Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М.Ф. Решетнева»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Разработка стратегии дифференциации для ОАО «КЗХ «Бирюса»

Красноярск, 2016



ВВЕДЕНИЕ

Для того, чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не отставать от конкурентов фирмы должны вырабатывать стратегию поведения. Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Выбор стратегии в бизнесе один из ведущих вопросов в управлении. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Главной проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по - своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент актуален для любой коммерческой фирмы. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности - непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента. В первую очередь необходимо рассматривать деятельность, определяющую перспективы развития предприятий. Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной "прочности", позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях. Тема стратегии организации очень актуальна, так как стратегия является "компасом" для предприятий. С помощью правильно выбранной стратегии фирма или предприятие может выйти из сложной финансовой ситуации или умножить свой капитал.

Данная курсовая работа посвящена разработке стратегии развития предприятия ОАО «КЗХ «Бирюса». С 1963 года данное предприятие является одним из крупнейших производителей бытовой холодильной техники и торгового холодильного оборудования в России.

Целью курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия. стратегический управление конкурентный mckincey

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретическую основу разработки стратегии;

- провести стратегический анализ деятельности предприятия;

- разработать стратегию развития предприятия;

- оценить эффективность разработанной стратегии.

Объект исследования - красноярский завод холодильников ОАО «КЗХ «Бирюса».

Предмет исследования - процесс разработки стратегии развития для предприятия.

В первой главе работы разобраны теоретические основы и методология разработки стратегии. Особое внимание уделяется классификации стратегий, а также рассмотрена стратегия дифференциации предприятия.

Во второй главе характеризуется ОАО «КЗХ «Бирюса», проведен стратегический анализ предприятия, рассмотрено сложившееся положение деятельности и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия.

Третья глава содержит способ решения выявленных проблем предприятия. Представлена разработка новой стратегии развития предприятия. Проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователям и консультационными фирмами, далее этот аппарат пошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран [2].

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три главных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится на данный момент?

2. В каком положении оно бы хотело находиться через несколько лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития [1].

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу которых можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств;

· организационные изменения;

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий и так далее.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует [4].

На выявление особенностей стратегического менеджмента влияет выделение его главных черт. А так как, стратегический менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, то особенности стратегического менеджмента определяются особенностями стратегических решений.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

· инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения. Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

· направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее;

· отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

· направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе;

· требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

· субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

· необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Необходимость стратегического управления в российских условиях, помимо того, что стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, объясняется еще и следующими причинами.

Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, то есть использование всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [1].

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

1.1 Виды стратегического управления их характеристика

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

1. управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,5- 3,0;

2. управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0- 3,5;

3. ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей, применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.

При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5- 7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам, И. Ансоффа, эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, на верное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить, как частично предсказуемые по слабым сигналам.

Большинство специалистов отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени.

Таким образом, для более или менее крупных социально - экономический систем, работающих в условиях рынка Российской Федерации возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления предприятием позволяет своевременно предотвратить негативные последствия, до того, как они стали необратимыми, и направить предприятие по более приемлемому и рациональному пути развития [4].

Управление путем выбора стратегических позиций

Так как привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций.

В условиях внешней нестабильности уровня Е₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех, от S₁⁰ до S₁ⁿ. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям. Но успех этой стратегии SF во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей. Существует две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение E₁, успешная реализация стратегии SF требует возможностей CF₁ и CM₁. Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е₂, значения наилучших для предприятия стратегий будут располагаться между точками S₂⁰ до S₂ⁿ. В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии SF₂, но и располагать возможностями CF₂ и СМ₂.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегий. Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

· управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии;

· в ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов предприятия возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов предприятия [4].

Управление путем ранжирования стратегических задач

Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Чтобы справиться с такими быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и так далее, применяют управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:

1. устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;

2. результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;

3. руководство предприятия вместе со службой маркетинга делит все задачи на четыре категории:

a. самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

b. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

c. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

d. задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4. срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;

5. принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6. высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность [4].

Управление по слабым сигналам

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0 - 4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,5 - 5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения.

