керівники практично весь час проводять у процесі, а не над ним, тобто не займаються розробкою стратегічних рішень. Аналіз результатів соціологічних досліджень доводить, що вітчизняні підприємці при прийнятті ділових рішень частіше спираються на особисту симпатію, ніж на прогнозний розрахунок. Це вимагає від керівників та власників певних якостей, що дозволять за таких умов забезпечити комерційний успіх їх підприємства[9].

Зазначені фактори вплинули на стратегічну поведінку підприємців, ускладнили розробку та реалізацію довгострокових планів, примусили керівників орієнтуватись на досягнення короткострокових цілей. Можна дійти висновку, що стратегічне управління в Україні знаходиться на стадії становлення. Воно ще не увійшло у широку практику вітчизняних керівників, але вже є підприємства, на яких цілеспрямовано зайнялись створенням системи стратегічного управління. Саме ті керівники, що у сучасних умовах втілюють на українських підприємствах ідеї стратегічного управління, можуть розраховувати на одержання усталених конкурентних переваг.



РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПАТ «КРИВОРІЗЬКИЙ ЗАЛІЗОРУДНИЙ КОМБІНАТ

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат»

Публічне акціонерне товариство «Криворізький залізорудний комбінат» (далі - ПАТ «КЗРК») - правонаступник ВО «Кривбасруда» - є найбільшим підприємством України з видобутку залізної руди підземним способом, що забезпечує річний видобуток до 6 млн т. на рік залізорудної сировини. Його частка на вітчизняному ринку аглоруди складає більше 40%[12].

Геологічне вивчення родовищ комбінату розпочалось в 1880 р. С.О. Конткевічем, що запропонував тричленний стратиграфічний поділ порід криворізької серії. Освоєння родовищ почалося в 80-х рр. ХІХ століття, коли О.М. Полем було засновано «Акціонерне товариство криворізьких залізних руд». Значна частина підприємств була викуплена французькими компаніями. Освоєння родовищ в промислових масштабах почалося в 1884 р. з пуском залізниці, що з'єднала Кривбас і Донбас. Глибина кар'єрів сягала 80 м, а шахт - 300 м. У 1973 р. найбільші в басейні гірничорудні трести «Дзержинськруда», «Ленінруда», ім. С.М. Кірова і «Першотравневий» увійшли до виробничого об'єднання «Кривбасруда». Об'єднання включало 10 рудоуправлінь, що складались з 24 шахт; автобази, управління залізничного транспорту, завод залізобетонних виробів і будівельних матеріалів та ін. У 1994 р. об'єднання було реорганізоване в «Криворізький залізорудний комбінат»[13].

На сьогоднішній день до структури комбінату входять чотири шахти:

· «Родіна» (здана в експлуатацію у 1971 році, видобуток залізної руди ведеться на горизонті 1315 м.);

· «Гвардійська» (здана в експлуатацію у 1964 році, видобуток залізної руди ведеться на горизонті 1270 м.);

· імені В. І. Леніна (здана в експлуатацію у 1963 році, видобуток залізної руди ведеться на горизонті 1275 м.);

· «Октябрська» (здана в експлуатацію у 1957 році, видобуток залізної руди ведеться на горизонті 1190 м.).

Їх ритмічну роботу забезпечують допоміжні підрозділи: шахтобудівельне управління, сервісне управління з ремонту та монтажу шахтного обладнання, управління залізничного транспорту, автобаза, ремонтно-будівельний та енергетичний цехи, центральна енерголабораторія, база матеріально-технічного постачання, гірнича інспекція з технічного контролю якості руд, центр інформаційних систем, управління соціальних підрозділів.

Середня кількість працівників підприємства - 9255 осіб.

Форма власності: Публічне акціонерне товариство.

Код ЄДРПОУ: 00191307.

Почтові реквізити: 50029, Дніпропетровська обл., Жовтневий р-н., м. Кривий Ріг, вул. Симбірцева, будинок 1А.

Банківські реквізити: Публічне акціонерне товариства Комерційний банк «ПриватБанк», МФО банку 305299, поточні рахунки № 26006050001915, № 26003050002069.

Основні види діяльності за КВЕД:

- 07.10 [2010] Добування залізних руд;

- 20.51 [2010] Виробництво вибухових речовин,

- 46.72 [2010] Оптова торгівля металами та металевими рудами[14].



2.2 Фінансовий аналіз та аналіз техніко - економічних показників підприємства

Аналіз майна підприємства

Таблиця 2.1 Таблиця розрахунків основних показників для аналізу майна підприємства

Показник	Код рядка	Початок 2013 р.	%	Кінець 2013 р.	%	Відхилення
						абсолютне (+/-)	відносне, темп приросту (%)	питома вага (% пункти)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
І Актив
1. Майно разом	1300	4448466	100	4862612	100	414146	9, 3	0
2. Необорот. Активи	1095	3566535	80, 2	3760322	77, 3	193787	5, 4	-2, 8
основні засоби	1010	2069990	46, 5	2267688	46, 6	197698	9, 6	0, 1
фінансові інвестиції	1035	1384115	31, 1	1384115	28, 5	0	0	-2, 6
ін. не оборот. активи	1090	112430	2, 5	108519	2, 2	-3911	-3, 5	-0, 3
3. Оборотні активи	1195	881931	19, 8	1102290	22, 7	220359	25, 0	2, 8
Запаси	1100	118883	2, 7	257041	5, 3	138158	116, 2	2, 6
дебіт. заборгованість	1125, 1135, 1155	638761	14, 4	728756	15, 0	89995	14, 1	0, 6
грошові кошти	1165	116263	2, 6	104246	2, 1	-12017	-10, 3	-0, 5
інші оборотні активи	1190	8024	0, 2	12247	0, 3	4223	52, 6	0, 1
І Пасив
1. Капітал	1900	4448466	100, 0	4862612	100, 0	414146	9, 3	0, 0
2. Власний капітал	1495	3431038	77, 1	3788635	77, 9	357597	10, 4	0, 8
3. Позиков. капітал	1595, 1695	1017428	22, 9	1073977	22, 1	56549	5, 6	-0, 8
довгостр. зобов'яз.	1595	д55942	17, 0	766242	15, 8	10300	1, 4	-1, 2
поточні зобов'язання	1695	261486	5, 9	307735	6, 3	46249	17, 7	0, 5

