Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления (на примере ПАО "Национальный банк Траст")

Теоретические основы антикризисного управления в коммерческом банке. Анализ финансовых результатов деятельности банка. Мероприятия, направленные на повышение платежеспособности. Финансовое оздоровление как инструмент регулирования банковской деятельности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.11.2016
Размер файла 114,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления в коммерческом банке

1.1 Понятие антикризисного управления

1.2 Сущность и функции антикризисного управления в коммерческом банке

1.3 Система антикризисного управления коммерческим банком

2. Антикризисное управление на примере коммерческого банка ПАО «Национальный банк Траст»

2.1 Характеристика коммерческого банка ПАО «Национальный банк Траст»

2.2 Анализ финансовых результатов деятельности банка

2.3 Оценка управления рисками ПАО «Национальный банк Траст»

3. Антикризисные мероприятия по улучшению функционирования коммерческого банка

3.1 Мероприятия, направленные на повышение платежеспособности

3.2 Финансовое оздоровление как инструмент регулирования банковской деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.

Актуальность выбранной темы дипломной работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Однако очевидно, что массовое применение процедур банкротства в отношении предприятий - должников вряд ли приведет к экономическому росту, оздоровлению общей экономической ситуации и улучшению инвестиционного климата. В числе проблем - высокая монополизация российского рынка, в условиях которой банкротство предприятий может нарушить сложившиеся производственные цепочки и усложнить работу целых отраслей. Реализация процедур банкротства в той мере, в какой она соответствует неплатежеспособности российских предприятий, влечет за собой масштабные негативные социальные последствия, для устранения которых у государства просто нет достаточных ресурсов. Кроме того, практика применения процедур банкротства показала, что нередко они направлены на получение контроля над потенциально платежеспособным предприятием.

Объектом исследования выступает предприятие ПАО «Национальный банк Траст» тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.

Целью дипломной работы является разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления ПАО «Национальный банк Траст».

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить по ходу работы:

рассмотреть теоретические основы антикризисного управления предприятием;

проанализировать управление ПАО «Национальный банк Траст» и выявить проблемы его деятельности;

разработка пакета проектов документов по развитию антикризисного управления ПАО «Национальный банк Траст».

1. Теоретические основы антикризисного управления в коммерческом банке

1.1 Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в предверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По мнению автора дипломной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса , т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными .

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [11, С.76 ].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления , поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [11, С.78].

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации [7, С.118].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Создание и реализация плана антикризисного управления [8, С.154].

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление

2. Управление в условиях кризиса

3. Управление процессами выхода из кризиса

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений [8, С.163]

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

1.2 Сущность и функции антикризисного управления в коммерческом банке

В экономической литературе существуют различные подходы к пониманию природы антикризисного управления коммерческим банком.

Первый подход, предполагающий буквальное толкование термина, подразумевает, что антикризисное управление -- это управление в условиях кризиса банка, направленное на вывод из кризисного состояния.

Второй подход реализуется в рамках существующего правового поля, обусловливает, что антикризисное управление -- совокуп- ностъ мер, направленных на предотвращение банкротства банка или целенаправленное банкротство банка, определяемое действующими правовъши процедурами.

Однако трактовки, реализуемые в этих двух подходах, имеют ограничения, снижающие реализацию потенциала сущности антикризисного управления, ослабляющие его предотвращающую, опережающую направленность.

Поэтому следует выделить третий подход, предполагающий расширенное понимание антикризисного управления банком и трактующий как:

деятельность, направленную на предотвращение принятия банком чрезмерных рисков (развитие системы риск-менеджмента);

действия, направленные на предотвращение признаков несостоятельности (банкротства);

судебные процедуры банкротства банка (конкурсное производство) .

Таким образом, с учетом этих концептуальных идей антикризисное управление банком представляет собой комплекс мероприятий по оптимизации управления банковскими рисками; по предупреждению несостоятельности (банкротства); организацию и проведение процедур банкротства.

