Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность конфликта

1.1 Понятие конфликта

1.2 Механизм стресса

Глава 2. Конфликты - как объект управления в организации

2.1 Управление конфликтами

2.2 Принципы урегулирования конфликтов

2.3 Методы снижения конфликтности

Глава 3. Управление конфликтами в ООО «Блеск»

3.1 Краткая характеристика организации

3.2 Благоприятная корпоративная культура - как решение конфликтных ситуаций в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Наука менеджмента зарождалась в те времена, когда преобладал физический труд и человек был функциональной добавкой к машине. В настоящее время преобладает труд умственный, все больше риски бизнеса связаны с управлением человеческими ресурсами. Цена ошибки в этой сфере управления постоянно возрастает.

Кадры, которыми располагает компания, представляют собой важную часть ее реального капитала. Слабая команда даже в относительно благоприятных условиях будет проигрывать в конкурентной борьбе и разваливать бизнес. Сильная команда даже при недостатке ресурсов и при неблагоприятных внешних условиях сумеет добиться успеха.

Тем не менее, как бы ни были профессиональны работники, в организации неизбежны конфликты. Любая организация (агентство, фирма, предприятие) - это, прежде всего работающие вместе люди. Причем, люди разные, порой со сложными характерами, по-разному осознающие свое отношение к работе. Как следствие, в повседневной жизни, к сожалению, практически неизбежны межличностные конфликты.

Направление развития конфликта, как правило, не зависит от причины его возникновения или от состава участников. Оно определяется в первую очередь позицией и ролью руководителя организации. Поскольку любой конфликт может принять конструктивную или деструктивную форму (конструктивными считают конфликты, возникновение и развитие которых способствует укреплению организации и достижению ее целей. Конфликты, мешающие достижению целей организации или ведущие к ликвидации ее структурных подразделений, называют деструктивными), то этим вопросом необходимо тщательно заниматься работникам службы персонала.

Цель данной работы является раскрытие сущности конфликта, методов его управления.

Глава 1. Сущность конфликта

1.1 Понятие конфликта

В наиболее общем виде конфликт можно определить, как несогласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и (или) группами людей. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организаций. М., 2001.

Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они “встряхивают” коллектив, спасают организацию от “загнивания”.

Любой конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, то есть причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной силой, которая и определяет возможность победы. Характеристика этой силы называется рангом оппонента. Оппонентом 1-го ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего собственные цели. Оппонентом 2-го ранга называют личность, преследующую групповые цели. Оппонентами 3-го ранга - группы, организации и т.п. Стратегический менеджмент организации. Под ред. Бандурина А.В., Чуба Б.А. - М.: Инфра-М, 2001.

В развитии отношения к конфликтам можно выделить три этапа.

1. Существование конфликтов. Общая оценка конфликта как исключительно негативного явления, крайне нежелательного в организации. В хорошей организации конфликтов не должно быть. Отсутствие конфликтов - один из критериев оценки качества организации. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и обосновывали меры для “полного устранения конфликтов”.

2. Возможность устранения конфликтов. На этом этапе признавалось, что конфликты в организации неизбежны, так как имеют объективные причины. Невозможно раз и навсегда устранить все конфликты. Однако возможно и необходимо стремиться к устранению или ослаблению разрушительных последствий конфликта.

3. Анализ качества и последствий конфликта. Принципиально новой здесь является оценка конфликта, которая не обязательно является негативным явлением. Бесконфликтное развитие не только невозможно, но и нежелательно, так как не позволяет выявить и использовать все возможности организации.

Важными характеристиками конфликтов являются их причины, объекты, уровни сторон конфликта, а также характер последствий конфликтов. Схема основных характеристик конфликтов приведена на рис. 1.

Внутриличностный конфликт занимает в этой классификации особое место, поскольку здесь отсутствуют другие субъекты. Такой конфликт может возникать в силу противоречий различных ролей менеджера, выполняемых им функций, содержания его труда, мотивации и психологического микроклимата в коллективе. Например, работник заинтересован в увеличении заработной платы, охране труда, выплате социальных пособий. Если он является и акционером, то стремится к росту прибыли, дивидендов, стоимости акции, в том числе и за счет снижения текущих расходов.

В межличностных конфликтах стороны могут быть представлены двумя индивидуумами либо группой и индивидом, либо двумя подгруппами одной группы (внутригрупповой).

Наиболее масштабными являются внутриорганизационные конфликты. Их частным случаем может стать конфликт, где стороны представлены двумя группами данной организации.

По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия.

Функциональными являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации.

Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное (дисфункциональное) воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами.

Таблица 1. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов Мириманова М.С. Конфликтология. М., 2003.

