Управление проектами
Отличия терминальных, развивающихся и открытых проектов. Организационная структура и система взаимоотношений участников. Схема "управление – функция генерального подрядчика". Планирование, контроль, корректирующие воздействия, сроки выполнения работ.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | шпаргалка |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.12.2016 |
| Размер файла | 338,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Управление проектами
1. Базовые понятия управления проектом
Работы - это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально информационной продукции (научно исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).
Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом: 1. Человеческие ресурсы - субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников; 2. Материальные ресурсы - средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие; 3. Информационные ресурсы - управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.
Результаты - это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные - документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные. Кроме того, окружающая среда, так же как и внутренняя, является источником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и на его отдельные составляющие. Потенциальные последствия этих возмущений можно обобщенно определить как риски. Этот базовый элемент управления проектом по большому счету не является объектом управления. Но термин "управление рисками" используется, хотя его не следует понимать буквально. Управление рисками нужно рассматривать как деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений. В силу этого риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозначить как базовый элемент управления проектом.
2. Классификация типов проектов
В зависимости от выбранных классификационных признаков можно выделить разные группы (типы) проектов. Рассмотрим "классические" типы "нормальных" проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
- капиталовложения: до $10--15 млн.;
- трудозатраты: до 40--50 тыс. человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует повышенной точности в определении объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
- капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
- трудоемкостью - 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15--20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5--7 и более лет; необходимостью участия других стран;
- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2--3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5--7 лет, а стоимость - более $10--15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются "скошенные" варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
3. Отличия терминальных, развивающихся и открытых проектов
1.Терминальный(конечный) проект. - проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Это традиционные, классические проекты. Перед терминальным проектом ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные, финансовые ресурсы направляются на достижение других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-либо один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Пример: строительный проект - строительство гражданского или промышленного объекта.
Развивающийся проект - проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Конечные цели в развивающихся проектах появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. Момент завершения развивающегося проекта в отличие от терминального, неизвестен, но этот момент настанет, развивающийся проект рано или поздно завершится, так как рано или поздно исчерпается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации. Несмотря на то что программные продукты могут иметь неограниченное количество версий, в конце концов наступает момент, когда разработчики понимают, что необходимо создавать совершенно новое иное решение, никоим образом не соотносимое с предыдущим проектом. В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные под проекты.
Открытые проекты (например, управление долгосрочным развитие региона). В рамках концепции открытого проекта предполагается отказ от четко заданных и неизменных целей, по достижению которых проект перестанет существовать. Бесконечна природа открытого проекта, а не возможность развития содержания проекта и его продукции. Жизненный цикл открытого проекта принципиально открыт, не ограничен, не ограничен и его содержательный аспект, который постоянно меняется исходя из динамики саморазвития управляемой системой. Управление открытым проектом подразумевает организованную работу по постоянному пересмотру целей. Здесь формируется два уровня управления. Конечные цели нижнего уровня носят подчиненный характер по отношению к целям высшего уровня, которые, в свою очередь, носят более общий, стратегический, масштабный характер ориентиров развития.
4. Модель Жизненного цикла проекта
Преимущественно жизненный цикл проекта рассматривается как промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Жизненный цикл проекта обычно включает в себя следующие фазы:
1. Концепция (идентификация, инициация)
2. Планирование проекта (разработка, квантификация)
3. Реализация проекта (выполнение)
4. Завершение проекта.
Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких промежуточного продуктов. Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа) и т.д. Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.
Модели жизненного цикла
Наиболее часто говорят о следующих моделях жизненного цикла:
* Каскадная (водопадная) или последовательная
* Итеративная и инкрементальная - эволюционная (гибридная, смешанная)
* Спиральная (spiral) или модель Боэма
Каскадная (водопадная) модель
Данная модель предполагает строго последовательное (во времени) и однократное выполнение всех фаз проекта с жестким (детальным) предварительным планированием в контексте предопределенных или однажды и целиком определенных требований к программной системе.
"Водопадная схема включает несколько важных операций, применимых ко всем проектам:
* составление плана действий по разработке системы;
* планирование работ, связанных с каждым действием;
* применение операции отслеживания хода выполнения действий с контрольными этапами.
Итеративная и инкрементальная модель - эволюционный подход. Инкрементное построение: разбиение большого объёма проектных работ на последовательность более малых составляющих частей.