При движении сверху вниз видно, как сигналы становятся сильнее. Вначале (уровень 1) внешняя среда только готовит неожиданности, на уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность (возможность). На уровне 5 известно настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и принятых контрмер.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые - обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные - прямые контрмеры в ответ на опасности или возможности - выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства).

Чтобы потенциал системы (ПС) давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам. Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт [4].

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

a. проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

b. она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

c. неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

d. контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:

a. при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;

b. на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

c. вводится сеть оперативных групп;

d. проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств.

Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие ПС, становятся объектами стратегического управления [4].

1.2 Стратегии предприятия, их характеристика и классификация

Классификация стратегий

Стратегия должна обеспечить устойчивые конкурентные позиции организации и достижение главных целей. В качестве критериев эффективной стратегии выделяют следующие:

· ментальная правильность - осознание того, что стратегическое управление представляет собой синтез науки, искусства и практики управления;

· ситуационность - эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего;

· уникальность - организация должна отличаться от своих конкурентов, это отличие должно стать основой стратег8ического конкурентного преимущества;

· будущая неопределённость как стратегическая возможность - будущее в принципе нельзя определить, поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в свои конкурентные преимущества;

· гибкая адекватность- для того чтоб реализовывать новые возникающие во внешней среде возможности, стратегические изменения организации должны быть адекватны изменениям внешним [2].

Все указанные характеристики являются взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Классификация стратегий затруднена наличием множества авторских подходов и значительным их разнообразием.

Большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, что также усложняет классификацию. Поэтому удобнее рассматривать стратегии по укрупненным блокам:

· базовые стратегии;

· стратегии достижения конкурентных преимуществ;

· стратегии поведения в конкурентной среде;

· отраслевые стратегии;

· портфельные стратегии;

· функциональные стратегии.

Базовые стратегии

К базовым стратегиям относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации. Все их можно свести к четырем основным типам:

· стратегия стабильности;

· стратегия роста;

· стратегия сокращения;

· комбинированная стратегия.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Такую стратегию выбирают, как правило, монополисты, организации со статичной технологией или фирмы, удовлетворенные своим положением. Вариантами стратегии стабильности могут быть:

· защита положения на рынке- действия по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, укрепление сбытовой сети, защитная политика ценообразования и тому подобное;

· рационализация рынка- реорганизация обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга, путем фокусирования на самых рентабельных сегментах рынка, ухода из некоторых сегментов, сокращения числа клиентов через установление минимального объема заказов;

· организация рынка- влияние на уровень экономической эффективности определенного сектора (например, заключение соглашения о сокращении или стабилизации производства).

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития организации над предыдущим периодом. В основе стратегии роста возможны следующие направления:

· концентрированный рост - совершенствование или создание нового продукта, развитие или захват рынка без перехода в другую отрасль;

· интегрированные рост - развитие на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (получение в собственность или установление контроля за поставщиками, сбытовой сетью, конкурентами);

· диверсифицированный рост - проникновение в другие отрасли.

Современные тенденции бизнеса тесно связаны с такими интеграционными процессами как слияние, поглощение и создание совместных предприятий. По характеру решаемых задач можно выделить следующие типы поглощения:

· вертикальный - поглощается поставщик или потребитель;

· горизонтальный - поглощается конкурент;

· с целью развития продукта - поглощается фирма для создания единого комплекта продукта;

· с целью расширения рынка - поглощается родственная фирма, действующая на другом рынке [4].

Стратегия сокращения по сути является стратегией отступления. Она означает либо закрытие, продажу одного из своих бизнесов (подразделений), либо ликвидацию организации. Может быть несколько альтернативных вариантов:

· ликвидация - радикальный вариант сокращения, связан с полной распродажей материальных запасов и активов организации;

· продажа бизнеса - продажа бизнеса фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес;

· сокращение и переориентация - когда есть необходимость сокращения части своей деятельности (отказ от производства нерентабельной продукции, плохо работающих каналов распределения и пр.);

· дезинтеграция - отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания фирмы. В тоже время сокращение может означать и способ сохранения, и обеспечение эффективности деятельности организации в целом за счет рационализации и переориентации производства.

