2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КЗХ «БИРЮСА»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности предприятия

Красноярский завод холодильников «Бирюса» - один из крупнейших производителей бытовой холодильной техники и торгового холодильного оборудования в России.

Основными видами деятельности предприятия являются:

· производство и реализация бытовых холодильников, морозильников, торгового оборудования, кулеров, компрессоров, запасных частей к ним и иных, пользующихся спросом, товаров народного потребления и продукции гражданского назначения с применением в конструкции этих товаров драгоценных металлов;

· сервисное обслуживание продукции как самостоятельно, так и через сеть специализированных структур;

· оказание услуг предприятиям, организациям, гражданам с учетом технических возможностей на основе хозяйственных договорных отношений;

· организация работы со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну.

Красноярский завод холодильников «Бирюса» имеет оборудование, которое позволяет осуществлять полный цикл производства бытовых холодильников и торгового оборудования. Более 85 % деталей изготавливается самостоятельно из высококачественных комплектующих, поставки которых осуществляют такие известные мировые производители, как DOW, Samsung, ILPEA, BASF и TICONA.

Прежде чем стать готовым изделием, холодильник проходит множество этапов. Технология производства основана на системе непрерывных конвейеров, ежеминутно поставляющих комплектацию со всех цехов производства на сборочные конвейеры, где осуществляется заключительная сборка изделий.

В настоящее время продукция «Бирюса» реализуется как на территории России, так и в Казахстане, Узбекистане, Киргизии, Азербайджане, Таджикистане, Абхазии и Монголии. Широко развитая сеть сервисных центров позволяет осуществлять гарантийное и послегарантийное обслуживание продукции на всей территории продаж [13].

Деятельность предприятия абсолютно рентабельна и приносит чистую прибыль, несмотря на то, что в 2013 году произошел значительный спад по всем показателям и прибыль сократилась в несколько десятков раз. Также следует отметить, что по итогам 2014 года наметилась положительная тенденция роста показателей.

Также следует обратить внимание на управленческие параметры рассматриваемого предприятия. Предприятие имеет следующие органы управления:

· высший орган управления Общества - общее собрание акционеров;

· совет директоров Общества;

· коллегиальный исполнительный орган Общества;

· единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) общества.

Совет директоров ОАО «КЗХ «Бирюса» считает своей главной целью добросовестное и компетентное исполнение обязанностей по управлению обществом, обеспечивающее поддержание и рост стоимости акций, а также защиту и возможность реализации акционерами своих прав. Совет директоров выполняет следующие функции:

· отвечает за надлежащее функционирование системы раскрытия и распространение информации о деятельности общества;

· обеспечивает ведение постоянного диалога с акционерами;

· обеспечивает формирование и реализацию стратегии развития общества;

· дает оценку планов по реформированию общества и обеспечивает контроль за их реализацией;

· создает прозрачную систему оценки своей деятельности в целом и каждого члена совета директоров в отдельности;

· обеспечивает создание системы управления бюджетом общества;

В качестве исполнительного органа выбрано правление предприятия. Оперативное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Выборы членов совета директоров предприятия производятся кумулятивным голосованием, обеспечивающим защиту прав всех акционеров общества и представительство их в совете адекватно доли участия в капитале общества.

Предприятие возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Руководители подразделений осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы отдельных исполнителей, различных звеньев аппарата управления, контроль и регулирование хода производства, административно-распорядительные функции и так далее. По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижается, а значение административных способностей повышается.

В состав основных подразделений аппарата управления промышленным предприятие входят следующие отделы: финансовый отдел, отдел договоров, отдел внешних связей, бухгалтерия, ООТиЗ, ПЭУ, отдел производства компрессоров, отдел производства холодильников, отдел маркетинга.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии.

Отдел технического контроля осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и других ресурсов. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива. Заместитель директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии; повышению производительности труда; выявлению и использованию производственных резервов; улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Финансово-экономический отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом, проведение всестороннего анализа результатов деятельности предприятия, разработка мероприятий по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществление методического руководства по вопросам научной организации труда, участие в разработке технико - экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию.