Функциональные	Дисфункциональные
Нахождение более эффективного способа решения проблемы Обеспечение причастности работников к принятию решения Облегчение реализации совместно принятого решения Активизация индивидуального участия и повышение качества решений в будущем Приоритет сотрудничеству, а не индивидуализму	Неудовлетворенность работой Поляризация целей: оценка своих целей, как позитивных, а целей другой стороны - как исключительно негативных Уменьшение степени сотрудничества в группе и между группами Усиление необоснованной конкуренции между группами, сокращение взаимодействия. Приоритет - “победе” в конфликте, а не достижению целей организации

1.2 Механизм стресса

Наряду с конфликтами важную роль в деятельности организации играют стрессы.

Прежде всего, несколько слов о том, что же такое стресс. Проводя теоретические и практические занятия по управлению стрессами, часто приходится слышать высказывания типа: «Вы еще не видели настоящих стрессов», «мы Вам продемонстрируем, какие бывают стрессы» и т.п. Сам смысл подобных выражений свидетельствует о том, что их авторы абсолютно не понимают смысл такого простого психологического понятия как стресс.

Дело в том, что стресс сам по себе представляет явление исключительно виртуальное, которое нельзя ни увидеть, ни продемонстрировать. Чтобы понять это достаточно привести определение стресса. Стресс - это состояние напряженности, возникающее у человека под влиянием внешних воздействий.

Из приведенного выше определения следует, что стресс представляет собой термин, определяющий одно из двух радикальных состояний человеческого организма, а именно - максимальное напряжение. Состояние организма, противоположное стрессу - это релаксация, т.е. полное расслабление.

Таким образом, стресс, так же как и релаксация, - понятие качественное, не поддающееся визуальному наблюдению. Увидеть и оценить можно не сам стресс, а только его последствия: изменения в мышцах, составе крови, характере реакций и т.д.

В отличие от конфликтов и сбоев, представляющих собой хотя и объективные, но не вполне желательные элементы трудовой деятельности, стрессы исключительно полезны. Подобное утверждение может выглядеть парадоксально, однако его справедливость можно легко доказать, приведя простой пример.

Допустим, человек переходит проезжую часть. И вдруг из-за угла появляется автомобиль, несущийся на большой скорости. Человек резко отскакивает в сторону, благодаря чему остается невредимым. Очевидно, что в данной ситуации человек испытал стресс, который позволил ему уцелеть, а быть может и спас ему жизнь. Таким образом, можно утверждать, что стресс является неотъемлемым и очень важным элементом механизма выживания человека. Он был сформирован в процессе эволюции как инструмент, обеспечивающий сохранение биологического вида в жестокой конкурентной борьбе.

Стресс позволяет человеку в кратчайший срок мобилизовать ресурсы организма и использовать их с максимальной отдачей. Рациональное отношение к стрессу может позволить руководителю использовать его преимущества для повышения производительности и качества труда в случаях, когда это необходимо.

Основная причина негативного отношения к стрессам в настоящее время заключается в следующем. С развитием общества существенно изменились и условия жизнедеятельности отдельного человека. Если в первобытных условиях механизм стресса действовал безотказно и в полной мере, то современная жизнь накладывает на него серьезные ограничения.

Например, когда первобытный человек замечал движущегося в его сторону хищника (т.е. испытывал внешнее воздействие), то его организм автоматически приходил в состояние повышенного тонуса (т.е. стресса). После этого человек либо сам нападал на хищника, либо убегал от него (т.е. совершал какие-либо активные действия, направленные на сохранение собственной жизни). Если человеку удавалось спастись, и он понимал, что опасность миновала, то его организм естественным образом расслаблялся (т.е. входил в состояние релаксации).

Таким образом, в структуре механизма нормального стресса присутствуют четыре основных элемента (см. рис. 2), а именно:

· внешнее воздействие, которое может быть как отрицательным так и положительным;

· состояние напряженности, возникающее в организме человека под влиянием внешнего воздействия;

· активное действие, т.е. реакция на внешнее воздействие;

· расслабление (или релаксация).

В зависимости от причины возникновения выделяют два вида стресса: физиологический и психологический.

Физиологический стресс возникает вследствие накопления критической массы усталости или иных физических воздействий на организм человека (отравление алкоголем, вредные излучения, громкие звуки и т.п.)

Психологический стресс, в свою очередь делится на эмоциональный и информационный. Причиной эмоционального стресса могут послужить яркие переживания человека, а информационный стресс имеет место в случае перегрузки мозга различного рода информацией.