Этот инструмент применяют в том случае, когда товар или услуга находится в стадии спада жизненного цикла:

· «Сбор урожая» - значительное уменьшение инвестиций в продукцию, стремление максимизировать прибыль и минимизировать издержки при уменьшении объема продаж. Если спад происходит постепенно, а реализация товара еще покрывает постоянные расходы, то организация пытается специализироваться на остаточном рынке. Используется при переходе на новую модель продукции;

· Сокращение рыночного присутствия - организация покидает некоторые сегменты рынка из-за жесткой конкуренции, изменения профиля организации, не меняя номенклатуры выпускаемой продукции;

· Сокращение номенклатуры продукции - связано с низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке;

· Сворачивание бизнеса - прекращение поставок на базовый рынок всех продуктов организации или прекращение всех операций из-за изменений в макросреде.

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса [1].

Стратегии достижения конкурентных преимуществ

Под конкурентным преимуществом понимают величину, интегральную по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) - это следствие функционирования организации в краткосрочном периоде, что определяется её способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатистической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность организации сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Конкурентное преимущество = б КС + в КП, где б, в - весовые коэффициенты. Конкурентное преимущество может быть внутренним и внешним. Внутренне конкурентное преимущество базируется на превосходстве организации в отношении издержек, что позволяет добиться меньшей, чем у конкурентов себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги. Это позволяет устанавливать более высокие, чем у конкурентов, цены продаж.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ базируются на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества, под которыми понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы организации либо особая компетентность в сферах деятельности (оборудование, торговая марка, квалификация персонала, права собственности на сырье и пр.). Рассмотрим особенности основных стратегий [4].

1. Стратегия минимизации издержек. Нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, изменения предпочтений потребителей, роста инфляции и, как результат, - утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

2. Стратегия дифференциации. Цель данной стратегии - это придание продукту отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов. Не смотря на то, что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. К разновидностям этой стратегии относятся:

· стратегия нового подхода к качеству продукции (качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не производителя. Это требует новых технологий производства, вовлеченности всех работников);

· стратегия управления знаниями или использования интеллектуального капитала.

3. Стратегия фокусирования. Цель стратегии - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента рынка лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого. Организация вынуждена выбирать эту стратегию либо из-за недостатка ресурсов, либо из-за усиления барьеров входа на рынок, поэтому она концентрирует свою деятельность на относительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном аспекте деятельности.

4. Стратегия инноваций. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий.

Деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска, поэтому такие фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок.

5. Стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде.

6. Стратегия синергизма. Это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких бизнес-единиц в одних руках. Эффективность деятельности повышается за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности [4].

Стратегии поведения в конкурентной среде

Ф Котлер и Р. Тернер выделяют четыре позиции, в которых могут находиться организации на поле конкуренции:

1. позиция лидера на рынке;

2. позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3. позиция последователя;

4. позиция знающего свое место на рынке.

В зависимости от положения организация выбирает стратегию поведения в конкурентной среде при условии, что изменение продукта происходит без изменения отрасли и технологии [3].

Лидер рынка. Лидер рынка может:

· расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо путем интенсификации потребления продукта;

· расширить свою долю рынка в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста организации.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить следующие стратегии:

· стратегию инноваций- базируется на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов;

· стратегию закрепления- внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок;

· стратегию конфронтации- быстрые и направленные ответные действия против бросающего вызов конкурента (проведение политики продвижения своего продукта на рынке, ценовые выпады, проникновение в сети распределения и пр.);

· стратегия доставления беспокойства конкуренту- организация критики конкурента, воздействие на его основных поставщиков, переманивание ключевых сотрудников и прочее [7].

Бросающая вызов рыночному окружению. Такая организация должна быть достаточно сильной, но при этом не занимать лидирующих позиций. Основная стратегическая цель роста такой организации - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевания их у других фирм. При реализации данной стратегии организация должна четко для себя определить, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Здесь возможны два выбора:

1. атака на лидера - когда у организации есть явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые можно использовать в конкурентной борьбе;

2. атака на более слабого и мелкого конкурента.