Расширенное понимание антикризисного управления коммерческим банком предполагает объединение мероприятий, реализуемых как на уровне коммерческого банка самостоятельно, так и мероприятий, инициируемых регулирующим органом -- Центральным банком (в целях защиты устойчивости всей банковской системы и защиты интересов кредиторов банка), а также судебных процедур банкротства.

Исходя из этого, антикризисное управление банком имеет следующие этапы: докризисное управление (уровень коммерческого банка), управление в условиях кризиса, принятие мер по предупреждению банкротства (уровень банка, с участием ЦБ РФ), управление на этапе завершения кризиса (судебные процедуры банкротства банка).

Рис.1 Диагностические методы антикризисного управления

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [13, С.177]:

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Экспертный метод - это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса [6, С.213].

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

горизонтальный и вертикальный виды анализа,

расчет финансовых коэффициентов,

анализ ликвидности баланса,

экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации - это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2014 - 2015 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [13, С.15].

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

использование ноу-хау,

позиционирование торговой марки,

оптимизация кадровой работы,

борьба за качество,

ценовая политика и т. д. [14, С.117]

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Инициаторами введения в отношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколько категорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N 127-ФЗ).

При ходатайстве должен прилагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашения задолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) должника.

1.3 Система антикризисного управления коммерческим банком

В период финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Ряд действий органы управления должника должны согласовывать с административным управляющим. Необходимо отметить, что сделки должника, совершенные с нарушением порядка, установленного в ст.82 Закона N 127-ФЗ, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве. Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан представить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, к которому прилагаются следующие документы:

- баланс должника на последнюю отчетную дату;

- отчет о прибылях и убытках должника;

- документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

3) Внешнее управление. Инициатором введения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основании принятого им решения арбитражный суд вводит данную процедуру, а также утверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

В Законе N 127-ФЗ введены меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

1) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

2) размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

3) замещение активов должника.

4) Конкурсное производство. Конкурсное производство - это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом.

Предусмотрен срок проведения конкурсного производства, который составляет один год, но он может быть продлен по ходатайству лица, участвующего в деле, на шесть месяцев. Арбитражный суд при принятии решения о признании должника банкротом утверждает конкурсного управляющего, а также определяет размер его вознаграждения.

Согласно п.5 ст.53 и п.1 ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению.

5) Мировое соглашение. Мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Особенности заключения мирового соглашения на каждой из указанных стадий определяются гл.VIII Закона N 127-ФЗ. Перечень условий, соблюдение которых необходимо для утверждения мирового соглашения арбитражным судом, предусмотрен ст.158 Закона N 127-ФЗ. Так, мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги первого раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

антикризисный управление платежеспособность банковский

2. Антикризисное управление на примере коммерческого банка ПАО «Национальный банк Траст»

2.1 Характеристика коммерческого банка ПАО «Национальный банк Траст»

Национальный банк «Траст», основанный в 1995 году, банк основан в 1995 году в Санкт-Петербурге под именем «Менатеп Санкт-Петербург» в качестве одной из дочерних структур московского банка «Менатеп». «Менатеп СПб» создавался как бесфилиальный банк, работающий в Северо-Западном регионе, однако в результате кризиса августа 1998 года, «Менатеп» остановил операции, и основная часть его бизнеса была переведена в банки «Менатеп СПб» и Доверительный и Инвестиционный Банк. При распределении активов «Менатеп СПб» получил филиальную сеть и карточный бизнес банка, а ДИБу досталась большая часть финансовых потоков «ЮКОСа» (по некоторым источникам, из них финансировались адвокаты Ходорковского). Одновременно банку «Менатеп СПб» удалось получить поддержку со стороны руководства «Газпрома», что привело к существенным изменениям в составе собственников банка и привело к развитию нового направления бизнеса. В 2000 году банк, действовавший в форме ЗАО, был преобразован в ОАО.