В условиях современного общества человек далеко не всегда имеет возможность полностью реализовать механизм стресса. К примеру, если Вы пришли домой после ночной смены и решили немного вздремнуть, и вашим соседям непременно в это время взбрело в голову включить музыкальный центр на полную мощность. У вас наверняка возникает вполне справедливое желание разбить этот музыкальный центр о голову соседа или, по крайней мере, высказать ему всё, что Вы о нём сейчас думаете. Однако на практике это желание может реализовать далеко не каждый. Поэтому, как правило, Вы себя сдерживаете и просто терпите это неудобство, либо идете и вежливо попросите соседа убавить громкость.

Таким образом, в данном случае мы имеем первый элемент стресса, то есть внешнее воздействие, и второй элемент - состояние напряжения. Третий и четвёртый элементы блокируются в силу необходимости соблюдения человеком установленных в обществе норм поведения. Не совершая активных действий, человек лишает себя возможности быстро расслабиться. В случае, когда отрицательные внешние воздействия имеют место в жизни человека в течение длительного промежутка времени, то в организме возникает хроническое состояние напряжения, то есть дистресс.

В отличие от стресса дистресс вреден и даже опасен для человека. Он чреват такими негативными последствиями как различного рода заболевания, замедленная реакция организма на воздействие факторов внешней среды, нарушение нормального ритма мыслительных и нервных процессов, происходящих в организме и т.п.

В рамках хозяйственной организации нейтрализовать дистрессы и их негативные последствия можно двумя основными способами:

1. Внести изменения в систему управления, чтобы ликвидировать базу стрессов.

2. Принимать конкретные меры индивидуального характера.

Существуют различные подходы к нейтрализации дистресса посредством применения мер индивидуального характера.

Бывший психоаналитик, Альберт Эллис, создал рационально-эмотивную терапию, согласно которой причины психологических расстройств - это иррациональные убеждения, или убеждённые к себе иррациональные высказывания. К таким можно отнести следующие высказывания: что я должен делать, как я должен себя вести, я не могу ничего с собой поделать, и т.д. Альберт Эллис полагает, что выход из дистресса возможен с помощью логики, аргументации, убеждения, насмешки и юмора.

Арон Бек - бывший психоаналитик, как и Альберт Эллис, был разочарован в психоаналитических методах и предложил когнитивный подход к психотерапии. Предложенная им терапия получила достаточную известность в связи с лечением дистресса. Арон Бек считает, что психологические проблемы связаны с возникновением у индивида автоматически появляющихся мыслей и негативными рассуждениями его о самом себе. Когнитивная терапия Арона Бека направлена на идентифицирование и скорректирование искаженных концептуальных схем и дисфункциональных убеждений. Терапия состоит из 15-25 занятий, имеющих недельный интервал. Данный подход заключается в том, чтобы научить индивида, находящегося в состоянии дистресса отслеживать негативные автоматизированные мысли, распознать как эти мысли приводят к проблемам в чувствах и поведении, исследовать факты, свидетельствующие «за» и «против» этих мыслей, и замещать эти искажённые когниции более реалистическими интерпретациями.

Глава 2. Конфликты - как объект управления в организации

2.1 Управление конфликтами

Как гласит восточная мудрость, любой кризис -- одновременно и риск, и шанс, возможность выйти на новый виток развития. Структурные изменения в компании определяют переходный период, в процессе которого задача руководства -- содействовать сотрудникам в их адаптации к изменяющейся ситуации. Руководство компании скорее и в большем объеме получает доступ к информации и потому обычно выступает инициатором и регулятором перемен. Рядовым сотрудникам требуется время, чтобы осознать происходящее и проделать путь внутреннего развития, проанализировать ситуацию и осознать неизбежность изменений.

Комбинация двух переменных величин: разного уровня информированности и различной человеческой реакции на события -- является источником конфликта между менеджментом и сотрудниками в период структурных изменений. Не секрет, что люди реагируют на перемены по-разному и по типу реакции условно делятся на фундаменталистов, хамелеонов и новаторов. Для первых свойственно подвергать сомнению перемены и отстаивать проверенные на опыте устоявшиеся ценности, для вторых -- выжидательная и пассивная позиция, которая в конечном итоге себя оправдывает, поскольку они с выгодой для себя примыкают к доминирующей тенденции. Новаторы же горячо приветствуют перемены и часто являются их инициаторами. Организация не может успешно преодолеть переходный период, пока большинство индивидуумов не преодолели собственный переходный барьер. Обычно сотрудники организации, условно распределяются на следующие группы в следующей пропорции: Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала // Персонал-микс. - 2001. - №4.

20% -- фундаменталисты,

60% -- хамелеоны;

20% -- новаторы.