А так же финансово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы.

Заместитель директора по персоналу руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Кадровая службы и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, составляют годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляют контроль за их выполнением, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывают положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывают технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организуют и участвуют в разработке вопросов научной организации труда, содействуют движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Отдел маркетинга отвечает за разработку дизайна продукции, упаковки, за проведение всевозможных акций, рекламных кампаний.

После того, как рассмотрены внутренние параметры предприятия, необходимо охарактеризовать основных поставщиков, действующих конкурентов, товаров - заменителей и клиентов ОАО «КЗХ «Бирюса» [13].



2.2 Видение, миссия и стратегические цели предприятия

Организация может занимать лидирующие позиции на рынке, если имеет четкие ориентиры к чему она стремится и чего хочет достичь в своей деятельности. Целевое начало поведения организации заключается в установлении видения миссии и стратегических целей [5].

Итак, под видением предприятия понимают идеальное качественное представление желаемого состояния фирмы, привлекательное состояние будущего, комплексное осмысление событий и стратегических ситуаций на длительную перспективу, которая осуществима при самых благоприятных условиях.

Миссия фирмы - сформулированное утверждение, раскрывающее уникальность и отличие организации от подобных ей. Это смысл существования организации.

ОАО «КЗХ «Бирюса» имеет сформулированные видение и миссию. Проанализировав имеющиеся формулировки, необходимо дать оценку их актуальности и правильности формулирования.

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Так как продукция ОАО «КЗХ «Бирюса» имеет высокое качество, но уступает лидирующим конкурентам по другим потребительским характеристикам, таким как: дизайн, дополнительные функции, удобство эксплуатации, то традиционно в бытовом сегменте будет уделяться внимание тому, что может стать основой рекламной кампании - дизайну, дополнительным функциям. Кроме того, компания старается усилить удобство своей продукции в эксплуатации. Исходя из этого можно сформулировать следующие стратегические цели предприятия:

· повысить объем продаж бытовой холодильной техники «Бирюса» на 4 %;

· модернизировать производство к концу 2016 года;

· внедрить в процесс производства новые информационные технологии до конца 2016 года [13].

2.3 Стратегический анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды и мониторинг рынка являются одними из главных элементов стратегического управления и планирования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, -- все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы [5].

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии [3].



2.3.1 Анализ макроокружения предприятия

Макроокружение является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения называется специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Дальнее окружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология [4].

В каждой подсистеме макроокружения действует множество факторов, которые различны по характеру, времени появления, силе, постоянству и времени воздействия на предприятие и так далее.

К политическим факторам, оказывающим влияние на рынок, относятся следующие: устойчивость политической власти и существующего правительства, бюрократизация и уровень коррупции, налоговая политика, свобода информации и независимость СМИ, тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли, экспортная и импортная политика, антимонопольное и трудовое законодательство, законодательство по охране окружающей среды, будущее и текущее законодательство регулирования правил работы в отрасли, вероятность развития военных действий в стране.

К экономическим факторам внешней среды относят: темп роста экономики, уровень инфляции и процентные ставки, курсы основных валют, уровень безработицы, размер оплаты труда, уровень развития предпринимательства и бизнес-среды, кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны, уровень располагаемых доходов населения, степень глобализации и открытости экономики, уровень развития банковской сферы.

Социально-культурными факторами внешней среды являются следующие: уровень здравоохранения и образования, требования к качеству продукции и уровню сервиса, образ жизни и привычки потребления, темпы роста населения, уровень миграции и миграционные настроения, размер семьи, отношение к отечественным товарам и услугам.

Факторы влияния технологической среды на рынок: уровень инноваций и технологического развития отрасли; расходы на исследования и разработки; законодательство в области технологического оснащения отрасли; развитие и проникновение интернета; доступ к новейшим технологиям, степень использования, внедрения и передачи технологий.

Далее необходимо экспертным способом оценить нестабильность каждого базового фактора по трем параметрам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего), определить усредненную оценку нестабильности каждого фактора по всем экспертам и рассчитать усредненную оценку по каждой сфере, как среднее значение оценок экспертов по каждому фактору.