Летом 2004 года менеджмент Инвестиционного банка «Траст» (бывший ДИБ) во главе с председателем советов директоров обоих банков Ильей Юровым завершил сделку по выкупу прав собственности в отношении контрольных пакетов акций банков «Траст» и «Менатеп СПб» у прежних владельцев. В результате права собственности в отношении 99,3 % акций «Менатеп СПб» перешли от МФО «Менатеп» к менеджменту ИБ «Траст».

18 марта 2005 года переименован в Открытое акционерное общество Национальный банк «Траст».

В ноябре 2006 года НБ «Траст» переехал из Петербурга в Москву, а спустя два года завершил давно анонсированную сделку по присоединению Инвестиционного банка «Траст».

Банк «ТРАСТ» работает с частными и корпоративными клиентами. Банк имеет одну из самых масштабных региональных сетей. По состоянию на декабрь 2013 года, «Траст» представлен в 160 городах, обслуживание клиентов осуществляется в 246 офисах по всей России. До конца 2014 года под брендом «ТРАСТ» работали 2 финансовые структуры, входившие в единый Банковский холдинг -- Национальный банк «ТРАСТ» и Инвестиционный банк «ТРАСТ». В ноябре 2014 года было завершено запланированное акционерами Банковского холдинга объединение финансовых организаций под брендом Национального банка «ТРАСТ» (НБ «ТРАСТ»).

С 2015 года «Траст» входит в состав финансового холдинга «Открытие». Совместно с банковской группой «Открытие» (банк «ФК Открытие» и банк «ХМБ Открытие») «Траст» образует крупнейший частный банковский бизнес в стране, активы которого превышают 3 трлн рублей, количество частных клиентов составляет около 4 млн человек, клиентов - юридических лиц - около 190 тысяч. В составе «Открытия» «Траст» развивается в качестве универсального розничного банка. Банк предлагает широкий спектр услуг от потребительского кредитования и выпуска карт до инвестирования и кассового обслуживания.

ТРАСТ является участником системы государственного страхования вкладов частных лиц, а также полноправным членом международных платежных ассоциаций Visa International и MasterCard International и одним из крупнейших в России эмитентов международных платежных карт.

Основным акционером банка в настоящий момент является ЗАО «УК ТРАСТ»(Россия) -- 82,86 %.

2.2 Анализ финансовых результатов деятельности банка

Для анализа деятельности ПАО «Национальный банк Траст» необходимо изучить динамику основных технико-экономических показателей.

Анализ динамики имущества ПАО «Национальный банк Траст» и источников его формирования за 2013-2015 гг. представлен в таблице 1

Таблица 1. Анализ динамики имущества ПАО «Национальный банк Траст» и источников его формирования за 2013-2015 гг.

Показатели

2013

2014

2015

?, тыс. руб.

Абс.откл

Темп роста %

?, тыс. руб.