Для успешного осуществления перемен членам команды необходимо определить сроки и направление деятельности (инструкции, предписания и т.п.), обеспечить доступ к информации (базы данных и т.п.) и эмоциональную поддержку (создание в организации атмосферы доверия). Основное внимание рекомендуется уделять именно хамелеонам, так как фундаменталисты слишком негативно смотрят на возможные изменения, а новаторы не нуждаются в агитации.

Управление конфликтами включает использование функционального и ослабление негативного воздействия на организацию дисфункциональных конфликтов.

В управлении конфликтом различают объективную основу и субъективную сторону процесса управления.

Объективную основу управления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений - от низкого до очень высокого.

При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить о дисфункциональных последствиях низкого уровня.

При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт конструкторского отдела, производственных цехов и отделов сбыта, если руководство организации поставит цель постоянного усовершенствования выпускаемой продукции. Конструкторы будут иметь время лишь для незначительных изменений конструкции, существенно не влияющих на качество продукции. Производственники будут заниматься постоянной переналадкой оборудования для новых модификаций, что приведет к росту издержек производства. Сбытовики также столкнутся с трудностями, поскольку оптовые покупатели не захотят иметь больших запасов постоянно обновляемой продукции. Обсуждение содержания конфликта всеми его сторонами позволит найти общее решение проблемы, повышающее эффективность деятельности организации.

При очень высоком уровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий - “победа” в конфликте, а не достижение целей организации.

Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами. В зависимости от их характера различают структурные и межличностные методы.

Структурные методы включают изменения. Организации используют эти методы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Цель использования этих методов - снижение остроты конфликта. Структурные методы включают следующее.

1. Разведение конфликтующих сторон путем разделения используемых ресурсов или организационной структуры, когда, например, комплексный отдел разделяется на два самостоятельных подразделения.

2. Интеграция сторон конфликта, которая может выражаться в создании новой комплексной структуры, работники которой имеют общие цели, либо интеграционного механизма. Здесь, например, конфликтующие стороны имеют общего куратора.

3. Создание определенного задела в работе взаимосвязанных подразделений (запас сырья, комплектующих), обеспечение пропорциональности и сбалансированности производства.

4. Учет соотношения целей субъектов различных уровней. Например, на станочном участке работа включает изготовление деталей, подготовку инструмента, обеспечение заготовками, уборку рабочих мест. Цель работника - увеличение заработка. Однако, если оплата труда индивидуальная, то сотрудник не заботится о создании условий для работы следующей смены. Иное дело - при создании сквозных бригад.

5. Разъяснение требований к работе, характеристика содержания и формы представления результатов.

6. Использование руководителем власти, в том числе основанной на принуждении (издание приказа).

7. Обоснование системы вознаграждения, ориентирующей все подразделения организации на достижение конечных результатов.

Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на анализе двух переменных - интереса к себе и интереса к другим членам организации. При качественной оценке “силы” этих переменных (низкая и высокая) возможны следующие стили взаимодействия.

1. Низкая степень интересов к себе и другим - уход от конфликта. Конфликт не получает разрешения, что означает проигрыш обеих сторон.

2. Низкая степень интереса к себе и высокая к интересам другой стороны приводит к проигрышу для первой и для второй сторон.

3. Высокая степень интереса к себе и низкая к интересам другой стороны - принуждение второй стороны. Первая сторона достигает выигрыша при проигрыше другой стороны.

4. Высокая степень интереса к другим и к себе приводит к разрешению конфликта через сотрудничество и выигрышу двух сторон.

5. При средней степени интереса к себе и другим возможно разрешение конфликта через достижение компромисса. Это означает непроигрыш двух сторон.

2.2 Принципы урегулирования конфликтов

Любая организация (агентство, фирма, предприятие) - это, прежде всего работающие вместе люди. Причем, люди разные, порой со сложными характерами, по-разному осознающие свое отношение к работе. Как бы ни были профессиональны работники, конфликты неизбежны.

Конфликтологи подчеркивают: не надо искать средства разрешения конфликта только в специальных психологических знаниях или в советах "со стороны". Основной материал для разрешения конфликта находится в том, что и как обсуждается в конфликтной ситуации, а также во внутреннем состоянии участников этого обсуждения. Мало понимать природу конфликта, внутренний механизм его возникновения и развития. Гораздо важнее устранять межличностные конфликты и их негативное влияние на рабочую обстановку. В контексте корпоративной культуры выделяются следующие основные принципы по урегулированию конфликта.