Розрахунки зроблені на підставі даних зі звітності 2013 р., наведених в додатку Е

В структурі сукупних активів підприємства найбільшу частку займають необоротні активи (80%), що свідчить про «важку» структуру активів, формування недостатньої мобільної структури активів та зниження їх оборотності (рис. 2.1).

В структурі необоротних активів найбільшу частку займають основні засоби (47%); також значна частка припадає на довгострокові фінансові інвестиції (28, 5%), що свідчить про інвестиційну спрямованість вкладень підприємства.

Рис. 2.1 Структура майна підприємства у 2013 р.

В структурі оборотних активів спостерігається високий рівень дебіторської заборгованості (14%) та низький рівень грошових коштів (3%) що може свідчити про проблеми, пов'язані з оплатою продукції підприємства, та про переважно не грошовий характер розрахунків;

Загалом за 2013 р. майно підприємства збільшилося на 9, 3%, що свідчить про розширення його виробничо-господарської діяльності, тобто про позитивні зміни балансу.

Основним джерелом формування фінансових ресурсів підприємства є власні кошти (77%) доля яких протягом року зросла на 1% (до 78%), що вказує на зростання фінансової стійкості та фінансової незалежності підприємства (рис. 2.2).

Рис. 2.2Структура капіталу підприємства у 2013 р.

Аналіз стану та ефективність використання основних фондів

Таблиця 2.2. Таблиця розрахунків основних показників для аналізу стану та ефективності використання основних фондів

№ з/п	Показник	Нормативне значення	На початок 2013 р.	На кінець 2013 р.	Різниця на кінець року
1	2	3	4	5	6
1	Частка основних засобів в активах	^ +	0, 465	0, 466	0, 001
2	Коефіцієнт зносу основних засобів	v +	0, 693	0, 678	-0, 015
3	Коефіцієнт оновлення осн. засобів	^ +	0, 03	0, 04	0, 01
4	Коефіцієнт мобільності активів	? 0, 5	0, 25	0, 29	0, 05
5	Фондовіддача	^ +	1, 46	1, 48	0, 02
6	Фондомісткість	v +	0, 68	0, 67	-0, 01
7	Фондоозброєність, тис.грн.	^ +	218, 33	234, 34	16, 01

Розрахунки зроблені на підставі даних зі звітності 2013 р., наведених в додатку Е

Частка основних засобів в активах підприємства дуже значна (47%), оскільки підприємство є «промисловим гігантом» та потребує великої кількості промислового обладнання, будівель, споруд. Протягом звітного періоду цей показник майже не змінився.

Негативним моментом є особливо великий коефіцієнт зносу обладнання - майже на 70%. На підприємстві використовується переважно фізично та морально застаріле обладнання, що, в свою чергу призводить до того, що собівартість продукції зростає, а якість знижується (у порівнянні з продукцією, виготовленою на досконаліших машинах та устаткуванні). Знос за звітний період знизився незначною мірою (на 1, 5%) за рахунок оновлення обладнання (на 1%). Тобто, можна зробити висновки, що підприємство поступово оновлює основні засоби, але дуже повільними темпами, які є не достатніми.

Показник фондовіддачі показує, що на одиницю вартості основних засобів припадає 146% та 148% доходу на початок та кінець року відповідно. Зростання фондовіддачі та відповідно до цього зменшення його оберненого показника - фондомісткості (68% та 67%) є позитивним моментом, що свідчить про зростання інтенсивності (ефективності) використання обладнання. Показник фондоозброєності показує, що на одного працівника припадає 218, 33 тис.грн. вартості основних засобів на початок року та 234, 34 тис.грн. на кінець року. Зростання даного показника за незмінності середньооблікової кількості працівників протягом року свідчить про нарощування основних засобів у виробництві.



Оцінка ліквідності та платоспроможності підприємства

Таблиця 2.3. Таблиця розрахунків коефіцієнтів для аналізу ліквідності та платоспроможності підприємства

№ з/п	Показник	Нормативне значення	На початок 2013 р.	На кінець 2013 р.	Різниця на кінець року
1	2	3	4	5	6
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0, 2	0, 44	0, 34	-0, 11
2	Коефіцієнт термінової ліквідності	0, 7-0, 8	2, 92	2, 75	-0, 17
3	Коефіцієнт загальної ліквідності	1-2	3, 37	3, 58	0, 21
4	Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості	?1	0, 22	0, 25	0, 03

Розрахунки зроблені на підставі даних зі звітності 2013 р., наведених в додатку Е

Значення коефіцієнтів абсолютної ліквідності вказує на достатність грошових коштів для негайного покриття зобов'язань підприємства: 44% на початок року, та 34% на кінець року, проте є негативною динаміка цього значення, яка змінилась в сторону погіршення на 11% (рис. 2.3).

Спостерігається значне перевищення нормативного значення коефіцієнтів термінової ліквідності підприємства: 292% на початок року, та 275% на кінець року, проте у структурі оборотних активів (без запасів) велику частку займає дебіторська заборгованість 83%, що негативно впливає на ліквідність та підприємства. Динаміка коефіцієнтів термінової ліквідності протягом року змінилась в сторону погіршення, знизившись на 17%.