Абс.откл

Темп роста %

I. Внеоборотные активы

Нематериальные активы

29

29

Основные средства

4005

5625

1620

140,45

8144

2519

144,78

Долгосрочные финансовые вложения

500

500

0

100,00

500

0

100,00

ИТОГО по разделу I

4505

6125

1620

135,96

8673

2548

141,60

II. Оборотные активы

Запасы

11219

17330

6111

154,47

33348

16018

192,43

Дебиторская задолженность краткосрочная

1041

2128

1087

204,42

4882

2754

229,42

Краткосрочные финансовые вложения

1000

1484

484

148,40

270

-1214

18,19

Денежные средства

298

1425

1127

478,19

5329

3904

373,96

Прочие оборотные активы

ИТОГО по разделу II

13559

24572

11013

181,22

50343

25771

204,88

ИТОГО: СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА

18064

30697

12633

169,93

59016

28319

192,25

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

650

650

0

100,00

650

0

100,00

Нераспределенная прибыль отчетного года

4529

7155

2626

157,98

13605

6450

190,15

ИТОГО по разделу III

5179

7805

2626

150,70

14255

6450

182,64

IV. Долгосрочные обязательства

Займы и кредиты

1890

2305

415

121,96

3407

1102

147,81

ИТОГО по разделу IV

1890

2305

415

121,96

3407

1102

147,81

V. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

6312

12053

5741

190,95

17784

5731

147,55

Кредиторская задолженность

4683

8534

3851

182,23

23570

15036

276,19

ИТОГО по разделу V

10995

20587

9592

187,24

41354

20767

200,87

ИТОГО: ИСТОЧНИКИ ИМУЩЕСТВА

18064

30697

12633

169,93

59016

28319

192,25

По итогам анализа динамики имущества ПАО «Национальный банк Траст»и источников его формирования за 2013-2015 гг., исходя из данных таблицы 1, можно сказать, что наблюдаются положительные тенденции по наращиванию имущества предприятия. Стоимость имущества в исследуемой фирме выросла в 2014 году на 69,93 %, а в 2015 году - на 92,25%.

Наряду с общей положительной динамикой увеличения стоимости имущества в ПАО «Национальный банк Траст»наблюдаются и негативные моменты:

ежегодное увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, которая растет вдвое, что отрицательно отражается на предпринимательской деятельности, так изымает из оборота денежные средства, которые могли быть направлены на развитие бизнеса и принести большую прибыль;

рост долгосрочных обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, что в итоге отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как делает бизнес зависимым от заемного капитала, необходимо обратить внимание на снижение этих показателей.

За три анализируемых года в структуре имущества ПАО «Национальный банк Траст»произошли следующие значительные изменения:

резкий рост доли денежных средств в общем объеме стоимости имущества (увеличение оборотных средств благоприятно отражается на развитии предпринимательской деятельности);

постепенное увеличение удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности (указывает на определенный резерв оборотных средств).

Значительную долю в общем объеме стоимости имущества занимают запасы (на протяжении трех лет).

В структуре источников имущества ПАО «Национальный банк Траст»произошли следующие сдвиги:

увеличение удельного веса кредиторской задолженности;

значительный удельный вес занимают краткосрочные займы и кредиты.

Данные структурные изменения показывают, что бизнес становится зависимым от заемного капитала, опасность представляет тенденция роста доли заемного капитала и, как следствие, малый объем собственных средств в структуре имущества.

Причинами преобладания заемных средств над собственным капиталом в ПАО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК ТРАСТ» являются покупка товаров в кредит, урегулирование таможенных вопросов под залог товаров, а также приобретение кредитов на покупку оборудования и т.д. Это указывает на то, что руководству предприятия в отношении пересмотра подходов к управлению собственным капиталом.

В таблице 2 представлены показатели для определения типа финансовой устойчивости ПАО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК ТРАСТ» за 2013-2015 гг.

Таблица 2. Оценка типа финансовой устойчивости ПАО «Национальный банк Траст» За 2013-2015 гг.

Показатель

2013

2014

2015

значение

абс. откл-е

значение

абс. откл-е

1.Источники собственных средств

5179

7805

2626

14255

6450

2.Внеоборотные активы

4505

6125

1620

8673

2548

3.Наличие собственных оборотных средств

674

1680

1006

5582

3902

4.Долгосрочные кредитные и заемные средства

1890

2305

415

3407

1102

5.Капитал функциони-рующий (п.3 + п.4)

2564

3985

1421

8989

5004

6.Краткосрочные кредиты и заемные средства

10995

20587

9592

41354

20767

7.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5+п.6)

13559

24572

11013

50343

25771

8.Общая величина запасов

11219

17330

6111

33348

16018

9.Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8)

-10545

-15650

-5105

-27766

-12116

10.Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.5 - п.8)

-8655

-13345

-4690

-24359

-11014

11.Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (п.7-п.8)

2340

7242

4902

16995

9753

При оценке финансовой устойчивости ПАО «Национальный банк Траст»выявлены следующие тенденции:

повышение показателей собственных средств за счет увеличения нераспределенной прибыли;

увеличение недостатка общих источников формирования запасов и затрат. Это связано с тем, что общие источники формирования затрат в отчетном году по отношению к прошлым периодам увеличиваются, что говорит о негативной тенденции: на предприятии затраты растут, а должны уменьшаться, и запасы должны участвовать в обороте, тогда фирма получает возможность развивать свою деятельность и прибыль становится выше.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент промежуточной ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности.

Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности - для банков, коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

В ходе анализа финансового состояния ПАО «Национальный банк Траст»были рассчитаны абсолютные и относительные показатели ликвидности баланса и платежеспособности ПАО «Национальный банк Траст»за три последних года. По итогам проведенного анализа можно сказать, что на анализируемом предприятии соотношение актива и пассива не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса ПАО «Национальный банк Траст»» не является платежеспособным ни в данный момент, ни в ближайшее время.

При анализе данных можно отметить, что все показатели не соответствуют нормативным значениям и можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет достаточно денежных средств для оплаты имеющейся кредиторской задолженности.

Таким образом, в ходе анализа технико-экономических показателей деятельности ПАО «Национальный банк Траст»были обнаружены такие проблемные моменты, как низкая доля собственного капитала, увеличение суммы заемных средств, увеличение и значительный удельный вес дебиторской задолженности, низкая платежеспособность.

2.3 Оценка управления рисками ПАО «Национальный банк Траст»

Теперь необходимо проанализировать деятельность ПАО «Национальный банк Траст»при помощи SWOT-анализа.

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Определив сильные и слабые стороны предприятия и угрозы и возможности внешней среды, автор составил SWOT-матрицу (табл. 3).

Таблица 3. SWOT-матрица

Возможности

Угрозы

Страхование возможных убытков и потерь;

Расширение сети поставщиков;

Расширение рынка сбыта

Возможность невыплаты дебиторских задолженностей;

Нестабильность налогового и таможенного законодательства;

Появление новых конкурентов.

Сильные стороны

Высокое качество продукции;

Широкий ассортимент оказываемых услуг;

Гибкая система скидок;

Внимательное отношение к потребностям клиентов (комплексное обслуживание, выполнение уникальных заказов).

ПОЛЕ "СИВ"

Расширение рынка сбыта - за счет высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.

Расширение сети поставщиков - чтобы улучшить качество услуг, расширить ассортимент.

ПОЛЕ "СИУ"

Появление новых конкурентов может быть затруднено из-за высокого качества, скидок, широкого ассортимента, отношения к клиентам.

Дебиторская задолженность может быть устранена индивидуальным подходом к клиентам (взаимозачет, оплата поставок и т.д.)

Угрозу изменения в налоговой и таможенной политике можно снизить за счет высокого качества (а значит, положительного имиджа), широкого ассортимента

Слабые стороны

Нет информационной базы и оперативных каналов передачи для принятия управленческих решений;

Отсутствие контроля в финансовых потоках;

Постоянная текучесть кадров

ПОЛЕ "СЛВ"

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков (снижение затрат).

Перечисленные возможности потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам.

Страхование от убытков и потерь способствует уверенности руководства в решении проблемных мест

ПОЛЕ "СЛУ"

Появление новых конкурентов может быть преодолено за счет усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым

Устранение дебиторской задолженности произойдет за счет усиления финансового контроля, а также кадровой политики (люди работают с людьми: ушел человек - нет связи, внимания, контроля за дебиторской и т.д.).

Каждому полю SWOT-матрицы представлена характеристика:

1) Поле «Сила и возможности»

Здесь определены стратегических направления ПАО «Национальный банк Траст» объединяющие сильные стороны предприятия и возможности внешней среды:

Такие сильные стороны ПАО «Национальный банк Траст»как высокое качество оказываемых услуг, гибкая система скидок, широкий ассортимент оказываемых услуг, внимательное отношение к клиентам - будут способствовать использованию возможности расширения рынка.

Расширение сети поставщиков позволит улучшить качество продукции, расширить ее ассортимент, снизить зависимость от одних и тех же поставщиков, оптимизировать ценовую политику, что в итоге благоприятно отразится на общем результате стратегического управления фирмой.