Более нестабильной является экономическая сфера. Вследствие чего, ОАО «КЗХ «Бирюса» нуждается в постоянном мониторинге экономической ситуации, как в пределах региона и страны, так и в мировом масштабе, особенно уделяя внимание экономической ситуации тех стран, куда экспортируется продукция данного предприятия и откуда поставляются необходимые материалы.

Наибольшее положительное влияние в политической сфере имеет фактор благоприятных изменений в экспортной политике, так как большая часть продукции рассматриваемого предприятия идет на экспорт, а наибольшее отрицательное влияние - ужесточение импортной политики, это грозит трудностями при закупке материалов и комплектующих из стран ЕС.

В экономической сфере наибольшее отрицательное влияние оказывает фактор снижения доходов населения, на данный момент в период экономического кризиса доходы населения России ощутимо сократились, вследствие чего объем продаж ОАО «КЗХ «Бирюса» имеет тенденцию снижения.

В социальной сфере наибольшее положительное влияние оказывает увеличение населения - потенциальных потребителей производимой продукции, а наибольшее отрицательное влияние выражает негативное отношение к отечественным товарам и услугам.

В технологической сфере наибольшее положительное влияние оказывает высокий уровень инноваций в производстве холодильного оборудования и технологического развития отрасли, а негативное влияние заключается в больших расходах на исследования и разработки.

2.3.2 Анализ микроокружения предприятия

С экономической точки зрения, под непосредственным окружением понимается конкурентное окружение. Для анализа непосредственного окружения ОАО «КЗХ «Бирюса» следует применить модель пяти сил Портера. В данной модели учитываются следующие группы факторов:

· соперничество среди конкурирующих на данном рынке предприятий - ситуация в отрасли;

· конкуренция со стороны товаров - влияние товаров-заменителей;

· угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

· позиции поставщиков, их возможности - влияние поставщиков;

· позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей [5].

По итогам проведения анализа движущих сил предприятия были выявлены прогнозы развития основных факторов конкуренции, которые в дальнейшем будут использоваться для расчета прогноза развития конкуренции в среднем по отрасли.

Средневзвешенная оценка влияния факторов = 2,3, данное значение попадает в интервал (2,0;2,5), это значит, что уровень силы конкуренции - высокий.

Прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли = 0, 14, данное значение находится в интервале от (-0,25; 0,25) - уровень силы конкуренции останется стабильным.

2.4 Стратегический анализ внутренней среды предприятия

Для анализа внутренней среды предприятия необходимо применить ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

· маркетинг,

· производство,

· кадры,

· финансы

· общее управление и организация предприятия [15].

Анализ потенциала предприятия, проведен для выявления его сильных и слабых сторон. Сильными или слабыми стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

По результатам проведенной оценки конкурентоспособности компании, были выявлены ближайшие конкуренты ОАО «КЗХ «Бирюса». Это LG - оценка 3,5; BOSH - оценка 3,38; Samsung - оценка 3,19.

В результате построения профиля конкурентных преимуществ объекта исследования с компанией Samsung были выявлены сильные и слабые стороны ОАО «КЗХ «Бирюса». К сильным сторонам можно отнести следующие факторы: наличие отлаженной системы контроля качества продукции, оптимальное соотношение заемных и собственных средств, а также невысокую цену на изготовленную продукцию.

К слабым сторонам можно отнести неоптимальное использование производственных мощностей и неэффективную рекламную кампанию. Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

Проведенный SWOT - анализ позволил установить связи между сильными и слабыми сторонами предприятия и его возможностями и угрозами. Полученные данные в дальнейшем будут служить основой для формулирования, совершенствования и разработки стратегии предприятия.

Вторым шагом является оценка силы конкурентной позиции предприятия. Этот этап показывает, как расположено предприятие относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха.

Взвешенная оценка стратегической силы компании относительно конкурентов показала, что компания не занимает лидирующую позицию, а наоборот, является слабым участником по сравнению с рассматриваемыми компаниями.