Выделяют пять основных подходов атаки на лидера:

1. организация предпринимает открытый прямой удар по лидеру в направлении его сильных сторон. Выигрывает обычно тот, кто располагает большими ресурсами или обладает сильными преимуществами;

2. проведение фланговой атаки на лидера по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости (либо регион, где лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не удовлетворяет продукт лидера);

3. атака по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и тылы и фланги и передовые позиции. Данный тип атаки требует намного больших ресурсов у атакующей организации, так как предполагается её продвижение на всех рынках, где присутствует лидер и по всем видам его продукции;

4. обходная атака. В данном случае организация создает новый рынок, на который выманивает лидера. Обладая преимуществами на этом рынке, организация побеждает лидера. Основными типами обходной атаки являются внедрение новых технологий производства продукта, создание замещающего продукта, открытие новых географических рынков;

5. партизанская борьба. Характерна для организаций небольших размеров и предполагает использование организацией неожиданных и быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. Для этого выбираются те рынки, где лидер наиболее слаб.

Для любого из пяти методов организация может использовать следующие средства ведения конкурентной борьбы:

· установление на продукцию более низких цен;

· выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

· улучшение сервисного обслуживания клиентов;

· улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

· улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Конкурентное поведение последователя. Последователь не стремиться атаковать лидера, но четко охраняет свою долю рынка. Он старается удерживать своих клиентов и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Бизнес такой организации должен быть достаточно высоко прибыльным [4].

Знающий свое место на рынке. Стратегия конкуренции таких организаций сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того, чтобы вести бизнес в незанятых рыночных нишах, организация должна иметь очень строгую специализацию, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Конкурентное поведение фрагментарных фирм. Иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (аптеки, гостиница, пекарни и пр.). Основными признаками такого рынка являются: относительно низкие входные барьеры; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; зависимость от местного регионального управления; относительно небольшое количество потребителей. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии:

· разработка и использование стандартных услуг;

· глобальная экономия;

· создание узкой продуктовой линии;

· фокусирование (либо на узкий круг потребителей, либо на узкую географическую зону) [4].

Отраслевые стратегии

Та или иная отраслевая стратегическая линия определяется фактическим значением таких показателей, как: вид отрасли (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштаб, средние издержки и т.д.

Исходя из модели жизненного цикла отрасли, все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые, переживающие спад.

Предприятия в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. Рассмотрим характерные черты каждой стадии жизненного цикла отрасли и соответствующие этой стадии стратегии [7].

Стратегии на стадии зарождения. На этом этапе у отрасли еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать, поэтому параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и пр.) могут быть определены только экспертным путем. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения (инновации) в отрасли осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров, так как после начала реализации они продолжают дорабатываться и совершенствоваться. Существует неопределенность относительно предпочтений потребителей, эффективности технологий, возможны сложности с обеспечением сырьем и комплектующими.

Наиболее эффективные стратегии на стадии зарождения:

· стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров/услуг (стратегия инноваций);

· наступательная стратегия - захват наиболее емкой потребительской ниши;

· оборонительная стратегия - использование патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и так далее;

· стратегия формирования фирменной торговой марки - способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара;

· стратегия «снятия сливок» - установление на новинку первоначально высокой цены, а потом её снижение по мере насыщения рынка. Это позволяет быстро окупить затраты ни НИОКР;

· стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов;

· стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара. Применима для лидеров отраслевого рынка. Эффективна, если есть большой потенциал роста отрасли;

· стратегия неотступного следования за лидером и осознанного раздела рынка. Применима для фирм-имитаторов;

· стратегия прямой атаки на лидера - чаще всего используют небольшие венчурные фирмы.

Стратегии на стадии зрелости. На этой стадии в отрасли усиливается конкуренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии:

· обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде;

· развития сбытовой сети;

· поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов;

· оживления развития зрелой отрасли с помощью новых каналов сбыта, рекламы, ценовой политик и др.

· низких издержек (за счет экономии на масштабе производства, использования дешевого сырья, высокой эффективности производства) и усиления финансового контроля;

· расширения рынка для получения более высокой прибыли;

· стабилизации прибыли - стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации;

· совершенствования деятельности - изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции [4].

Стратегии на этапе спада отрасли. На этапе спада отрасль имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается среднеотраслевая прибыльность; увеличивается количество слияний, вхождений и выходов из отрасли.