Рис. 2.3 Значення коефіцієнтів для аналізу ліквідності та платоспроможності підприємства

Значення коефіцієнтів загальної ліквідності (337%на початок року, та 358% на кінець року) вказують на те, що поточні активи у повній мірі покривають поточні зобов'язання підприємства. Позитивним є зростання даного коефіцієнту протягом року на 21%.

Позитивними є коефіцієнти співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості (22%на початок року, та 25% на кінець року), які вказують на те, що дебіторська заборгованість у повній мірі покриває кредиторську заборгованість, проте високі показники дебіторської заборгованості вказують на відволікання значних коштів з господарського обігу підприємства.

Оцінка фінансової стійкості підприємства

Таблиця 2.4 Таблиця розрахунків коефіцієнтів для аналізу фінансової стійкості підприємства

№ з/п	Показник	Нормативне значення	На початок 2013 р.	На кінець 2013 р.	Різниця на кінець року
1	2	3	4	5	6
1	Коефіцієнт економічної незалежності	>0, 5	0, 77	0, 78	0, 01
2	Коефіцієнт фінансування	>1, 0	3, 37	3, 53	0, 16
3	Коефіцієнт фінансового левериджу	<0, 25	0, 22	0, 20	-0, 02



Розрахунки зроблені на підставі даних зі звітності 2013 р., наведених в додатку Е. Порядок розрахунків наведений в додатку Ж

Позитивним є значення коефіцієнтів економічної незалежності (77%на початок року, та 78% на кінець року), які вказують на те, що в структурі капіталу підприємства переважно становить власний капітал (77%). Зростання даного коефіцієнта протягом року на 1% означає підвищення фінансової стійкості підприємства (рис. 2.4)

Рис. 2.4 Значення коефіцієнтів для аналізу фінансової стійкості підприємства

Аналіз коефіцієнту фінансування показує, що підприємство не залежить від зовнішніх фінансових джерел, оскільки дані показники значно перевищують нормативне значення (337%на початок року, та 353% на кінець року). Дуже позитивним є зростання даного показника протягом року на 16%.

Позитивними є коефіцієнти фінансового левериджу, відповідно до яких капітал довгострокових зобов'язань складає 22% від власного капіталу. Зниження сум протягом року позикового капіталу в загальному капіталі на 1% та довгострокових зобов'язань у власному капіталі на 2% свідчить про зростання фінансової стійкості підприємства.



Оцінка ділової активності підприємства

Таблиця 2.5. Таблиця розрахунків показників для аналізу ділової активності підприємства

№ з/п	Показник	Нормативне значення	На початок 2013 р.	На кінець 2013 р.	Різниця на кінець року
1	2	3	4	5	6
Аналіз ділової активності підприємства
1	Виручка від реалізації (2000)	^ +	3057548	3035186	-22362
2	Розмір капіталу (1900)	^ +	4448466	4862612	414146
3	Розмір власного капіталу (1495)	^ +	3431038	3788635	357597
4	Розмір власного оборотного капіталу	^ +	620445	794555	174110
5	Розмір дебіторської заборгованості	v +	638761	728756	89995
6	Розмір запасів (1100)		118883	257041	138158
7	Розмір кредиторської заборгованості		142389	184747	42358
8	Чистий прибуток (2350)	^ +	772156	941182	169026
9	Коефіцієнт оборотності власного капіталу (трансформації)	v +	0, 69	0, 62	-0, 06

Негативною тенденцією в аналізі ділової активності підприємства є зниження виручки від реалізації протягом досліджуваного періоду на 22362 тис. грн; зростання дебіторської заборгованості підприємства на 89995 тис. грн. Аналіз вищезазначених показників вказує на несвоєчасну оплату за товар покупцями, а відповідно до цього зменшення оборотних коштів підприємства. Проте найважливіші показники в аналізі ділової активності підприємства мали позитивну динаміку зростання протягом року: збільшився розмір капіталу - на 414146 тис.грн., власного капіталу - на 357597 тис. грн., власного оборотного капіталу - на 174110 тис.грн.; чистого прибутку - на 169026 тис.грн., тому в цілому можна сказати про зростання ділової активності підприємства та відносно ефективне використання трудових, матеріальних, фінансових ресурсів, наслідком чого було економічне зростання підприємства у 2013 році.

Рис. 2.5Значення коефіцієнтів для аналізу ділової активності підприємства

Оцінка рентабельності та доходності підприємства

Таблиця 2.6 Таблиця розрахунків показників для аналізу рентабельності та доходності підприємства

№ з/п	Показник	Нормативне значення	На початок 2013 р.	На кінець 2013 р.	Різниця на кінець року
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельність операційної діяльності	^ +	53, 1	72, 5	19, 4
2	Рентабельність звичайної діяльності	^ +	51, 0	63, 5	12, 5

Розрахунки зроблені на підставі даних зі звітності 2013 р., наведених в додатку Е. Порядок розрахунків наведений в додатку Ж

Протягом 2012-2013 рр. підприємство було рентабельним оскільки доходи від реалізації продукції значно перевищували витрати виробництва і забезпечували зростання прибутку.

За 2013 р. зросла рентабельність операційної (основної) діяльності на 19, 4% (з 53, 1% до 72, 5%), що свідчить про те, що підприємство має добре налагоджений процес виробництва та реалізації продукції, постійне джерело доходів.

Позитивним є зростання за звітний період і рентабельності звичайної діяльності на 12, 5% (з 51% до 63, 5%).