Итеративная модель предполагает разбиение жизненного цикла проекта на последовательность итераций, каждая из которых напоминает "мини-проект", включая все фазы жизненного цикла в применении к созданию меньших фрагментов функциональности, по сравнению с проектом, в целом. Цель каждой итерации - получение работающей версии программной системы, включающей функциональность, определенную интегрированным содержанием всех предыдущих и текущей итерации. Результаты финальной итерации содержит всю требуемую функциональность продукта.
Спиральная модель была впервые сформулирована Барри Боэмом (Barry Boehm) в 1988 году. Отличительной особенностью этой модели является специальное внимание рискам, влияющим на организацию жизненного цикла. В модели рассматривается зависимость эффективности проекта от его стоимости с течением времени. На каждом витке спирали выполняется создание очередной версии продукта, уточняются требования проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка. Боэм формулирует "top-10" наиболее распространенных (по приоритетам) рисков:
1. Дефицит специалистов.
2. Нереалистичные сроки и бюджет.
3. Реализация несоответствующей функциональности.
4. Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
5. "Золотая сервировка", перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
6. Непрекращающийся поток изменений.
7. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
8. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
9. Недостаточная производительность получаемой системы.
10. "Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.
Большая часть этих рисков связана с организационными и процессными аспектами взаимодействия специалистов в проектной команде.
5. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
"Выделенная" организационная структура
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом "материнскую" структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для "материнской" организации, то возможны варианты "выделенной" (вынесенной за рамки "материнской" организации) проектной структуры (при этом степень "выделенности", естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция "материнской" и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется "управление по проектам"
Такая "выделенная" организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы "материнской" организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в "материнскую" структуру. Такой тип организационной структуры получил название "адхократической" (от лат. ad hoc - по случаю), так как они имеют разовое, ситуационное значение. Степень "выделенности" может быть разной - от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями "материнской" структуры.
"Управление по проектам"
В последнем случае "выделенная" организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру "управления по проектам". Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
"Всеобщее управление проектами"
При такой схеме организационные структуры проекта и "материнской" организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и "материнской" структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности "материнской" организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность "материнской" организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура "всеобщего управления проектами".
Описанные выше три типа организационных структур ("выделенная", "управление по проектам" и "всеобщее управление проектами") применяются в следующих случаях:
* генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все либо основную часть работ по реализации проекта;
* заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые "внутренние" проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком - отделение производства и проектирования, а инвестором - отделение развития или предприятие в целом).
"Двойственная" (dual) организационная структура
В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает так называемая "двойственная" (dual) организационная структура управления проектом.
"Двойственная" организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких, как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. примеры).
"Двойственная" организационная структура применима в следующих случаях:
* заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;
* существуют два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.
"Сложные" организационные структуры
В случае участия в проекте более двух разных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно, реализовать так называемые "сложные" организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:
* управление проектом реализует заказчик.
* управление проектом реализует генеральный подрядчик.
* управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.
В рамках схемы "управление - функция заказчика" заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы "управление - функция генерального подрядчика" заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.В рамках схемы "управление - функция управляющей фирмы" заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.
Приведенная в настоящем разделе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает "внешние" связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое описание носит здесь название "схем организационной структуры" в отличие от непосредственно самих "организационных структур", которые описываются с точки зрения внутреннего их содержания в следующем разделе.
6. Организационная структура и содержание проекта
Содержание проекта предъявляет требования по хорошей организационной структуре проекта исходя из убеждений внутреннего организационного устройства, т.е., исходя из убеждений разделения труда.
Под "вертикальным" разделением труда понимается не обычное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда зависимо от роли в процессах принятия решений и в процессах управления.
Под "горизонтальным" разделением труда понимается структура деятельности служащих организации зависимо от их роли в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ. Зависимо от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из последующих типов: вертикальная (функционально-административная, дивизиональная); горизонтальная (проектно-целевая); матричная (смешанная).
Многофункциональная организационная структура - это традиционный тип иерархической организационной структуры предприятия. На предприятиях с таким типом организационной структуры управление по проектам фактически не употребляется.
Проектно-целевая структура появляется тогда, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта. При всем этом все другие структурные обслуживающие образования или отсутствуют, или имеют вспомогательное значение. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с "материнской" организацией и ведут взаимодействие с ней лишь на самом высочайшем уровне или работают автономно от структур участников проекта.