Принцип 1. Движение в направлении разрешения конфликта возникает тогда, когда стороны непосредственно и довольно длительно общаются друг с другом, обсуждая возникший конфликт. Почему это происходит? Прежде всего, потому, что критическая масса энергии гнева конфликтующих должна быть разряжена. Гнев друг на друга проходит, если есть возможность высказать претензии непосредственно своему оппоненту, выговорить суть конфликта и посмотреть на него уже как бы со стороны. Когда такое общение удается поддерживать в течение продолжительного времени, исподволь, постепенно начинает проявляться готовность к примирению в форме разного рода "жестов доброй воли": косвенных выражений сожаления за прошлые действия, сочувствия к другой стороне, надежды на улучшение отношений. Важно, наконец, когда люди начинают просто смотреть друг другу в глаза. Специалист по урегулированию конфликта должен вовремя распознать примирительные жесты, поддержать их и защитить от возможных повторных нападок конфликтующих.

Принцип 2. Движение в сторону разрешения конфликта происходит, когда "третья сторона" (тот, кто стремится урегулировать конфликт) инициирует особое взаимодействия с конфликтующими сторонами и умело руководит этим взаимодействием. Роль "третьего лица" (арбитра, миротворца-психолога) в поддержании благоприятного климата в организации может быть активная (основывается на его деловом или человеческом авторитете) или нейтральная (в том случае, если отсутствует общепризнанный авторитет). Существуют также определенные правила поведения "третьего лица":

1. Тот, кто урегулирует конфликт не должен давать повода думать, что он отвечает за разрешение конфликта. Ответственность за разрешение конфликта полностью лежит на конфликтующих сторонах.

2. В любом случае для "третьего лица" является недопустимым уход конфликтующих сторон от примирительных встреч (отсутствие желания разговаривать и составляет суть конфликта);

3. Необходимо поддерживать любые шаги участников примирения навстречу друг другу (выделять различные примирительные жесты, которые могут появиться в процессе общения, а также защищать эти жесты от возможных нападок);

Может быть предложен следующий сценарий проведения трехстороннего действия по урегулированию конфликта. Клягин С.В. От взаимодействия сотрудников - к команде единомышленников // Финансовый бизнес. - 2001. - №11.

1) Первая фаза - встреча с каждой из сторон отдельно, понимание восприятия ими конфликта, выслушивание без критики аргументов, установление доверия к нейтралитету "третьей стороны";

2) Вторая фаза - участники конфликта и конфликтолог встречаются вместе. Продолжительность встречи не должна жестко фиксироваться, время ее окончания не назначается, но, как правило, встреча не должна продолжаться менее часа. Чем длительнее встреча, тем большее впечатление она производит на участников и позволяет получить более искренние, честные и правдивые аргументы. Заранее, в максимально возможной степени необходимо предусмотреть устранение всех возможных причин для прерывания диалога. Желательно, чтобы место встречи отвечало таким требованиям, как: нейтральность, уединенность, неформальность. Все содержания дискуссий должны быть полностью конфиденциальны. Это особенно относится к тем случаям, когда кто-нибудь из руководителей предприятия (фирмы) выступает в роли "третьей стороны" или, что, к сожалению, бывает, принадлежит к одной из конфликтующих сторон. По ходу встречи конфликтолог не должен обольщаться видимостью примирения, которая может возникнуть после снижения "накала" эмоций. Первичное эмоциональное примирение, как правило, не влечет за собой серьезных последствий для разрешения конфликта в целом.

Принцип 3. "Третья сторона" не должна форсировать разрешение конфликта. Основные задачи конфликтолога, как уже отмечалось, должны состоять в предупреждении отказа конфликтующих сторон от взаимодействия, в поддержке примирительных жестов. Необходимо уметь ждать, подавлять естественное желание быть активным, а тем более стремление выглядеть "самым умным" в диалоге.

2.3 Методы снижения конфликтности

Важной характеристикой корпоративной культуры, является сплоченность коллектива. Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами здесь выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения, что чрезвычайно важно для корпоративной культуры.

Сплоченность приводит к самоуважению в коллективе, вот тогда удается достигать поставленных целей, следовать шкале приоритетов и ценностей. Например, по оценкам западных аналитиков 35% решений по инвестированию базируются на не финансовых данных. К таким не финансовым данным, которые влияют на окупаемость вложений акционеров, относятся: стресс конфликт корпоративный культура

· внедрение стратегий;

· доверие к руководящему составу;

· качество стратегии;

· инновации/новые продукты;

· привлечение талантливых людей;

· доля рынка.

В зависимости от уровня сплочения трудовые коллективы делятся:

1) Сплоченные трудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведение работников.

2) Расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу. Эти коллективы характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.

3) Разобщенные трудовые коллективы - доминируют функциональные отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью.

Для оценки уровня сплоченности трудового коллектива используют такие частные показатели, как коэффициенты фактической и потенциальной текучести кадров, число нарушений трудовой и технологической дисциплины, количество конфликтов, групповые индексы социометрического статуса и эмоциональной экспансивности.

Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются:

· Общие;

· Локальные.

К общим факторам относятся форма собственности на средства производства, характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне.

Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:

1. Организационно-технические;

2. Экономические;

3. Социально-психологические;

4. Психологические.

Организационно-технические факторы связаны с техническими составляющими предприятия и характеризуются уровнем организации производства (создание условий для ритмичной работы, обеспечение рабочих мест вещественными элементами труда, системой обслуживания и т.д.) и труда (выбор той или иной формы организации трудового процесса: индивидуальная или коллективная), пространственным расположением рабочих мест (зависит частота контактов между работниками, определяют способы общения в процессе труда), организационным порядком (характеризуют существующие в коллективе функциональные отношения и связи).

Экономические факторы характеризуются применяемыми на предприятии формами и системами оплаты труда, особенностями премирования. Здесь важно, чтобы работники воспринимали действующие распределительные отношения в коллективе как справедливые и участвовали в этом процессе.

Социально-психологические факторы включают в свой состав социально-производственное информирование членов коллектива (заключается в доведении до каждого работника общих целей, заданий, норм, способов определения и т.д.). Эти факторы обуславливают психологический климат коллектива (эмоциональный настрой коллектива, социально-психологическая атмосфера в коллективе, которая может быть благоприятной и неблагоприятной, оптимальной и неоптимальной). Эти факторы определяются так же стилем руководства, то есть особенностью поведения руководителя, его организаторскими способностями, умением работать с людьми.

Психологические факторы проявляются в психологической совместимости его членов, благоприятном сочетании свойств работников, способствующих эффективности совместной деятельности.

Создание в целом благоприятного морально-психологического климата в коллективе - одна из важнейших задач формирования эффективной корпоративной культуры.

Крайне важным здесь является умение соотнести уместность данной формы корпоративной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что форма корпоративной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. “Тыкать”, работать по принципу “я начальник - ты дурак”, делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его на другого специалиста или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей “кривой отношения к инновациям”, менять, постепенно вводя новые.

Вот пример: в крупную российскую фирму на одну из руководящих должностей пришел человек из западной компании, имеющей очень известный бренд и определенные традиции (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и др.). Здесь же ничего этого не было. Чего-то, может быть, и не нужно было (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом.

Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрять самое важное, не замыкаясь на внешних признаках (типа стиля одежды). Постепенно удалось добиться того, что одним компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста. Изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Или еще примеры. В компанию пришел работать новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он ушел. Почему? Оказывается, ему не была предоставлена никакая информация по работе; не было подготовлено рабочее место; на складе была неразбериха; на таможне ему пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму, и т. д. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и корпоративная культура фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - работы.

В инофирму пришла работать секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно владеет английским языком. Непосредственного начальника (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) устраивает ее квалификация, она нравится ему по-человечески, но она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь - столько всего надо запомнить и учесть! Менеджер по персоналу ввел нового секретаря в курс дела, рассказал о корпоративной культуре в этом компании, а более опытный секретарь этой же компании на первых порах взял над ней “шефство”. В результате она и по сей день работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена работой.

Глава 3. Управление конфликтами в ООО «Блеск»

3.1 Краткая характеристика организации

Торговая сеть "Блеск" была создано в соответствии с действующим российским законодательством на основании Решения Совета директоров (Протокол №1 от 24.04.1996) в 1996 году и зарегистрирована в качестве организации, занимающейся предпринимательской деятельностью.

Основным документом, регламентирующим деятельность организации, является Устав ООО «Блеск», утверждённый собранием учредителей.

В Уставе срок деятельности общества ООО «Блеск» не ограничен. Деятельность общества прекращается по решению общего собрания учредителей, либо по основаниям, предусмотренным федеральным законом.

Общество создано на основании решения учредителей Алексеева А.М., Бакова Н.А. от 24.04.1996 года, зарегистрировано Регистрационной палатой мэрии г. Санкт-Петербурга 09.05.1996 года.

При учреждении общества участниками их доля в уставном капитале составляла:

1) Алексеев А.М. - 80%;

2) Баков Н.А. - 20 %.

Численность персонала, работающего в торговой сети «Блеск» по состоянию на конец 2004 года - 155 человек.

Основными направлениями предпринимательской деятельности по Уставу являются розничная и оптовая торговля.

Миссия торговой сети «Блеск» звучит так - предлагать людям недорогие и качественные товары для дома.