Рис. 2.6Значення коефіцієнтів для аналізу рентабельності та доходності підприємства

2.3 Стратегічний аналіз ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат»

Формування стратегії ПАТ «КЗРК» - це одна з функцій управління, яка являє собою процес формування довгострокових цілей і шляхів їх досягнення з урахуванням реальних можливостей підприємства задля більш успішного функціонування і отримання прибутку вище середнього по галузі. Формування стратегії підприємства має важливе значення в сучасній ринковій економіці в умовах жорсткої конкуренції.

За допомогою SWOT - аналізу ПАТ «КЗРК» було виявлено його сильні і слабкі сторони, можливості і загрози, а також взаємозв'язки між ними (табл. 2.7).

З урахуванням виявлених позитивних та негативних факторів та взаємозв'язків була запропонована подальша загальна стратегія посилення позиції на ринку підприємства (категорія стратегій концентрованого зростання) на основі зниження витрат виробництва.



РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ І ТАКТИКОЮ ПАТ «КЗРК»

3.1 Загальні шляхи підвищення ефективності управління стратегією і тактикою комбінату

Необхідність постійного підвищення якості управлінських бізнес-процесів визначається постійним підвищенням вимог конкурентного середовища, загостренням конкуренції з транснаціональними корпораціями з виробництва залізорудної сировини на зовнішньому та внутрішньому ринку.

Актуальною є адаптація пропонованого, переважно іноземного досвіду, до практичних потреб ПАТ «КЗРК».

Підвищення ефективності управління стратегією і тактикою даного підприємства включає в себе управління стратегією і тактикою з реалізації:

· загальної стратегії посилення позиції на ринку (концентрованого зростання) на основі зниження витрат виробництва

· функціональних стратегій в рамках загальної стратегії (маркетингова, виробнича, стратегія персоналу, фінансова, стратегія наукових досліджень, організаційна, екологічна, соціальна, інформаційна)

Ефективна організація стратегічного управління підприємством може включати в себе:

· постановку та обговорення цілей

· передачу відповідальності за розробку стратегії

· безперервне, системне стратегічне планування зі здатністю швидкого реагування на непередбачувані обставини

· поширення та застосовування необхідних знань всередині підприємства

· максимальне залучення необхідного персоналу

· встановлення єдиного стандарту у моніторингу, аналізі та оцінці ситуації, прийняття управлінських рішень на всіх рівнях корпоративного управління

· ліквідацію догматизму в організації корпоративного управління, максимальне заохочення самостійності та ініціативи корпоративного менеджменту в рамках загальної та функціональної стратегії розвитку

· приучення управлінських кадрів усіх рівнів управління до самостійності, швидкому, а тому ефективному і раціональному управлінню у межах загальної і функціональних стратегій підприємства

· створення єдиної і прозорої системи контролю управлінських рішень та підвищення рівня відповідальності менеджерів всіх рівнів і сфер управління за реалізацію загальної стратегії, а в її рамках - функціональних стратегій підприємства[18].

Формулювання та впровадження стратегії вимагає від керівників сприяння у формуванні культури персоналу, яка б:

· була сприятливою та надавала підтримку;

· забезпечувала високій ступінь свободи для працівників та підрозділів підприємства в процесі прийняття рішень;

· делегувала обов'язки та вимагала відповідальності за кожний зроблений крок;

· створювала систему зобов'язань та лідерства;

· динамічно пристосовувала організаційну структуру до вимог, що змінюються;

· ставилась до людей та команд відповідно до їх завдань і ролі в діловому процесі, а не як до членів ієрархічної структури;

· давала б командам та працівникам право вибору нових можливостей діяльності та реалізації їх ідей у співпраці з потенційними клієнтами

Стратегічне залучення працівників управління підприємства необхідно здійснювати відповідно до методології, що включає в себе етапи:

· розуміння - визначення набору емоційних і раціональних посилів, здатних вплинути на поведінку персоналу, заходів, здатних залучити працівників і змінити їх поведінку (поширення необхідних знань, інтерв'ю з корпоративним менеджментом, збір реальних історій із стратегічного планування залізовидобувних підприємств)

· наснаги - створення ситуацій, що надихають до створення стратегії та плану дій (історії і легенди, що ілюструють основні принципи корпоративної моралі)

· реалізації - переконання і консолідація ключової аудиторії - корпоративних менеджерів (робота з цільовими групами, комунікаційна діяльність, кампанії з розвитку залучення)

· утримання - переведення вирішення стратегічних завдань на операційний рівень (створення пам'яток, гідів та інструкцій, номінації на звання «кращий», тренінги в галузі поліпшення ефективності, підсумкові виміри)

3.2 Управління загальною стратегією посилення позиції на ринку на основі зниження витрат виробництва

Відповідно до обраної стратегії, подальший розвиток підприємства може забезпечуватися за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку чорної металургії (ринкової ніші)на основі зниження витрат виробництва.

Основні конкурентні переваги обраної стратегії:

· високий ступінь спеціалізації та професіоналізації діяльності;

· можливість налагодити використання виробничого потенціалу підприємства в найбільш ефективному режимі;

· використання нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та задоволення потреб споживачів металургійної галузі;

· впровадження інновацій;

· перетворення конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями впровадження інновацій у стабільний імідж підприємства, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу» [19].

Обрана стратегія передбачає значне фінансування маркетингової діяльності та реалізацію функціональної маркетингової стратегії в рамках загальної стратегії підприємства.

Загальна стратегія посилення позиції на ринку підприємства (категорія стратегій концентрованого зростання) на основі зниження витрат виробництва реалізується на основі впровадження у ПАТ «КЗРК» функціональних стратегій підприємства, які розкриваються наступним пунктом.

3.3 Управління функціональними стратегіями підприємства

Маркетингова стратегія. Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо[20].

