Совершенствование системы управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра государственного и муниципального управления

Направление подготовки 081100 - «Государственное и муниципальное управление»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему

«Совершенствование системы управления организацией

(на примере Общества с ограниченной ответственностью «Поставщикъ»

город Сарапул Удмуртской Республики)»

Ижевск 2015



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Понятие и значение системы управления организацией

1.2 Классификация управленческой структуры организации

1.3 Проблемы системы управления организацией

Глава 2. Анализ системы управления ООО «Поставшикъ»

2.1 Организационно - правовая характеристика организации

2.2 Взаимосвязь организации с органами государственной власти и местного самоуправления

2.3 Динамика основных технико - экономических показателей

Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «Поставщик»

3.1 Проблемы системы управления организацией

3.2 Мероприятия по совершенствованию действующей системы управления учреждения

3.3 Оценка эффективности разработанных предложений

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

управление система экономический технический



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что особенности современного развития организаций в РФ характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития организаций особую важность приобретает внедрение в практику управления современных методов, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления организацией таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию организации, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Таким образом, важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства является совершенствование управления на всех уровнях - народнохозяйственном, отраслевом, региональном, а также на уровне отдельной организации.

Объект исследования - общественные отношения, связанные с функционированием системы управления организацией.

Предмет исследования - методы, элементы, механизмы управления организацией.

Цель исследования - исследовать систему управления Общества с ограниченной ответственностью «Поставщикъ» город Сарапул Удмуртской Республики (ООО «Поставщикъ») и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

-рассмотреть теоретические аспекты функционирования системы управления организацией;

-выявить проблемы системы управления организацией;

-предложить мероприятия по совершенствованию системы управления организацией.

Методологическая база исследования представляет собой систему методов, используемых при познании управленческих процессов, в том числе: метод системного анализа, сравнения, синтеза.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются работы различных авторов. Так, вопросы, рассматриваемые в ходе исследования, нашли широкое отражение в зарубежной экономической литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера. В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, И.Н. Герчиковой, и многих других.

Структура работы включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованных источников и литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы исследуются понятие системы управления организацией, правовые аспекты ее функционирования и методические основы анализа системы управления. Вторая глава выпускной квалификационной работы включает в себя организационно - правовую характеристику организации. В данной главе проводится анализ системы управления и формулируются проблемы в данной сфере. В третьей главе выпускной квалификационной работы определены направления решения проблем системы управления организацией и разработаны соответствующие мероприятия. По итогам главы определена эффективность предложенных мероприятий.



Глава 1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Понятие и значение системы управления организацией

Предваряя исследование понятия «управления организацией» представим распространенные определения понятия «управление»:

Как пишет Д.К. Лафта, управление - это функция организованных систем разнообразной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей деятельности Лафта Д.К. Эффективность управления организацией. Таганрог: ТРТУ, 2007. - С.85..

По мнению М.Н. Корсакова - управление - это создание и осуществление воздействий, обеспечивающих желаемое функционирование объекта, приводящее к определенной цели Корсаков М.Н. Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 7. - С.22-24..

Как отмечает Б.П. Кузнецов, управление - процесс организации целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате чего удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом Кузнецов Б.П. Планирование и управление организацией: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - С.57..

В результате на основе мнений различных авторов можно сделать вывод, что управление - процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов деятельности.

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие. В процессе управления лежат: властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия.

Объект управления - то, на что направлено властное воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Обобщенная структура системы управления показана на рис. 1 Гибсон Д., Доннели Д. Основы менеджмента. Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 2009. - С.104..

Рис. 1. Обобщенная структура системы управления

На рис.1 используются следующие обозначения: УС - управляющая система; СУ - субъект управления (говорят также «управляющий орган»); ИМ - исполнительный механизм (исполняющий орган); ОУ - объект управления (управляемая система); U - прямая управляющая связь для передачи управляющих воздействий; Iос - обратная информационная связь.