2) Поле «Сила и угрозы»

В этом секторе обозначены следующие стратегические мероприятия ПАО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК ТРАСТ» в которых за счет сильных внутренних сторон оказывается влияние на снижение угроз внешней среды:

Появления новых конкурентов на рынке издательских услуг можно избежать за счет поддержания в ПАО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК ТРАСТ» высокого уровня качества оказываемых услуг, широкого ассортимента производимой продукции, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Это позволит ПАО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК ТРАСТ» занять лидирующее положение на рынке и будет активно препятствовать вхождению на рынок новых фирм-конкурентов.

Для устранения угрозы дебиторской задолженности можно применить индивидуальный подход к клиентам, заключающийся в использовании гибкой ценовой политики, поэтапного порядка оплаты, взаимозачета и т.д.

Угроза изменения в налоговой и таможенной политике может привести к снижению прибыли, а значит, и финансовой устойчивости. Поэтому данные угрозы можно устранить активным поддержанием положительного имиджа ПАО «Национальный банк Траст»за счет высокого качества оказываемых услуг, широкого ассортимента оказываемых услуг, внимательного отношения к клиентам, гибкой системы скидок. Перечисленные показатели деловой репутации ПАО «Национальный банк Траст»позволят зарекомендовать себя как надежный партнер, что высоко ценится в кругу клиентов-предприятий.

3) Поле «Слабость и возможности»

Данное поле содержит следующие направления стратегических действий для ПАО «Национальный банк Траст» использующие возможности внешней среды для преодоления слабых внутренних сторон:

Вопросы финансового контроля и качества управленческого процесса могут быть решены через финансовые вливания, которые появятся с расширением рынка сбыта, а также сети поставщиков. Это вызовет необходимость оперативного и качественного процесса контроля за финансовыми потоками, а также даст толчок для развития управленческого процесса.

Расширение рынка сбыта и сети поставщиков потребуют изменений в подходе к кадровым вопросам. Для реализации данных возможностей необходимы квалифицированные специалисты, ориентированные на результат работы. Решение кадровых проблем (в первую очередь, снижения текучести кадров, повышения уровня сплоченности коллектива, оптимальной мотивации) приведет к эффективной системе управления персоналом, что в целом положительно отразится на эффективности работы всей фирмы ПАО «Национальный банк Траст».

Применение инструмента страхования возможных убытков и потерь в практике управления рисками ПАО «Национальный банк Траст»способствует уверенности руководства в решении проблемных моментов (например, потерь от устаревшей техники и т.д.).

4) Поле «Слабость и угрозы»

Здесь представлены следующие стратегические мероприятия ПАО «Национальный банк Траст»направленные на преодоление слабых внутренних сторон и устранения угроз внешней среды:

Снижению возможности появления новых конкурентов на рынке будет активно способствовать преодоление слабых сторон ПАО «Национальный банк Траст»т.к. усиления финансового контроля и качества управленческого процесса и формировании кадровой политики, что в совокупности делает бизнес успешно управляемым и создадут мощный потенциал ПАО «Национальный банк Траст»для конкурентной борьбы.

Таблица 4. Мероприятия, применяемые в ПАО «Национальный банк Траст»в рамках антикризисного управления, в разрезе подразделений

Подразделения

Антикризисные меры

Средний балл (по экспертной оценке)

Финансовый отдел

стратегическое финансовое планирование;

3

оптимизация и контроль расходов;

3

контроль за дебиторской задолженностью;

2,5

решение комплекса задач по оптимизации цены

4

Исполнительный директор

оптимизация структуры и системы управления,

3

организация системы продаж, продвижения продукта на рынке и реклама (причем как прямая, так и косвенная)

4

Заместитель директора по производству, технический директор

улучшение применяемых технологий и повышение технологической культуры,

4

внедрение новых машин и оборудования, направленных на повышение качества продукта, снижение потерь производственного характера

4

Надо заметить, антикризисные меры, применяемые в производственно-техническом блоке, были отмечены как эффективные - с оценкой «4». Это говорит о том, что внедряемые технологии обеспечиваются новым оборудованием и направлены на качественную продукцию.