Для реалізації обраної загальної стратегії підприємства потрібні значні маркетингові зусилля.«Стратегічно-орієнтований маркетинг» - це форма маркетингової діяльності підприємства, за якої принцип цілеспрямованості реалізується в рамках нечітко виражених ринкових орієнтирів [21].

Основним завданням і особливістю стратегічно-орієнтованого маркетингу є реалізація маркетингової стратегії задля досягнення маркетингових цілей підприємства з урахуванням його можливостей і вимог ринку.

Перехід від планової та командно-адміністративної економіки до ринкових відносин вимагав великих і значних змін, що торкнулись усіх сфер діяльності ПАТ «КЗРК».

Останнім часом комбінат займає стабільне положення на ринку, але не максимально вигідне. Очевидною є необхідність маркетингового обґрунтування будь-якого організаційно-технічного рішення, пов'язаного із збільшенням видобутку залізної руди. Дане нарощування виробничих потужностей може бути доцільним лише у випадку підтвердження маркетинговими дослідженнями, що продукція реалізується споживачам у повному обсязі. Великого значення набувають оптимізація ринків збуту, вихід на нові ринки, укладення довгострокових контрактів, постійний моніторинг вітчизняних і зарубіжних ринків сировини.

При проведенні перспективних розрахунків зі збільшення видобутку та реалізації залізної руди необхідно брати до уваги потреби як внутрішнього, так і зовнішнього ринків. Наприклад, реалізація залізної руди прямо не залежить від сезонних змін, але наприкінці літа в арабських країнах, які є великими споживачами металопродукції, починається свято Рамадан. В цей період Ближній Схід та ісламська Азія традиційно значно скорочують обсяги споживання металопродукції. Зниження цін та зменшення обсягів продажу наприкінці літа - щорічне явище. Восени попит на металопродукцію звичайно активізується, в результаті чого зростають і ціни на метал.

Якість залізної руди ПАТ «КЗРК» є високою, але комбінат не є монополістом. Його частка у виробництві агломерованої руди в Україні складає близько 40%, тому на даному ринку є серйозні конкуренти. Складною є ситуація на зовнішніх ринках, оскільки іноземні конкуренти пропонують більш високу якість залізорудної сировини, перш за все за вмістом заліза [22]. Зберегти існуючі ринки збуту комбінату можливо шляхом маніпулювання якістю і кількістю реалізованої продукції, ціновою політикою.

Основними конкурентами - виробниками залізної руди в Україні є:ПАТ «Євраз Суха Балка», м. Кривий Ріг та ПАТ «Запорізький залізорудний комбінат», м. Дніпрорудне.

Основними конкурентами зовнішнього ринку є Бразилія, Австралія, Російська Федерація, Індія, ПАР та Канада[22].

Основними ринками збуту залізорудної сировини, на які орієнтується ПАТ «КЗРК» є Україна, Польща, Словаччина, Чехія, Сербія, Румунія, Росія.

Основними вітчизняними клієнтами комбінату є ПАТ «Маріупольський металургійний комбінат ім. Ілліча», ПАТ «Єнакіївський металургійний комбінат», ПАТ «Металургійний комбінат «Азовсталь», ПАТ «Нікопольський завод феросплавів».

На сьогоднішній день зростає інтерес освоєння ринку раїн Південно-Східної Азії, в т.ч. Китаю. Жорсткий ціновий диктат з боку бразильських та австралійських гірничодобувних корпорацій змушує азіатських металургів шукати альтернативні джерела залізорудної сировини, у зв'язку з чим продукція українських гірничорудних підприємств представляє для них істотний інтерес. Якщо до 2002 р. практично весь експорт продукції наших підприємств здійснювався у країни Східної Європи, то з 2003 р. українська залізорудна продукція почала поставлятися у країни Південно-Східної Азії, в т.ч. у Китай.

За рахунок збільшення прибутку при подальшому зростанні попиту на залізорудну сировину з'явиться можливість вкладення коштів у реконструкцію установок для більш якісного збагачення залізної руди та впровадженню ресурсо- та енергозберігаючі технології, що дозволить знизити витрати на виробництво та, відповідно, знизити ціну сировини, що сприятиме підвищенню якості і конкурентоспроможності руди комбінату, а, отже, і можливості розширення ринку збуту.

На ПАТ «КЗРК» як і на багатьох українських підприємствах здійснення стратегічного маркетингу утруднене через загальний нестійкий стан економічної, політичної ситуації та постійних змін у зовнішньому середовищі. У зв'язку з цим доцільна розробка альтернативних стратегічних планів розвитку та оперативне їх корегування в залежності від зміни ситуації на ринку.

Виробнича стратегія спрямована на налагодження виробничого процесу комбінату і його успішне функціонування. В сучасній ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту і його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу.

Запропонована функціональна виробнича стратегія - орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення попиту запаси суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

Основні завдання виробничої стратегії комбінату:

· планування виробництва відповідно до корпоративної і функціональних стратегій підприємства;

· створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань по стратегічних строках;

· раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;

· раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;

· систематичне оновлення техніки і обладнання;

· оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;

· вдосконалення організації виробництва;

· вдосконалення організації праці і її оплати;

· економія ресурсів, зниження собівартості продукції;

· інтенсифікація виробництва;

Основними ризиками в реалізації виробничої стратегії є:

· значний знос основних фондів комбінату,

· необхідність підтримання діючих та введення в дію нових горизонтів для видобутку руди,

· потреба в модернізації виробництва,

· зростання вартості тарифів на послуги природних монополій (електроенергія, паливно-мастильні матеріали, вибухові матеріали тощо.)