Показанная на рис.1 система является системой замкнутого управления, где УС вырабатывает свои управляющие воздействия U с учетом информации от самого объекта Iос и информации о той среде, в которой он находится. В общем виде Iос представляет собой сведения о состоянии ОУ и о том, как он реагирует на управляющие воздействия. Субъект управления принимает решения о выборе того или иного управляющего воздействия на основе комплекса сведений: об окружающей среде, об имеющихся ресурсах, о существующих ограничениях (нормативных, технологических, законодательных, морально-этических и т.д.), информации Iос, цели управления и, возможно, своих собственных предпочтений.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми Ансофф И. Стратегическое управление - [Электронный ресурс]: http://library.oseu.edu.ua/docs/Ansoff.pdf..

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал.

Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связейБорманн Д. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. М.: ИНФРА - М, 2008. - С.78..

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ Беренс В. Руководство по оценке эффективности управления / В. Беренс, П. М. Хавранек ; пер. c англ. ; перераб. и доп. изд. - М.: Интерэксперт: ИНФРА-М, 2010. - С.124.:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - С.107.:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть Мотышкина М.С. Оценка эффективности управления предприятием // Проблемы современной экономики. - N 4 (36). - 2010. - С.11-13..

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии Мотышина М.С. Исследование систем управления. - СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 2009. - С.121..

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Классификация управленческой структуры организации

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы Организация, планирование и управление организациям / Под ред. Куксина И.Е. и Моисеева С.В. - М., 2010. - С.114.:

-четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

-иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

-наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

-дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

-осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.

Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству Там же. - С.118..

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда Организация, планирование и управление организациями / Под ред. Стуколова А. - М.: Высшая школа, 2008. - С.105.. Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Из приведенной таблицы видно, что бюрократический тип структуры управления содержит рациональность, ответственность и иерархичность, где главная роль отводится партнерству и мастерству. Органический тип структуры как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.

Видовая классификация управленческих структур, как и организационных, зависит от тех же признаков и оснований. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают следующие связи :

-линейные (административное подчинение);

-функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

-межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня) Ансофф И. Стратегическое управление - [Электронный ресурс]: http://library.oseu.edu.ua/docs/Ansoff.pdf..

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных видов организационных структур управления:

-линейная;

-линейно-функциональная;

-дивизиональная;

-матричная;

-свободная и т.д.

Рассмотрим некоторые из них по отдельности - линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам.

Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 2.

Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Рис. 2. Линейная структура

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется Борманн Д. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. М.: ИНФРА - М, 2008. - С.69..

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне Беренс В. Руководство по оценке эффективности управления / В. Беренс, П. М. Хавранек ; пер. c англ. ; перераб. и доп. изд. - М.: Интерэксперт: ИНФРА-М, 2010. - С.74.. Линейно-функциональная структура представлена на рисунок 2.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура

Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (рис. 3) Беренс В. Руководство по оценке эффективности управления / В. Беренс, П. М. Хавранек ; пер. c англ. ; перераб. и доп. изд. - М.: Интерэксперт: ИНФРА-М, 2010. - С.100..

Рис. 3. Матричная структура

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ Беренс В. Руководство по оценке эффективности предприятий / В. Беренс, П. М. Хавранек ; пер. c англ. ; перераб. и доп. изд. - М.: Интерэксперт: ИНФРА-М, 2010. - С.104..

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию. Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям.

В заключение данной главы можно сделать краткие выводы - между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

1.3 Проблемы системы управления организацией

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению уставных целей организации. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Признаки оптимальной структуры:

-небольшое число уровней руководства;

-небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

-целенаправленная работа на потребителей;

-предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

-высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Разработка организационной структуры управления учреждением включает: определение состава органов управления и их количество; установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена; установление количественного состава работников; формирование применяемых методов руководства; определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Основные элементы организационной структуры управления учреждением: состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей; численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав; состав самостоятельных структурных подразделений; количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними; централизация или децентрализация управления; информационные взаимосвязи.