Основными целями работы компании можно считать следующие:

повышение общего объема продаж и прибыли;

укрепление позиций на рынке;

повышение известности компании;

Основанием торговой сети "Блеск" можно считать июль 1996 года. За неполные 9 лет существования на рынке розничной и оптовой торговли г. Санкт-Петербурга торговая сеть "Блеск" прошла путь от небольшого отдела с ассортиментом парфюмерии и бытовой химии, торгующего в розницу по оптовым ценам, до 10 крупных магазинов.

В первые годы развития стратегия "каждому району Санкт-Петербурга - по магазину" и соблюдение правила торговать по самым низким ценам оправдали себя - торговая сеть "Блеск" стала узнаваема в городе. Позже, в середине 1999 года, торговая сеть "Блеск" сошла с экстенсивного пути развития "чем больше - тем лучше" и стала стремиться к качественному. В наилучшей степени новой концепции интенсивного развития отвечали более крупные магазины с более широким ассортиментом товаров.

Крупный магазин торговой сети "Блеск" насчитывает до 10000 наименований товаров.

Основные товарные группы:

Парфюмерия

Косметика

Бытовая химия

По большой части ассортиментных товарных групп торговая сеть "Блеск" работает с предприятиями-производителями, их региональными представителями, крупными оптовыми фирмами СНГ. Часть групп товаров закупается у петербургских оптовых предприятий. На сегодняшний день торговая сеть "Блеск" имеет более 250 предприятий-поставщиков товара.

Принцип ценообразования торговой сети "Блеск" остается неизменным с начала работы фирмы - минимально возможные наценки, соответственно поддержание наиболее конкурентоспособных цен в городе.

Признание качества работы торговой сети "Блеск" является ее членство с 1999 г. в "Гильдии Качества".

Весной 1999 г. открыто еще одно направление торговой сети "Блеск" - оптовая торговля всеми товарами, представленными в рознице (до 10000 наименований). Работа напрямую с производителями по большей части ассортимента позволяет поддерживать наиболее низкие цены, и поэтому более 100 предприятий розничной торговли Санкт-Петербурга и области являются постоянными клиентами оптового отдела.

Организационная структура торговой сети «Блеск» (рис. 5) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Управляется торговая сеть "Блеск" генеральным директором.

Директор - разрабатывает стратегические направления развития организации. Его основные функции - контроль и координация деятельности отделов. Он организует работу и эффективное взаимодействие отделов, магазинов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития, повышение производительности труда, качества сервиса.

Непосредственно в подчинении директора находятся: коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрист.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Контактирует с налоговой инспекцией и другими государственными органами. Контролирует и направляет работу всей бухгалтерии.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению фирмы персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

В подчинении директора стоит технический директор. Он и его отдел занимается вопросами технического и компьютерного обеспечения работы организации и административно-хозяйственной деятельностью. Обеспечивает постоянный контроль, наладку и совершенствование компьютерных систем и программного обеспечения, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования и помещений. В функции технического отдела входит обеспечение фирмы всем необходимым для успешного функционирования, т.е. административно-хозяйственное обеспечение.

Юрист. Обеспечивает правовую поддержку деятельности фирмы. В его обязанности входит консультирование и помощь в решении проблемных правовых вопросов, оформление, переоформление или пролонгация договоров, контрактов и т.д.

В подчинении директора находится коммерческий директор. Он осуществляет организацию и совершенствование торгово-закупочной, торгово-розничной и торгово-оптовой деятельности фирмы, направленной на повышение. Выступает (наряду с генеральным директором) главным участником деловых переговоров, контролирует деятельность отделов, ему подчиненных. Решает стратегически важные вопросы, качаемые торговой деятельности, определяет вопросы ценообразования, расчетов с поставщиками. Одна из важнейших задач коммерческого директора - анализ действий конкурентов и разработка ответных шагов.

Коммерческому директору подотчетны 3 отдела: торговый, оптовый и маркетинга.

Торговый отдел. Персонал торгового отдела занимается следующими моментами:

Работа с поставщиками (закупка товара, передача и прием соответствующих расчетных документов, операции, связанные с приемкой, оформлением и передачей на склад пришедшей от поставщиков продукции);

Работа с покупателями (по заявлениям о замене товара или возврате денег);

Отслеживание остатков на складах и в магазинах;

Переоценка товара;

Оптовый отдел занимается поиском покупателей и сбытом им оптовых партий товара.

Отдел маркетинга занимается:

Продвижением товарной марки "Блеск" (реклама, стимулирование сбыта);

Исследование рынка;

Разработка новых проектов, идей;

Мерчендайзинг.

Склады. Их у торговой сети "Блеск" 2. Каждым складом руководит заведующий, у которого есть заместитель. В подчинении заведующего бригада грузчиков.