Основними заходами, що дозволять мінімізувати дані ризики, є:

· підвищення якості залізорудної продукції шляхом додаткового збагачення видобутої залізної руди методом сухої магнітної сепарації;

· оптимізація ринків збуту, вихід на нові ринки, укладення довгострокових контрактів;

· постійний моніторинг вітчизняних і зарубіжних ринків сировини, матеріалів і обладнання, укладання договорів з надійними та перевіреними постачальниками;

· впровадження заходів, спрямованих на виявлення резервів по зниженню енерго- та ресурсоспоживання, впровадження енерго- і ресурсозберігаючих технологій виробництва, підвищенню продуктивності праці, скороченню непродуктивності витрат.

Зважаючи на рекомендації провідних НДІ України, а також приймаючи до уваги досвід передових підприємств по підземному видобутку корисних копалин, про те, що подальше підвищення продуктивності праці на досягнутих глибинах для шахт комбінату майже неможливе без вдосконалення технології підземного видобутку та застосування високопродуктивної самохідної прохідницької, бурової та видобувної техніки, комбінатом розроблена спеціальна інвестиційна програма придбання та впровадження самохідної техніки та випробування нових технологій в експериментальних блоках шахт.

Довгостроковою програмою розвитку підприємства до 2025 р. передбачено застосування високопродуктивного гірничопрохідницького імпортного устаткування провідних світових виробників «AtlasCopco» (Швеція) та «Sandvik» (Фінляндія).

Стратегія персоналу - це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.

Стратегія персоналу ПАТ «КЗРК» має в себе включати:

· профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профперепідготовку;

· вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

· покращення умов і привабливості праці;

· профатестацію, стимулювання професійного росту;

· роботу з резервом кадрів;

· контроль за діяльністю персоналу;

· систему інформування кадрів про завдання колективів;

· виховання кадрів

Завдання стратегії персоналу:

1) Забезпечити стратегічне планування кадрової роботи. Важливо визначити реальну потребу в кадрах по етапах стратегічного періоду, виявити нестачу кадрів в розрізі їх якісних параметрів, визначити джерела покриття дефіциту кадрів по роках, скласти план забезпечення ними і заздалегідь проводити їх підготовку і перепідготовку у навчальних закладах. Формування кадрового резерву керівників та спеціалістів повинно відбуватись на підставі затвердженого наказом № 14 від 14.01.2010р. Положення "Про стажування робітників комбінату та формування кадрового резерву на посади керівників та спеціалістів ПАТ "Кривбасзалізрудком"

2) Перебудувати роботу кадрової служби відповідно до вимог ринкової економіки і загальної стратегії. Працівники кадрових служб мають добиратися так, щоб мати задовільні знання принаймні з таких дисциплін: управління персоналом, економіки і організації виробництва, психології, соціології, правознавства, педагогіки, володіти навиками тестування, роботи на комп'ютері.

В майбутньому слід підготувати фахівців з управління трудовими ресурсами.

Змінити зміст діяльності кадрової служби. Слід мати на увазі, що їх робота не технічна, як це було раніше. Вони - організатори здійснення стратегії персоналу.

3) Вдосконалення системи підготовки і перепідготовки кадрів, в основі якої повинна бути ціленаправленість на стратегічні потреби підприємства. Для цього є необхідна база. За ПАТ «КЗРК» закріплені навчальні заклади, з якими укладаються договори на проходження виробничої практики та працевлаштування випускників (молодих спеціалістів). Це ДВНЗ Криворізький національний університет, Гірничий технікум ДВНЗ КНУ, Гірничо-електромеханічний технікум КНУ, Автотранспортний технікум ДВНЗ КНУ, Політехнічний коледж ДВНЗ КНУ та ін.

4) Вдосконалення підходів, форм і методів відбору, розстановки і просування кадрів по службі. Зокрема: проводити відбір і розстановку таким чином, щоб тип особистості максимально відповідав типу середовища, яке очікується, досягаючи таким чином більшу віддачу людського фактору; вибудувати систему атестації кадрів з проведенням відповідної роботи за результатами атестації (встановлення категорій, розрядів, надбавок, премій, попередження, моральне і матеріальне стягнення, звільнення).

5) Забезпечення високого рівня виконання трудової дисципліни на шляху переважного використання економічних методів над адміністративними.

6) Проведення виховної роботи в колективі на рівні сучасних вимог середовища, високу інформованість колективу про основні пункти стратегії(не розголошуючи комерційну таємницю).

Екологічна стратегія. В сучасних умовах несприятливої екологічної обстановки та великого екологічного навантаження залізовидобувної промисловості Криворіжжя, посилення екологічних вимог, великого значення набуває формування і впровадження екологічної стратегії підприємства, що являє собою - комплекс управлінських рішень і методів, розроблених і вживаних підприємством в цілому і всіма його структурними підрозділами для досягнення екологічної мети і рішення задач в рамках цілісної екологічної концепції розвитку підприємства [23].

В сучасних умовах неможливо зробити залізорудне виробництво абсолютно безвідходним і звести забруднення до нуля. Але можна оцінити техногенний ризик і зробити його прийнятним, здійснивши моніторинг і на основі його даних розробити систему захисних природоохоронних заходів.

В рамках загальної стратегії підприємства може бути запропонована стратегія екологічно збалансованого розвитку, що полягає в проведенні підприємством економічного розвитку з одночасною екологізацією господарської діяльності, організацією виробничого процесу з урахуванням бажаних, економічно допустимих та екологічно доцільних стандартів природокористування та природо відтворення [24].

Формування оптимальної природозахисної стратегії передбачає, перш за все, можливість підвищення конкурентоспроможності продукції і усього підприємства завдяки урахуванню екологічного фактору.