Итак, проведенный стратегический анализ деятельности предприятия показал, что ОАО «КЗХ «Бирюса» владеет определенной долей рынка, при этом не занимает лидирующих позиций по объемам продаж. Сильными сторонами данного предприятия прежде всего являются: доступные цены на выпускаемую продукцию; наличие сервисных центров; высокое качество выпускаемой продукции; наличие производства полного цикла; наличие рынка сбыта за рубежом; наличие капитала для проведения модернизации производственного процесса. Следующими были выявлены слабые стороны: дизайн продукции уступает основным конкурентам; недостаток рекламы; неширокий ассортимент продукции, зависимость от иностранных поставщиков; потребность в модернизации производства и усовершенствовании информационно-технологических процессов.

На данный период времени, в условиях экономического кризиса, для ОАО «КЗХ «Бирюса» были выявлены такие угрозы, как: снижение покупательской способности; ужесточение поведения лидирующих игроков на рынке в связи с экономическим кризисом; неблагоприятное воздействие иностранных поставщиков; неблагоприятный сдвиг в курсах валют. Также возможно наступление следующих благоприятных событий (возможности): доступ к новым информационным технологиям; уменьшение числа новых конкурентов в связи с экономическим кризисом. Можно выделить следующие направления дальнейшей деятельности рассматриваемого предприятия, а именно: удержание текущей доли рынка путем проведения эффективной рекламной кампании, модернизация производства и внедрение новых информационных технологий, что позволит сократить издержки, связанные реализацией готовой продукции, повысить доходность бизнеса, а также расширить ассортимент продукции и улучшить его потребительские характеристики.



3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ ОАО «КЗХ «БИРЮСА»

3.1 Формирование стратегических альтернатив предприятия

Формирование стратегических альтернатив предприятия является главным моментом стратегического управления. Предыдущие этапы стратегического управления создают фундамент для разработки стратегии [5].

Наиболее привлекательными по достигаемым результатам при реализации являются стратегические альтернативы Стратегии WO, а именно: внедрение новых информационных технологий и модернизация производства.

Данные мероприятия будут способствовать увеличению объемов продаж предприятия, увеличению прибыли и оптимизации производства. Таким образом, компании рекомендуется реализовать стратегии, находящиеся в промежутке «Слабые стороны - Возможности» SWOT - анализа.

Отобранные стратегические альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

3.2 Использование матрицы McKincey для формирования стратегии предприятия

На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полного соответствия стратегической ситуации и в заключение осуществляется выбор или идентификация стратегии, или пакета стратегий из числа типовых или определяется модель необходимой разработки новой стратегии [5].

Для победителей -- дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших -- ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей -- либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Точка пересечения находится в квадранте «победитель 2», для этой позиции характерны следующие стратегии: инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности [12].

Для ОАО «КЗХ «Бирюса», исходя из проведенного анализа, характерна модернизация производства, проведение эффективной рекламной кампании и внедрение новых информационных технологий. Это позволит улучшить продукцию и повысить объем продаж. Тем самым, более подходящей стратегией для предприятия будет являться стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации предполагает мероприятия по приданию продукту или услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный продукт как более качественный от предложений конкурентов. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать три различные формы.

1. Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или дизайном) лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

2. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

3. Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Центральным в стратегии дифференциации является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов [4].

3.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии дифференциации предприятия

В предыдущей главе были выявлены основные стратегические цели предприятия и задачи, способствующие осуществлению стратегии дифференциации предприятия. К стратегическим целям ОАО «КЗХ «Бирюса» относится:

1. повысить объем продаж бытовой холодильной техники «Бирюса» на 4 %;

2. модернизировать производство к концу 2016 года;

3. внедрить в процесс производства новые информационные технологии до конца 2016 года.

По результатам анализа было выявлено, что для капитального ремонта морально и физически устаревшего оборудования, модернизации и оптимизации производства и помощью внедрения новых информационных технологий необходимо около 40000 тысяч рублей. Компания предполагает, что итогом дынных мероприятий станет повышение дохода бизнеса как минимум на 4%.