Одной из базовых проблем на сегодняшний день является - проблема формирования управленческой структуры, представляющая собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

1. Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам Купченко А.Ю. Современные проблемы управления в российских предприятиях // «Экономика и социум» N2 (11) 2014. - С.12-14:

- степень важности и срочности (как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными);

- масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

- возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

- степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

- степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

2. Другой, немаловажной проблемой является повышение уровня конкурентоспособности предприятия, оптимизация его функционирования и элементарное выживание в рыночной среде. От ее решения во многом зависит качество производственных процессов, доходность предприятий, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост. Также, объективным фактором, объединяющим многие глубинные причины экономических и социальных трудностей организаций, снижающихся темпов экономического развития, с одной стороны, и причины повышения эффективности производства и уровня жизни в развитых странах Запада - с другой - это качество создаваемой и выпускаемой продукции или услуг.

В современных условиях, когда отраслевые рынки поделены между его участниками, Россия вступила во Всемирную торговую организацию, стоит обратить внимание на изучение отдельных рыночных сегментов и выявление резервов конкурентоспособности за счет четкой целевой ориентации производства на требования конкретных потребителей.

3. Наряду с проблемой правильного выбора целевого сектора и его сегмента, важное значение имеет оценка условий деятельности на данном рынке. К тому же, в настоящее время на первый план выходит проблема управления персоналом, его образовательный и квалификационный уровень. Эта проблема достаточно часто не позволяет эффективно решать стоящие перед предприятием проблемы значимого характера. Технико-экономическое развитие предприятия в современном быстро меняющемся технологическом мире во многом зависит от качества его трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал с целью повышения этого качества и усиления интереса людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям.

4. Многие российские предприятия сталкиваются также и с маркетинговыми проблемами. Организация процесса маркетинговых исследований необходима для каждого предприятия, как методология работы на любом рынке. Рекламу следует рассматривать как составную часть большого органического единства общества и системы предпринимательства Малышев А. А., Никитина Е. В. Повышение эффективности управления предприятием за счет внедрения инструментов интернет- маркетинга / А.А. Малышев, Е.В. Никитина // Интернет-маркетинг - 2011. - №2 - С. 6-11..

5. Сегодня не одно крупное производство не может обойтись без применения инноваций в своей деятельности, в связи с чем, возникают проблемы инновационного характера. Многие организации сейчас переходят на инновационный путь развития, который рассматривается как инструмент повышения эффективности функционирования предприятия.

Любое нововведение, его внедрение и распространение тесно взаимосвязаны, это единый процесс. Фирмы, осуществляющие нововведения, вынуждены постоянно вносить усовершенствования во внедряемые новшества: недостаточно только привнести на рынок нововведения и получить первую коммерческую выгоду от новой технологии, важно обеспечить распространение нововведения и поддержать новизну изделия.

Для того чтобы избежать большинства проблем, предприятие должно быть достаточно гибким и уметь приспосабливаться к изменениям внешних и внутренних экономических условий. Объемы производства и реализации предоставляемых товаров и услуг - это обобщающие показатели жизнестойкости предприятия, отражающие его умение эффективно использовать и развивать свой производственный, научно-технический, трудовой и финансовый потенциал. Эти факторы сводятся к оценке конкурентоспособности предприятия, результаты которой являются основой для анализа причин неблагоприятных тенденций в ее уровне и динамике, а также при отработке корректирующих мер в формировании или реформировании стратегии предприятия Королев В. А. Стратегическое планирование: качество управления предприятием / В.А.Королев // Менеджмент качества - 2012. - №1 - С. 18- 29..