Схема розробки і впровадження даної стратегії включає:

· визначення основних екологічних проблем комбінату і пошук шляхів їх вирішення;

· впровадження системи екологічного контролю (еко моніторингу) для планування і контролю екологічної і господарської діяльності на підприємстві;

· аналіз виконання державних нормативів;

· формування екологічної політики, її адаптація, внесення змін, удосконалення;

· впровадження екологічних факторів у всі аспекти діяльності підприємства (в стратегії розвитку бізнесу, в цінності і політику підприємства, в управління персоналу);

· заохочення змін в організаційній і функціональній структурі, в корпоративної культурі підприємства;

· систематичний аналіз екологічної стратегії, внесення змін і пошук резервів її удосконалення.

Основними ризиками в діяльності підприємства у сфері охорони навколишнього середовища є:

· штрафи на посадових осіб,

· розрахунки збитків за наднормативні скиди забруднюючих речовин в поверхневі водні об'єкти, викиди в атмосферне повітря, засмічення земельних ділянок відходами виробництва,

· відсутність дозволів на спецводокористування, викиди, розміщення відходів,

· перевищення регламенту на скид високомінералізованих шахтних вод, зупинка підприємства через припинення відкачування шахтних вод,

· збитки за засмічення земельних ділянок відходами або забруднення земельних ділянок нафтопродуктами, госпобутовими стоками,

· тимчасова заборона (зупинення) діяльності підприємства у разі порушення комбінатом законодавства про охорону навколишнього природного середовища згідно Постанови Верховної Ради України № 2751-ХІІ від 29.10.1992 року[14].

Передбачені заходи щодо зниження ризиків у сфері охорони навколишнього середовища:

· заходи по підтриманню в справному стані та капітальним ремонтам аспіраційно-технічних установок шахт,

· заборона експлуатації технологічного обладнання при несправних аспіраційно-технічних установках,

· комплекс робіт по підготовці, організації і проведенню скидання надлишків високо мінералізованих шахтних вод у міжвегетаційний період (оскільки на даний момент немає ефективних технологій очистки цих вод) з метою не допущення зупинки підприємства через припинення їх відкачування, і як наслідок затоплення шахт, задля запобігання техногенних катастроф у регіоні і за його межами, мінімізації негативного впливу на навколишнє природне середовище,

· комплекс робіт з промивки р. Інгулець після регламентних скидів,

· заходи у сфері поводження з відходами: рекультивацію порушених земель утилізацію промислових відходів,

· заходи з передчасної підготовки пакету документів для отримання дозволів на спецводокористування, викиди в атмосферне повітря, розміщення відходів.



ВИСНОВКИ

Удосконалення стратегічного управління підприємством як складною соціально-економічною системою є не тільки перевагою самих підприємств, а одним із ключових шляхів стабілізації української економіки в цілому.

Стратегія являє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострокових цілей і задач, напрямів діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та їх використання.

Тактика підприємства - це сукупність короткострокових дій, практичних методів і прийомів менеджменту, що використовуються для реалізації стратегій підприємства [2].

Мета стратегічного управління -- це визначення місії, цілей та стратегій, розробка i забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Об'єкт дослідження - Публічне акціонерне товариство «Криворізький залізорудний комбінат» є найбільшим підприємством України з видобутку залізної руди підземним способом, що забезпечує річний видобуток до 6 млн т. на рік залізорудної сировини. Його частка на вітчизняному ринку аглоруди складає більше 40%.

На сьогоднішній день до структури комбінату входять чотири шахти: «Родіна», «Гвардійська», ім. В. І. Леніна, та «Октябрська», середня глибина яких складає 1200 м.

Основними видами діяльності комбінату є добування залізних руд, виробництво вибухових речовин, оптова торгівля металами та металевими рудами.

Середня кількість працівників комбінату складає 9255 осіб.

Аналіз балансу комбінату за 2013 р. в цілому можна охарактеризувати як «позитивний», оскільки протягом року відбулось збільшення валюти балансу, власний капітал за розміром значно перевищує позиковий; збільшилась сума нерозподіленого прибутку; в балансі відсутні статті «збитки», «вилучений капітал», «неоплачений капітал». Проте в структурі оборотних активів спостерігається високий рівень дебіторської заборгованості (14%).

Основним джерелом формування фінансових ресурсів комбінату є власні кошти - 77%. ПАТ «КЗРК» є рентабельним, фінансово стійким, абсолютно ліквідним та платоспроможним.

Характерною особливістю комбінату є значний знос основних засобів - майже на 70% та низький рівень їх оновлення - 1% протягом досліджуваного року. На підприємстві використовується переважно фізично та морально застаріле обладнання, що, в свою чергу призводить до того, що собівартість продукції зростає, а якість знижується.

За допомогою SWOT - аналізу ПАТ «КЗРК» виявлено його сильні і слабкі сторони, можливості і загрози, а також взаємозв'язки між даними категоріями, з урахуванням чого була запропонована загальна стратегія посилення позиції на ринку на основі зниження витрат виробництва, що досягається шляхом:

· впровадження заходів, спрямованих на виявлення резервів по зниженню енерго- та ресурсоспоживання;

· впровадження енерго- і ресурсозберігаючих технологій виробництва;

· підвищенню продуктивності праці шляхом модернізації основних фондів та впровадження новітніх технологій (у т.ч. екологічно безпечних) що дасть змогу знизити собівартість та ціну залізорудної сировини, покращити її якість та сприятиме появі нових клієнтів на зовнішньому та внутрішньому ринку.