Матричная организационная структура является композицией многофункциональной и проектно-целевой структур и может принимать различные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте возможностей управляющего проекта, по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли неизменного штата по управлению проекта.
Посреди матричных структур принято выделять последующие главные типы: сильные матрицы; слабенькие матрицы; равновесные матрицы. Слабенькая матрица больше похожа на многофункциональную структуру. В данном случае проект может иметь только 1-го неизменного сотрудника - управляющего проекта. В более слабеньких матрицах даже управляющий проекта может привлекаться только временно, а время от времени проект может вообще не иметь неизменного управляющего, переходя из 1-го подразделения в другое и меняя ответственного исполнителя. Количество организационных ресурсов, привлекаемых для выполнения проекта, очень ограничено и может быть равно нулю.
Мощная матричная структура характеризуется тем, что управляющий проекта имеет огромные права и возможности по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Управляющий проекта работает на неизменной базе и имеет свой штат. Деятельность по проекту имеет очевидное преимущество перед многофункциональной.
Равновесные матрицы находятся меж сильными и слабенькими матричными структурами. В их управляющий проекта имеет уравновешенные с многофункциональными руководителями возможности, от 15 до 60% общих организационных ресурсов, применяемых в проектах. Управляющий проекта работает на неизменной базе и может иметь временный штат служащих.
7. Общие принципы построения организационных структур управления проектами
В настоящей теме излагаются общие принципы построения организационных структур управления проектами и дается их многомерная классификация, базирующаяся на таких критериях, как структура взаимоотношений участников проекта, содержание проекта и внешнее окружение проекта.
Подробно разъясняется общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами, а также описываются традиционные и современные методы и средства организационного моделирования проектов. В заключение дается обзор современных тенденций в развитии организационных структур управления.
Рис. 3.1. Пример организационной структуры
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры управления, которая является одним из важнейших аспектов и механизмов управления проектом.
Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
Рис. 3.2. Пример организационной структуры
Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, а с другой стороны - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и плохо формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.
8. Функциональные области проектного управления
Управление проектами как сфера профессиональной деятельности имеет несколько измерений. Используемые в ней методы, технологии и вся инструментальная база могут быть структурированы различным образом. Но наиболее фундаментальной, основополагающей с точки зрения изучения и освоения всей методологии является структуризация по функциональным областям управления проектами. Функциональные области формируются в зависимости от масштабности проекта, его структуры, степени сложности и т.д. В самом общем виде они включают: предметную область проекта, сроки, стоимость и финансирование, трудовые ресурсы, риски проекта, информацию и коммуникации, качество, обеспечение проекта ресурсами и услугами.
Управление предметной областью проекта (управление замыслом) включает в себя процессы по обеспечению всех необходимых видов деятельности для успешного осуществления проекта. Предметную область определяют цели, результаты и работы проекта. На протяжении жизненного цикла проекта все составляющие предметной области могут претерпевать изменения (может меняться замысел проекта).
Управление временем (продолжительностью) проекта представляет собой планирование, контроль, корректирующие воздействия, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления и контроль за соблюдением установленных сроков. управление подрядчик планирование
Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают основу для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование финансовых ресурсов. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также контроль за соблюдением графика финансирования.
Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами. Данная функциональная область включает в себя организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта и развитие команды, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов. Главной целью управления персоналом проекта является максимально эффективное использование человеческих ресурсов, вовлеченных в проект, для успешного его завершения.
Управление качеством проекта включает в себя процессы управления, необходимые для обеспечения гарантий качества самого проекта и его результатов. Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1. Качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным требованиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя.
2. Качество разработки и планирования проекта достигается благодаря тщательности проработки самого проекта и его результата. Данный аспект определяется как соответствие проектных решений выявленным потребностям и ожиданиям потребителей, с одной стороны, и существующим технологиям - с другой стороны.
3. Качество выполнения работ по проекту обеспечивается благодаря поддержанию соответствия результатов проекта его плану и проектной документации. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям.
4. Качество ресурсного обеспечения достигается за счет использования на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, оборудование, технологии и т.д.). Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям.
Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей. Первоначально идентифицируются все наиболее значимые для проекта риски, затем разрабатываются меры, позволяющие снизить выявленные риски и, таким образом, повысить устойчивость проекта в целом.
Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.
Управление поставками и контрактами в проекте включает процессы, направленные на приобретение извне материальных ресурсов и услуг, необходимых для выполнения работ проекта. Данная функциональная область управления включает: проведение маркетинга рынка продуктов и услуг, планирование поставок и контрактов для обеспечения потребностей проекта, организацию и подготовку контрактов, их администрирование в процессе выполнения и закрытие контрактов. При рассмотрении управления отдельными функциональными областями проекта не следует забывать, что проект является при этом единым и целостным объектом управления. Поэтому все действия по управлению проектом, относящиеся к различным функциональным областям, должны быть согласованными, учитывающими тесную связь и взаимное влияние функциональных областей друг на друга. Таким образом, управление проектом требует системного подхода, ориентированного на раскрытие целостности объекта, на выявление в нем многообразных связей и сведение их в единую картину.
9. Структура разбиения работ (СРР)
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS - Work Breakdown Structure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы УП, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения.
Принципиальная схема структуры разбиения работ представлена на рис. 13.3.
С одной стороны, СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР - удобное средство управления для менеджера, так как позволяет:
определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
* проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
* создать удобную, соответствующую целям структуру отчетности;
* определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту;
* распределить ответственность за достижение целей между исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения;
* обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика "мозгового штурма", осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников. В результате построения СРР должны быть учтены все цели и созданы все необходимые предпосылки для их успешной реализации.
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о реализации проекта в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Система УП должна включать возможность представления информации по плановым и фактическим данным в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по конкретным показателям (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.).
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
* компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
* процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
* этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы;
* подразделения организационной структуры;
* географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур, к которым относят прежде всего организационную структуру статей затрат, ресурсов, функциональную, информационную, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.
В состав СРР входят все работы проекта (их детализация учитывается в рамках пакетов). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Если в нем имеются работы, контролируемые не только главным менеджером, но и заказчиком, то эти работы следует включить в состав СРР, тем самым обеспечивая полноту данной структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне (с разделением на внешние и внутренние работы) либо менеджером (на внешние и внутренние организационные подразделения).
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать его управляемость при реализации и распределение ответственности по каждой работе и т.д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют "управление в большом", а второе - "управление в малом". Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР перечислены ниже.
На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.
* Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку "разработка", а элементы ветви, связанной с производством, - метку "производство". На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия.
* Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и за траты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.). Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе "дочерних" (детальных) элементов соответствует только один "родительский" (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.
* Наиболее важная информация - данные по персональной ответственности за выполняемые работы, т.е. матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей.
* По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с участием их исполнителей (участников проекта, менеджеров и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню (снизу вверх). Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.
* Для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для УП.
* График и план по контрольным вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Возможные ошибки структуризации проекта:
-пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем;
- использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или необходимых ресурсов;
-непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание уделяется начальной и конечной фазам проекта, а также работе функциональных, обеспечивающих подразделений);
- повторение элементов структуры;
- отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектносметной документации;
- излишняя или недостаточная детализация;
-невозможность компьютерной обработки результатов структуризации (планов проекта) из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
- неучет "неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги;
- недостаточное информационное или программное обеспечение.
10. Планирование проекта: ИСР, матрица ответственности, сетевой график, диаграмма Ганта
В данном разделе рассмотрены базовые инструменты планирования, применяемые в проектном управлении. На начальном этапе разрабатывается дерево целей. Затем формируется иерархическая структура работ, подбирается команда проекта, и на их основе составляется матрица ответственности. Для определения последовательности работ и нахождения критического пути разрабатывается сетевой график. Далее в Диаграмме Ганта происходит интеграция всех разработанных документов планирования и распределяются затраты по видам работ.
Планирование инновационного проекта является фундаментом для последующего "строительства" самого проекта. Если в этот фундамент закрались ошибки, то в дальнейшем эти ошибки будет проявляться в гипертрофированной форме приводя к нарушению сроков и качества выполнения проекта. Поэтому именно на этапе разработки этапов планирования очень важна детальная проработка и охват всех функциональных аспектов проекта.
Наиболее важные элементы плана:
подробное описание целей, которые должны быть достигнуты;
определение действий, необходимых для достижения этих целей;
оценка ресурсов, требующихся для реализации плана.