Таким образом, решение стоящих перед предприятием проблем в вопросах управления сбытом, снабжением и персоналом в итоге представляет систему решений комплекса взаимосвязанных конкретных проблемных ситуаций. И только когда проблемная ситуация детально «расчленена» для конечного анализа, можно сделать конкретные выводы по ее принципиальному решению. Далее осуществляется разработка предложений по эффективному распределению и использованию всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых. Следующим этапом на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон, является разработка целостной стратегии развития предприятия. Тем самым создаются оптимальные условия для принципиального решения стоящих проблем, для перехода управления предприятия от реактивной формы (принятия управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к форме управления на основе анализа и прогнозов. В итоге в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия определяется взаимосвязанная система, направленная на решение производственных проблем и возможное их исключение.

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления. Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель, в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным.

Если проанализировать деятельность предприятий и организаций можно сделать вывод о том, что в современных условиях все большее значение приобретают стратегия и качество управления предприятием. На сегодняшний день любая организация осуществляет свою деятельность в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды. Поэтому многие предприятия сталкиваются с одинаковыми вопросами, которые зачастую являются барьерами для дальнейшего развития. В данной статье рассмотрены основные проблемы, встречающиеся в организациях и возможные пути их разрешения.

В целом делаем вывод, что полноценное построение системы управления в организации выступает в современных условиях источником долговременного успеха. Поэтому в компании критически важно правильно выстроить реализацию всех функций системы управления на всех уровнях организационной иерархии.



Глава 2. Анализ системы управления ООО «Поставшикъ»

2.1 Организационно - правовая характеристика организации

Как показали результаты проведенного исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Поставщикъ» создано на основании решения учредительного собрания Общества от 3 июня 2003 года и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», законодательством Российской Федерации, Удмуртской Республики, уставом, учредительным договором от 3 июня 2003 года.

Полное фирменное наименование общества - общество с ограниченной ответственностью «Поставщикъ». Сокращенное фирменное наименование общества - ООО «Поставщикъ».

В соответствии с Уставом (дата принятия действующего Устава - 12.01.2013), представленным в приложении целями создания Общества являются:

-удовлетворение общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах;

-реализация на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

Основная цель Общества - получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-оптовая и розничная торговля строительными материалами;

-оказание транспортно - экспедиционных услуг широкого профиля;

-выполнение услуг хозяйственного, бытового и производственно - технического характера;

-организация и осуществление финансирования производственных операций, хозяйственных проектов и другой инвестиционной деятельности в соответствии с действующим законодательством.

Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля строительными материалами. Кроме того, организация выполняет монтажные работы: монтаж дверей, укладка напольных покрытий, установка потолочных систем и т.д.

Учредителями общества являются граждане Российской Федерации, указанные в учредительном договоре. ООО «Поставщикъ» обладает правами юридического лица и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его собственном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Выписка из устава представлена в приложении 1.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации. ООО «Поставщикъ» вправе в установленном порядке открывать счета в банковских учреждениях на территории Российской Федерации и за ее пределами. ООО «Поставщикъ» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием. ООО «Поставщикъ» не отвечает по долгам участников. Участники общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного ими вклада в уставный капитала общества.

ООО «Поставщикъ» не имеет ведомственной подчиненности, самостоятельно формирует свою хозяйственную деятельность и определяет перспективы своего развития.

Как известно, организационная структура организации - это установленное (конституированное) формальное разграничение отношений и объективированного профессионального опыта в организации для достижения ее целей; определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура ООО «Поставщикъ» представлена на рис. 4 (в скобках указано число сотрудников).

Управление предприятием осуществляется на принципах единоначалия. Высшим должностным лицом на предприятии является генеральный директор.

Директор является единоличным исполнительным органом ООО «Поставщикъ». Директор избирается Общим собранием учредителей сроком на 5 лет. Отношения между Директором и Обществом оформляются трудовым договором.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Поставщикъ»

Директор:

-осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность компании;

-обеспечивает выполнение решений ООО «Поставщикъ»;

- действует от имени ООО «Поставщикъ» по доверенности;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

-представляет его во всех государственных органах, учреждениях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом;

-заключает от имени ООО «Поставщикъ» контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета;

-в пределах своих полномочий издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников компании;

-утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Директору непосредственно подчиняются подразделения основного производства и основные функциональные отделы через заместителей руководящих определенными участками работы.