Рекомендуемые стратегии на этой стадии:

· поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

· дезинформация конкурентов, чтобы обеспечить их массовый уход из отрасли;

· «сбор урожая» - сокращение инвестиций с целью максимизации потоков доходов;

· выход на международные рынки;

· сужение номенклатуры производимой продукции;

· внедрение технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства;

· выхода из данной отрасли.

Очень сильно на выбор стратегической отрасли влияют ключевые факторы успеха (КФУ), которые зависят от экономической, технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В современных условиях имеют место проявление глобальных стратегий. В основе глобальной стратегии обычно лежит стандартизация товаров, позволяющая осуществлять экономию на масштабах производства, при этом стандартизацию необходимо сочетать с требованиями различных национальных рынков. Организации, реализующие эту стратегию, обычно имеют доступ к дешевым ресурсам, льготы со стороны правительств отдельных стран, возможность перераспределять финансовые и информационные потоки между производствами в различных странах.

Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия- это стратегия, которая описывает общее направление развития организации с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг [1].

Стратегические решения этого уровня касаются всей организации в целом, поэтому являются более сложными. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений, в которые следует направлять инвестиции.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Активная стратегия дает положительный результат только при условии достаточно высокой точности прогнозов.

Известен ряд аналитических моделей и методов, таких как: матрица Бостонской консультационной группы, модифицированная матрица БКГ, матрица портфельного анализа McKincey, Матрица фирмы «Arthur D. Little», матрица И. Ансоффа, поле возможных стратегий Д. Абеля, проект PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыль), которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий [3].

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии - это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия (маркетинговая, финансовая, производственная и пр.). Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий [1].

Товарно-маркетинговая стратегия. Основными составляющими данной стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания для этих составляющих зависят от общей стратегии организации. На основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностях в продукции фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами, указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции организации.

Стратегия управления персоналом. Данная стратегия учитывает, что каждый работник одновременно является:

· индивидуумом, который обладает набором определенных характеристик и может менять свое поведение под воздействием определенных факторов;

· специалистом, призванным выполнять определённую работу;

· членом группы, выполняющим ту или иную групповую роль.

Исходя из этого, необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал на реализацию общей стратегии организации.

Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде. Основными составляющими стратегии управления персоналом являются: планирование и формирование требуемого кадрового состава, организация и охрана труда, система оплаты и стимулирования труда, системы коммуникации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности. Данная стратегия вырабатывает правила поведения организации на внешнем рынке, как в роли импортера, так и в роли экспортера. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки, технологические характеристики товаров и пр. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал и необходимые ресурсы. Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:

· осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;

· создание международного концерна;

· перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налоговыми ставками;

· использование лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций и прочее [4].

Стратегия научно-технического развития. Данная стратегия направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. При формировании стратегии следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.

1. Стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке. Это означает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологий, при этом большинство работ может заканчиваться на промежуточном этапе в силу бесперспективности проекта.

2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка. В этом случае требуется меньший производственный и творческий потенциал.

3. Стратегия следования за лидером, указавшим путь технологического развития. В этом случае технологии лидера адаптируются к условиям предприятия, это снижает риск и требует меньших расходов, но при этом нельзя добиться лидерства.

4. Стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимуществ в конкуренции. В данном случае проводится поиск нововведений как в области продукции, так и в области технологий, причем все нововведения носят преобразующий характер [7].

1.3 Сущность стратегии дифференциации предприятия

Стратегия дифференцирования предполагает, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепенную роль.

Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания. Потенциальная основа дифференциации продукции - факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность [4].

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Необходимые предпосылки:

· особая известность предприятия;

· широкие исследования;

· соответствующий дизайн;

· применение материалов высокого качества;

· интенсивная работа с потребителями;

· учет отношения цена - качество.

Преимущества:

· потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

· лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

· высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей. Недостатки:

· отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;

· характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;

· подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее [2].

1.4 Инструменты и методы формирования стратегии дифференциации предприятия

Компания может или дифференцировать свой продукт, или предлагать продукт, похожий на продукт конкурентов. Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.

2. Сервисная - это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

3. Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов [2].

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация - вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, то есть возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты и инновации.

4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).

5. Квалификация и опыт работников.

6. Выгодное местоположение.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж, полный комплекс услуг, полная номенклатура продукции.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее. В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы [2].