При планировании проекта необходимо ответить на следующие вопросы:
- что необходимо делать;
- кто и что должен делать;
- кто с кем взаимодействует, последовательность выполняемых работ;
- сколько и каких ресурсов требуется для каждой из работ;
- когда и откуда должны поступить ресурсы;
- что сколько стоит;
- что и когда должно быть оплачено, какие это средства и откуда они поступают;
- каковы лимиты ресурсов; каков уровень качества и как он будет достигнут.
Инструменты планирования и их применение при реализации планирования проекта приведены в табл. 1.
Таблица 1.- Инструментарий планирования при реализации проекта
|
Инструмент планирования /вопрос |
Вопрос |
Этап планирования |
Результат |
|
|
Дерево целей |
Зачем? |
Разработка целей проекта |
Декомпозиция главной цели на уровни с локальными целями |
|
|
Матрица ответственности |
Что? |
Определение набора необходимых работ |
Структура разбиения работ |
|
|
Кто? |
Определение команды проекта |
Формирование команда проекта и распределение по работам |
||
|
Сетевой график |
Когда и в какой последовательности? |
Определение последовательности работ |
Последовательность и время выполнения работ, критический путь |
|
|
Диаграмма Ганта |
Что, когда, кто и сколько стоит? |
Назначение ресурсов по видам работ, определение стоимости работ |
Последовательность и время выполнения работ, критический путь, назначение ресурсов, стоимость |
Рассмотрим подробно инструменты планирования применяемые в управлении проектами.
Дерево целей - это система целей проекта, представляющая главную цель в виде структуры подцелей. Цель проекта должна быть сформулирована максимально точно, чтобы ее достижение можно было проверить. Для ее достижения обычно требуется выполнить множество подцелей. Одной главной цели могут соответствовать несколько наборов подцелей.
Структура целей проекта графически представляют в виде дерева целей, рис. 1. Дерево целей представляет собой схему, показывающую, как происходит разделение главной цели на подцели. Дерево целей имеет иерархическую структуру. В каждом блоке дерева записывается название подцели. Процесс разбиения главной цели проекта на подцели называют декомпозицией цели проекта.
В качестве примера рассмотрим проект разработки нового наноматериала для электронных устройств повышенной проводимости.
Пусть главной целью проекта является получение нового сверхпроводимого наноматериала в условиях, когда сроки жестко поставлены и имеются ограничения на расход финансовых средств.
Подобные документы
Принципы построения организационных структур управления проектами. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта. Современные методы и средства организационного моделирования проектов. Современный и традиционный инструментарий.
курсовая работа [692,2 K], добавлен 27.05.2014Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Теоретические основы систем управления проектами. Планирование проекта: разработка концепции, проектирование, структуризация, поточная организация работ, материально-техническая подготовка. Календарное управление и контроль за реализацией проекта.
курсовая работа [828,0 K], добавлен 22.03.2011Общие принципы построения организационных структур управления проектами. Связи между должностями и структурными подразделениями. Система взаимоотношений участников проекта. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников.
презентация [828,8 K], добавлен 25.06.2015Анализ существующих методик управления проектами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Составление рекомендаций по управлению проектами НИОКР на современном этапе. Особенности управления рисками проектов, их классификация.
магистерская работа [1,8 M], добавлен 30.01.2014Примеры реализации реальных проектов, ключевые факторы успеха. Планирование и актуализация графиков, новые технологии для управления проектом использовали. Горгструктуры штаба строительства. Теория реализации строительных, инвестиционных проектов.
презентация [30,8 M], добавлен 10.08.2021Объективные предпосылки возникновения методов управление проектами. Общее определение и основные признаки проекта. Многопроектное управление, его сущность и преимущества. Примеры критериев выполнения проекта. Жизненные циклы организации и проекта.
презентация [2,6 M], добавлен 25.01.2014Тактика агрегатного и краткосрочного планирования. Системы и модели управления запасами. Планирование потребности в материалах, деталях и узлах; дискретного производства. Расчет длительности производственного цикла. Расписание и контроллинг проектов.
курс лекций [2,2 M], добавлен 12.06.2010Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011Управление инновационным процессом - планирование, организация и стимулирование инновационной деятельности, реализация инновационных проектов. Процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиск и реализация крупномасштабных решений.
реферат [95,1 K], добавлен 10.02.2009