Для ефективного управління стратегією і тактикою комбінату від керівництва вимагається організація і контроль наступних дій:

· безперервне, системне стратегічне планування зі здатністю швидкого реагування на непередбачувані обставини;

· поширення та застосовування необхідних знань всередині комбінату;

· максимальне залучення необхідного персоналу;

· ліквідацію догматизму в організації корпоративного управління, максимальне заохочення самостійності та ініціативи корпоративного менеджменту в рамках загальної та функціональної стратегії розвитку;

· приучення управлінських кадрів усіх рівнів управління до самостійності, швидкому, а тому ефективному і раціональному управлінню у межах загальної і функціональних стратегій підприємства;

· створення єдиної і прозорої системи контролю управлінських рішень та підвищення рівня відповідальності менеджерів всіх рівнів і сфер управління за реалізацію загальної стратегії, а в її рамках - функціональних стратегій підприємства.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства: підручник / М.Г.Саєнко. - Тернопіль: «Економічна думка», 2006. - 390 с.

2. Фоломкіна І.С. Стратегія і тактика управління фірмою: конспект лекцій [Електронний ресурс] / І.С.Фоломкіна. - 2011. - 123 с. Режим доступу: http://www.twirpx.com/file/978279/

3. Бережний Я. Роль і значення стратегічного планування в системі децентралізованого державного управління [Електронний ресурс] / Я. Бережний // Суспільна політика та стратегічний менеджмент = JournalofPolicyandStrategicPublicManagement. - 2008. - N 1. - С. 59-67. Режим доступу до журналу: http://www.ipas.org.ua/old/doc/journal/2008/01/jpspm_2008_01_p059.pdf

4. Балабанова Л.В. Стратегія і тактика управління підприємством: навчальний посібник [Електронний ресурс] /Л.В.Балабанова, І.С.Фоломкіна. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2009. - 421 с. Режим доступу: http://www.twirpx.com/file/977485/

5. Бакунов О.О. Стратегія підприємства: конспект лекцій [Електронний ресурс]. / О.О. Бакунов. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2011. - 161 с. Режим доступу: http://www.twirpx.com/file/978265/

6. Лобачева І.Ф. Сучасний стан та напрямки впровадження стратегічного управління на вітчизняних підприємствах [Електронний ресурс] / І.Ф.Лобачева, С.О.Санагян // “Экономические науки”. - 2013. - №7. Режим доступу: http://www.rusnauka.com/1_NIO_2013/Economics/7_124288.doc.htm

7. Погорелов Ю. С. Модель вибору стратегії розвитку як складник загальної моделі розвитку підприємства / Ю. С. Погорелов // Економіка. Менеджмент. Підприємництво: збірник наукових праць. - 2012. - № 22 (II). - С. 84 - 90.

8. Ставицький О.В. Особливості розвитку стратегічного управління в Україні [Електронний ресурс] / О.В.Ставицький// Ефективнаекономіка. - 2011. - № 8. Режим доступу до журналу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=646

9. Войченко Т.О. Особливості стратегічного управління в Україні / Т.О.Войченко // Економіка. Водний транспорт. - 2012. - № 2(14). - С. 93-96.

10. Бельтюков Е.А.Выбор стратегии развития предприятия: учебное пособие. / Е.А. Бельтюков, Л.А. Некрасова. - Одесса: ОНПУ, 2002. - 279с.

11. Соглуб С.М. Стратегія розвитку підприємств у післяприватизаційний період [Електронний ресурс]: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.01.01 / С.М.Соглуб. - Київ, 2002. - 18 с. Режим доступу: http://www.disslib.org/stratehia-rozvytku-pidpryyemstv-u-pisljapryvatyzatsiynyi-period.html

12. Криворожский железорудный комбинат - Укррудпром[Электронный ресурс]. ? Режим доступа: http://www.ukrrudprom.ua/reference/factory/skgrk.html.- Криворожский железорудный комбинат. - (Дата обращения: 20.04.2015).

13. ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат», про нас - ПАТ «КЗРК» [Електронний ресурс]. - Режим доступу:http://www.krruda.dp.ua/. - ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат», про нас. - (Дата звернення: 20.04.2015).

14. ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат» - SMIDA [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://smida.gov.ua/db/emitent/report/year/xml/show/26739. - ПАТ «Криворізький залізорудний комбінат», склад регулярної інформації. - (Дата звернення: 20.04.2015).

15. Чередніченко С.В. Прогнозування тенденції світового ринку металопродукції та експортної діяльності металургійної галузі України / С.В. Чередніченко // Вісник Східноєвропейського університету економіки і менеджменту. - 2014. - № 1(16). - С. 38-43.

16. Слюсаренко К.В. Сучасний фінансовий стан та тенденції розвитку підприємств гірничодобувної галузі України / К.В.Слюсаренко, Г.С.Концесвітна // Економічний аналіз: зб. наук. праць / Тернопольський національний економічний університет; редкол.: С.І.Шкарабан (голова. ред.) та ін. - Тернопіль: Видавничо - поліграфічний центр Тернопільського національного економічного університету «Економічна думка», 2013. - Том 13.- С. 380-388.

17. Капранова Л.Г. Напрями підвищення конкурентоспроможності вітчизняної металургійної галузі в умовах світової економічної кризи / Л.Г. Капранова, Д.Р. Малий // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. - 2012. - № 1. - С. 89-96.

18. Глухих Л.В. Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности[Електронний ресурс]: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.05 / Л.В.Глухих. - Краснодар, 2006. - 21 с. Режим доступу: http://www.dissers.info/abstract_41824.html

19. Раєвнєва О. В. Управління розвитком підприємства: методологія, механізм, моделі: Монографія. / О.В.Раєвнєва. - Харків: ВД «ІНЖЕК», 2006. - 496 с.

20. Мельник Д.Л. Маркетингова стратегія підприємства [Електронний ресурс] / Д.Л.Мельник // Вісник Хмельницького національного університету. - 2009. - № 3. - Т. 1. - С. 213-219. Режим доступу до журналу: http://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/2009_3_1/pdf/213-219.pdf