3.4 Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии дифференциации предприятия

В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии компании, и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели обозначают действия, которые компании необходимо выполнить для достижения миссии компании, на что направлена стратегия.

На рисунке 6 представлена стратегическая карта исследуемой компании. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Таким образом, реализация всего комплекса стратегических целей в области менеджмента, внутренних процессов, клиентского сервиса и финансов направлены на достижение двух целей, которые отражают миссию компании: улучшение потребительских качеств продукции для удовлетворения потребностей клиентов и увеличение объема продаж холодильного оборудования.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что цели будут реально достигнуты, так как фактические показатели близки по своим значениям к целевым.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии.

Структурная декомпозиция мероприятий программы - полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

С помощью графика можно легко осуществлять контроль за сроками реализации мероприятий. Также он является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Преимуществом разработанного графика является также и то, что четко обозначены ответственные за реализацию мероприятий.

Таким образом, можно сделать общий вывод, что стратегия дифференциации роста для ОАО «КЗХ «Бирюса» представлена двумя стратегическими целями:

1) повысить объем продаж бытовой холодильной техники «Бирюса» на 4 %;

2) модернизировать производство к концу 2016 года;

В ходе разработки стратегии дифференциации были разработаны и проанализированы мероприятия, позволяющие достичь данные цели. В ходе анализа было выявлено, что поставленные цели являются реальными и достижимыми. Для контроля за ходом реализации стратегии была составлена структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии, позволяющая производить наблюдения и реализовать мероприятия в определенный момент времени с заданной периодичностью.

Далее необходимо произвести оценку эффективности предложенных мероприятий. Данная оценка осуществляется с помощью следующих показателей: чистого дисконтированного дохода (NPV), дисконтированного индекса доходности инвестиций (DPI), внутренней нормы доходности (IRR), простого срока окупаемости (PP).

Чистый дисконтированный доход (NPV):

Чистый дисконтированный доход, при норме дисконта r = 20%:

,

где: IC₀ - первоначальные инвестиции на нулевом шаге расчета;

P_k - значения денежного потока на k-ом шаге расчета;

r - норма дисконта;

N - продолжительность инновационного проекта;

Запланированные на 1 год мероприятия по модернизации производственного процесса требуют первоначальных капитальных вложений в размере IC₀ = 40 000 тысяч рублей, рассчитаем чистый дисконтированный доход:

Положительное значение NPV свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

Дисконтированный индекс доходности инвестиций (DPI):

Даная формула подходит для начального этапа инвестирования при единовременном вложении средств.

,

где: PV - суммарный денежный доход от проекта;

IC - сумма инвестиций в проект.

Положительное значение DPI свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

Внутренняя норма доходности (IRR):

При выполнении расчетов показателя IRR необходимо подобрать такое значение нормы дисконта r, при котором значение показателя NPV будет обращено в нулевое значение, т.е. NPV=0.

В данном случае, таким значением нормы дисконта является r=41,1%



Таким образом, внутренняя норма доходности для данного инновационного проекта составляет IRR=62,5%. Значительное превышение данного показателя на действующей нормой (20%) дисконтирования свидетельствует о высоком запасе устойчивости инновационного проекта.

Простой период окупаемости (PP)

PP = 1+ 56 625/ 83 421= 1, 678

Простой срок окупаемости РР = 1 год 247 дней, что свидетельствует об эффективности инновационного проекта.

Приведенные расчеты показывают, что по всем показателям экономической эффективности данный инновационный проект является эффективным.

Чистый дисконтированный доход NPV = тыс. руб. > 0

Дисконтированный индекс доходности инвестиций DPI = 1,42 > 1

Внутренняя норма доходности IRR = 62,5% > 20%

Простой период окупаемости РР = 1,68 года

Таким образом, предлагаемые к реализации мероприятия, направленные на совершенствование технологии производства холодильного оборудования и обеспечение их улучшенными потребительскими характеристиками (дизайн, дополнительные функции) являются эффективными.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Постоянно меняющиеся условия рыночной экономики вынуждают компании использовать актуальную экономическую информацию и методы стратегического управления при формировании планов производства и сбыта готовой продукции. Стратегический менеджмент стал неотъемлемой частью деятельности любой компании.