Торговая сеть "Блеск" включает 10 магазинов. Каждый магазин имеет заведующего, в подчинении которого находятся продавцы.

На мой взгляд, данная структура управления оптимальна для торговой фирмы, которой и является компания "Блеск". Такая организационная структура четко определяет права и полномочия отделов и конкретных работников, каждый работник занимается определенным кругом своих обязанностей.

При данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности и присутствует четкость инструкций. Это важно в любой крупной организации, где большое число взаимодействующих субъектов могут нарушить четкость отношений субординации. Поэтому столь важна роль менеджера, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу отдела наиболее эффективным образом.

3.2 Благоприятная корпоративная культура - как решение конфликтных ситуаций в организации

ООО «Блеск» - молодая, но динамично развивающаяся компания. Естественно, что корпоративная культура с каждым годом оказывает все большее влияние на функционирование компании. Руководство компании, оценивая существующую корпоративную культуру компании, неудовлетворенно ее состоянием.

Принято решение по формированию корпоративной культуры, которая оказывала бы положительное воздействие на корпоративные процессы в ООО «Блеск». Для этого определены основные этапы:

· Определение миссии организации;

· Определение основных базовых ценностей;

· Формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

· Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ будет полезен и в дальнейшем: в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников, он позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Следующим шагом был проведенный опрос сотрудников и руководителей ООО «Блеск» на предмет сущности и преимуществ корпоративного духа в их компании.

По мнению опрошенных руководителей, корпоративный дух включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративный дух как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Следующим моментом было выяснение тех факторов, которые в наибольшей степени способствуют тому, чтобы сотрудники максимально эффективно служили на благо организации. К их числу были отнесены:

· позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

· объективная оценка достижений работника

· возможность профессионального и карьерного роста

· хороший психологический климат в коллективе

· гарантии социальной защиты работников

· ощущение значимости, важности выполняемой работы

· взаимопонимание с непосредственным руководителем

И наоборот, неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - все это негативно сказывается на моральном состоянии персонала, снижая уровень их отдачи в работе.

Выяснив те направления и проблемы, которые необходимо решить для создания положительной корпоративной культуры, руководству компании необходимо непосредственно перейти к процессу создания новой корпоративной культуры компании.

По результатам работы по созданию положительной корпоративной культуры в компании «Блеск» был разработан кодекс корпоративного руководства, который включал следующие основные тезисы:

- Главная ценность нашей компании - наши клиенты.

Наши клиенты - это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо воспользовался нашими услугами. Все клиенты для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность - все подчинено главному интересу - интересу клиента.

- Единые стандарты общения.

У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега - внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.

- Гибкость и готовность к инновациям.

В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

- Умение работать в команде и ориентированность на общий результат.

Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем - на свой личный результат.

- Равенство возможностей.

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Эти негласные законы позволили сформировать в ООО «Блеск» новый тип поведения и взаимоотношений сотрудников. Произошедшие изменения в корпоративной культуры компании устраивают и руководство и подчиненных. Весь персонал теперь придерживается единых правил и норм:

- Все сотрудники ходят на работу в “офисном стиле”. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются “вольно”

- У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы

- Работаешь на здоровый образ жизни - не кури

- День образования компании - большой праздник с выездом за город

- Если сотрудники задерживаются сверхурочно, то за счет фирмы их угощают пиццей с пивом

- За каждый проработанный год выплачивается определенная премия

- Все общаются на “ты” и по имени

- Никаких приемов - дверь директора открыта, можешь зайти и задать свой вопрос

С другой стороны и компания взяла на себя ответственность, которая проявляется в следующих принципах:

· передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

· создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

· проведение постоянных структурных изменений;

· регулярное проведение опросов;

· материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

· проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

· стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

· доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

· планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

· предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Изменив к лучшему существующую корпоративную культуру, компания «Блеск» добилась повышения своего имиджа в глазах сотрудников, а также общественности, и, главное, повысило эффективность своей системы управления.

Заключение

Подводя итоги, можно заключить, что качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Персонал - один из важнейших факторов выживания и развития организации в условиях рыночных отношений. Это давно поняли на большинстве фирм развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Что касается принципов современного управления персоналом, то одной из важнейших функций является управление, а еще лучше избежание конфликтов.

В процессе конфликта одна сторона пытается отстаивать свою точку зрения, свои позиции и мешает это делать другой стороне.

В наиболее общем виде конфликт можно определить как столкновение людей или социальных групп с противоречивыми интересами. Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. В зависимости от направления развития конфликты могут подразделяться конструктивные и деструктивные. Конструктивные конфликты “встряхивают” коллектив, спасают организацию от “загнивания”.