Бухгалтерия ООО «Поставщикъ» осуществляет разработку и реализацию учетной политики предприятия, формирует и предоставляет в фискальные органы бухгалтерскую (финансовую) отчетность, налоговую отчетность. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер.

В его подчинении находятся бухгалтер по учету материальных запасов и основных средств, бухгалтера по учету расчетов с покупателями в количестве 2 чел., бухгалтер по внутренним расчетам и бухгалтер - кассир.

Руководитель отдела оптовых продаж осуществляет руководство по оперативному регулированию хода торговли, обеспечению, перспективы развития организации. В штатную структуру отдела оптовых продаж входят торговые представители в количестве 10 чел. Торговые представители осуществляют поиск покупателей товаров предприятия, заключают договора поставки, осуществляют сопровождение договоров, контролируют дебиторскую задолженность покупателей.

Отдел снабжения отвечает за бесперебойную поставку товаров и прочих материально - производственных запасов. В штат отдела входит три сотрудника. Менеджер по персоналу осуществляет работу по подбору и отбору персонала, его адаптации, разрабатывает планы повышения квалификации, готовит материалы по аттестации работников, осуществляет работы по кадровому учету.

Все специалисты руководствуются действующим законодательством, приказами Генерального и Исполнительного директоров, Стандартами деятельности организации, Положениями о структурных подразделениях, а также должностными инструкциями. Таким образом, делаем вывод, что организационная структура ООО «Поставщикъ» является линейно - функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи).

Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям относится и ООО «Поставщикъ».

2.2 Взаимосвязь организации с органами государственной власти и местного самоуправления

Рассмотрим схему взаимодействия органов государственной власти УР и ООО «Поставщикъ» - см. таблицу 2.



Таблица 2 - Схема взаимодействия органов государственной власти УР и ООО «Поставщикъ»

Орган государственного управления	Вопросы взаимодействия
Министерство природных ресурсов и охраны окружающей среды Удмуртской Республики, Управление Росприроднадзора по Удмуртской Республике, Управление Роспотребнадзора по Удмуртской Республике	Взаимоотношения по вопросам охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности предприятия
Министерство промышленности и транспорта Удмуртской Республики	Взаимоотношения в области размещения государственных заказов на поставки от имени Правительства УР
Министерство экономики Удмуртской Республики	Взаимоотношения в области экономической экспертизы и реализации бизнес-планов, инвестиционных проектов, реализация которых предусматривает участие УР
Региональная энергетическая комиссия (РЭК)	Взаимоотношения в области установления тарифов на реализацию энергоресурсов
ГУ УР «Центр занятости населения города Сарапула»	Взаимоотношения по вопросам трудоустройства безработных граждан
Сарапульский городского отдел государственной статистики Комитета государственной статистики Удмуртской Республики	Взаимоотношения в области предоставления статистической отчетности
МРИ ФНС РФ №5 по Удмуртской Республике	Взаимоотношения по вопросам уплаты налогов и сборов, предусмотренных НК РФ
Управление Пенсионного фонда Российской Федерации (государственное учреждение) в городе Сарапуле и Сарапульском районе Удмуртской Республики	Взаимоотношения в области уплаты взносов по обязательному пенсионному страхованию

Рассмотрим взаимоотношения ООО «Поставщикъ» с органами муниципальной власти г. Сарапула и предприятиями городского хозяйства - табл. 3.