В ходе выполнения курсовой работы была достигнута поставленная цель, а именно: разработана стратегия развития ОАО «КЗХ «Бирюса». Выполнены следующие задачи:

· изучена теоретическая основа разработки стратегии;

· проведен стратегический анализ деятельности предприятия;

· разработана стратегию развития предприятия;

· проведена оценка эффективности разработанной стратегии.

В процессе проведения стратегического анализа деятельности компании было выявлено множество факторов, оказывающих влияние в каждой сфере окружения. Был определен круг ключевых факторов, необходимых для определения возможностей и угроз компании. К ключевым факторам макросреды в политической сфере предприятия можно отнести изменения в импортной и экспортной политики РФ. В экономической сфере ключевыми факторами являются доходы населения и уровень инфляции. В социальной сфере ключевые факторы - это отношение населения к отечественным товарам и услугам и темп роста населения, в технологической сфере ключевым фактором является уровень инноваций в производстве холодильного оборудования и технологического развития отрасли.

По результатам анализа конкурентоспособности ОАО «КЗХ «Бирюса» были обнаружены его сильные и слабые стороны. К слабым сторонам компании относятся неширокий ассортимент продукции, недостаток рекламы, зависимость от иностранных поставщиков, потребность в модернизации производства и усовершенствовании информационно-технологических процессов, недостаточно привлекательный дизайн. Сильными сторонами предприятия являются: доступные цены на выпускаемую продукцию, наличие сервисных центров, высокое качество выпускаемой продукции, наличие производства полного цикла, наличие рынка сбыта за рубежом, наличие производства полного цикла, наличие капитала для проведения модернизации производственного процесса.

Нужно обратить слабые стороны компании в его конкурентные преимущества с целью сохранения лидирующих позиций на рынке холодильного оборудования.

В третьей главе разработана стратегия диверсификации ОАО «КЗХ «Бирюса». Сформирован комплекс мероприятий по реализации стратегии. Проведенная оценка экономической эффективности выбранной стратегии показала, что стратегия диверсификации является для компании эффективной и достижимой. В соответствии с анализом, прибыль от реализации мероприятий будет больше совершенных затрат. Это еще раз подтверждает эффективность разработанной стратегии.

Также в работе представлена структурная декомпозиция реализации мероприятий стратегии для удобства планирования и контроля за реализацией предложенных мероприятий.

Таким образом, главная цель данной курсовой работы достигнута - для ОАО «КЗХ «Бирюса» была разработана стратегия диверсификации.



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. - М.: Издательство МГУ, 2010. - 252 с.

2. Гертман М. Стратегический менеджмент. - СПб: Нева, 2013. - 96 с.

3. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: пер. с англ. / П. Дойль . - 3-е изд . - СПб. [и др.] : Питер , 2011. - 538 с.

4. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие. Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 448 с.

5. Лобков К. Ю., Данильченко Ю. В. Стратегический менеджмент : метод. указания к выполнению курсовой работы для студентов специальностей 08.05.02 - «Экономика и управление на предприятиях машиностроения»; 08.05.07 - «Менеджмент организаций» всех форм обучения / сост; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. - Красноярск, 2013. - 41 с.

6. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012. - 304с.

7. Маркова В. Д. Маркетинг менеджмент. -- М.: «Омега», 2009- 137 c.

8. У. Уолкер-мл. и др. Маркетинговая стратегия. -- М.: «Вершина», 2013 - 496 c.

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А.Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011. - 208с.

10. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография. - М.: Дело, 2012. - 376 с.

11. Щегорцев В. А. Маркетинг : учебник для вузов / В. А. Щегорцов ; В. А. Таран ; ред. В. А. Щегорцов . - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2011. - 447 с.

12. Матрица Мак-Кинзи (McKinsey) [Электронный ресурс] - URL: http://www.grandars.ru/student/marketing/matrica-mckinsey.htm

13. ОАО «КЗХ «Бирюса» [Электронный ресурс] - URL: http://www.biryusa.ru

Размещено на Allbest.ru