Далее были опрошены 10 человек на предмет использования в деятельности ПАО «Национальный банк Траст» методов антикризисного управления и соответственно оценки их использования и эффективности по пятибалльной шкале.

В число опрашиваемых вошли работники управленческого аппарата, а также исполнители с большим стажем работы.

Баллы для заполнения графы «Частота использования в практике антикризисного управления»:

3 - всегда;

2 - часто;

1 - редко;

0 - никогда.

Баллы для заполнения графы «Оценка эффективности»:

5 - эффективно;

4 - хорошо;

3 - удовлетворительно;

2 - неэффективно

По итогам анализа заполненных анкет были получены следующие результаты (табл.5).

Как видно по табл.5, из 17 предложенных в анкетировании методов антикризисного управления, по оценкам опрошенных, в ПАО «Национальный банк Траст»активно (т.е. всегда) используются только 4, эффективны из которых только 3 - это аудит финансового состояния, определение рисков и сокращение затрат. Надо заметить, что аудит финансового состояния ПАО «Национальный банк Траст»производится ежегодно при помощи внешних специалистов - аудиторской фирмы «Аудэкс».

Таблица 5. Результаты анкетирования по использованию методов антикризисного управления в ПАО «Национальный банк Траст»

Методы

Средний балл

Частота использования

Оценка эффективности

мониторинг внешней среды

2

4

системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы

2

3

аудит финансового состояния

3

5

анализ кредитной политики и задолженности компании

1

3

определение рисков

3

5

оценка текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем

2

3

использование ноу-хау

0

0

позиционирование торговой марки

1

2

оптимизация кадровой работы

2

3

борьба за качество

2

4

ценовая политика

3

4

сокращение затрат

3

5

увеличение поступления денежных средств в организацию

2

4

проведение реструктуризации кредиторской задолженности

1

3

определение стратегии развития

1

2

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

1

2

автоматизация системы антикризисного управления

1

2

Таким образом, внутреннее управление в рамках антикризисного менеджмента основывается на двух эффективно применяемых методах определения рисков и сокращения затрат.

3. Антикризисные мероприятия по улучшению функционирования коммерческого банка

3.1 Мероприятия, направленные на повышение платежеспособности

План мероприятий по развитию антикризисного управления в ПАО «Национальный банк Траст»отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ПАО «Национальный банк Траст».


Подобные документы

  • Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".

    дипломная работа [139,6 K], добавлен 16.10.2010

  • Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014

  • Содержание антикризисного управления. Анализ и оценка состава и структуры баланса ООО "Строймаш". Мероприятия по финансовому оздоровлению. Оценка и анализ угрозы неплатежеспособности предприятия по методике МФСФО. Прогнозирование вероятности банкротства.

    курсовая работа [137,2 K], добавлен 11.06.2011

  • Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

    дипломная работа [172,1 K], добавлен 22.07.2013

  • Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".

    контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015

  • Основные мероприятия по восстановлению платежеспособности предприятий. Особенности финансового оздоровления, комплекс антикризисных мероприятий. Внешнее управление имуществом предприятия-должника. Специфика составления плана внешнего управления.

    контрольная работа [17,2 K], добавлен 03.12.2009

  • Система антикризисного управления персоналом. Анализ экономической деятельности и подбора персонала на предприятии ООО "ВПК-Холод". Предложения по внедрению методов подбора персонала. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия.

    дипломная работа [94,8 K], добавлен 05.12.2010

  • Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике. Основные меры, регулирующие антикризисное управление на примере ООО "Ресурс ЛК", разработка путей его совершенствования.

    курсовая работа [111,4 K], добавлен 14.06.2014

  • Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

    дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004

  • Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

    курсовая работа [135,0 K], добавлен 13.10.2017

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.