Таблица 3 - Схема взаимодействия органов муниципальной власти г. Сарапула и ООО «Поставщикъ»

Орган муниципального управления, предприятие городского хозяйства	Вопросы взаимодействия
Администрация г. Сарапула	Взаимоотношения по направлениям участия ООО «Поставщикъ» в решении вопросов местного значения, в области информационного взаимодействия
Орган муниципального управления, предприятие городского хозяйства	Вопросы взаимодействия
Сарапульская городская Дума	Взаимоотношения по вопросам определения тарифов на предоставление услуг муниципальных предприятий, а также по вопросам законодательных инициатив
МУП г. Сарапула «Сарапульский водоканал»	Взаимоотношения по вопросам поставок воды ООО «Поставщикъ» и использования сетей предприятия по водоснабжению населения, по вопросам водоотведения
МУП г. Сарапула «Горэлектросеть»	Взаимоотношения по вопросам электроснабжения ООО «Поставщикъ» и поставок электроэнергии населению с использованием подстанций и сетей предприятия
МУП г. Сарапула «Сарапулавтодор»	Взаимоотношения по вопросам организации уборки территории, прилегающей к предприятию
МУП г. Сарапула «Спецавтохозяйство»	Взаимоотношения по вопросам организации вывоза бытового мусора и отходов производственной деятельности предприятия

ООО «Поставщикъ» уплачивает налоги в бюджетную систему РФ. Динамика сумм основных налогов и сборов, перечисленных предприятием в бюджеты разных уровней, представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика сумм основных налогов, уплачиваемых ООО «Поставщикъ»

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Отклонение	2014 год	Отклонение
Налог на прибыль, тыс. руб.	8149	8020	-129	7891	-129
Налог на имущество, тыс. руб.	275	280	5	295	15
Страховые взносы, тыс. руб.	2520	2672	152	2994	322
НДС к уплате, тыс. руб.	23713	23953	240	24846	893
НДФЛ (как налоговый агент), тыс. руб.	1092	1158	66	1297	140

Наиболее значительную часть налогов организация уплачивает в Федеральный бюджет РФ в сумме НДС. Кроме того, значительны выплаты налога на прибыль, а также НДФЛ (как налоговый агент).

В рамках взаимодействия с органами государственной власти и местного самоуправления ООО «Поставщикъ» широко участвует в благотворительности. Помощь государственным и муниципальным социальным учреждениям оказывается как напрямую, так и через Благотворительный фонд «Депутата Госсовета УР С.В. Мусинова».

Так в 2014 году средства благотворительного фонда «Депутата Госсовета УР С.В. Мусинова» расходовались в основном на финансирование материально-технического оснащения детских садов и школ города Сарапула. Общая сумма вложенная ООО «Поставщикъ» в данный благотворительный фонд составила в 2014 году 250 тыс. руб.

В рамках материально-технического оснащения детских садов и школ была приобретена оргтехника, компьютеры, светильники, стиральные машины, медиапроекторы, ковровые дорожки, мебель и т.д.

Кроме этого в 2014 году прямая благотворительная помощь ООО «Поставщикъ» расходовались на финансирование ветеранских организаций микрорайонов «Южный» и «Элеконд», финансирование Союза ветеранов Афганистана, финансирование МБУ г. Сарапула «Молодежный центр», Муниципального Дворца культуры «Электрон». На эти цели была потрачена 81 тыс. руб.

При этом были профинансировано проведение таких мероприятий как: поздравление пенсионеров к праздничным датам, проведение торжественно - траурных мероприятий, посвященных 24-й годовщине вывода советских войск из Афганистана, проведение юбилейного мероприятия, посвященного 85-летию со дня образования в УР организации всероссийского общества слепых, проведение городского проекта интеллект - игры «Река времени», проведение торжественного мероприятия, посвященного 20-летию образования общественного национально - культурного движения марийцев города Сарапула. Также за счет средств ООО «Поставщикъ» были частично профинансированы ремонтные работы в помещении для установки томографа в МБУЗ «СГБ №2». На данные цели было израсходовано 50 тыс. руб.

Прямая благотворительная помощь также оказывается в виде благотворительных добровольческих акций, а также в виде внутренней благотворительности.

Представим ряд благотворительных добровольческих акций, проведенных коллективом ООО «Поставщикъ» под руководством координатора благотворительной деятельности - менеджера по персоналу непосредственно напрямую для благополучателей города Сарапула в 2014 году.