Совершенствование системы управления организацией

Всего под руководством менеджера по персоналу ООО «Поставщикъ» в 2013 и 2014 гг. было проведено по 2 волонтерских добровольческих акций при участии работников ООО «Поставщикъ». Представим краткое описание данных акций.

Так в мае 2013 года совместно с Администрацией Сарапульского района была проведена добровольческая волонтерская акция «GREENDAY» - масштабная акция по посадке деревьев с участием сотрудников ООО «Поставщикъ» в рамках Международного года лесов, провозглашенного Генеральной ассамблей ООН.

Цели проекта:

-восстановление лесов, поврежденных вредителем - короедом;

-развитие корпоративного волонтерства среди сотрудников ООО «Поставщикъ». В общей сложности было высажено 100 деревьев: 52 сосны и 48 елей. Была отмечена высокая степень вовлечённости волонтёров в процесс посадки. Люди проявили живой интерес к мероприятию, помогали друг другу и осознавали всю важность своей деятельности. Некоторые из них получили возможность проявить свои организаторские и лидерские качества, выступив в роли волонтёров-кураторов.

Также в мае 2013 года силами волонтеров ООО «Поставщикъ» было проведено городское праздничное мероприятие «Танго победы» в городском саду имени Пушкина.

Идея мероприятия:

-реконструкция атмосферы празднования Дня Победы в 40-х - 50-х годах с показательным выступлением танцевального коллектива и мастер-классом по танго и фигурному вальсу

-музыкальное сопровождение - песни военного и послевоенного времени с участием духового оркестра. В рамках программы была осуществлена адресная доставка продуктовых наборов, закупленных ООО «Поставщикъ», ветеранам ВОВ силами волонтеров-сотрудников ООО «Поставщикъ». Был организован праздник, приуроченный к празднованию Дня Победы: встреча гостей с полевой кухней и духовым оркестром, праздничный концерт и ужин.

В декабре 2014 года работниками ООО «Поставщикъ» в городском приюте для сирот была проведена акция «Маленькое чудо».

Цель акции:

-привлечение внимания окружающих к проблеме социального сиротства;

-выполнение новогодних желаний воспитанников детского социального приюта.

Подготовка к акции началась за 2-3 недели до Нового года. Волонтеры составили и разместили рекламные листовки. На организационном этапе волонтеры - молодые специалисты ООО «Поставщикъ» посетили детский социальный приют (в роли почтальонов) и попросили воспитанников написать письма Деду Морозу с самыми заветными желаниями. Тогда же они обратились к воспитателю с просьбой сфотографировать детей, находящихся в данный момент в приюте.

Волонтерами были изготовлены игрушки для чудо-ёлки - разноцветные шары из картона. С одной стороны на игрушку крепилось фото ребенка и его имя, а с другой его новогодние желания. Игрушки прикрепили на ёлку, которая нарисована на ватмане.

Взяв чудо-ёлку, волонтеры отправились в супермаркеты, торговые центры, на городской рынок и обратились к покупателям с просьбой помочь исполнить мечту ребенка. Люди, подходили к ёлке, выбирали фото, читали желания и, по возможности, покупали подарки.

В июне 2014 года ООО «Поставщикъ» была организована волонтёрская акция с участием команды из сотрудников предприятия и воспитанников школы №13 в виде спортивных игр, направленных на развитие ловкости, внимания, командообразования. Волонтеры поздравили ребят с началом летних каникул и вручили спортивные кеды и футбольные мячи. Состоялся совместный запуск воздушных шаров и чаепитие.

2.3 Динамика основных технико - экономических показателей

Как было указано выше - уставными целями ООО «Поставщикъ» являются: удовлетворение общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

Таким образом, основной целью организации является получение прибыли. Проанализируем - насколько предприятие добивается выполнения уставной цели. Структура выручки и прибыли от продаж представлены в таблице 5.



Таблица 5 - Структура выручки и прибыли по направлениям деятельности ООО «Поставщикъ» в 2010-2014 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение за 2014-2010 гг., %	Изменение за 2014-2013 гг., %
1. Выручка от продаж, тыс. руб., в т.ч.	341020	375210	395220	399220	414100	21,43	3,73
-оптовые продажи	310200	350410	367770	370900	383500	23,63	3,40
-розничные продажи	26320	24800	27450	28320	30600	16,26	8,05
-услуги	4500	5200	6500	7310	9800	117,78	34,06
2. Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	302874	340444	360980	366446	384460	26,94	4,92
-оптовые продажи	275158	313728	330749	334715	348218	26,55	4,03
-розничные продажи	23688	22072	24433	25225	27540	16,26	9,18
-услуги	4028	4644	5798	6506	8702	116,07	33,76
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	38147	39966	40740	40084	39440	3,39	-1,61
-оптовые продажи	35042	36682	37021	36185	35282	0,68	-2,50
-розничные продажи	2632	2728	3017	3095	3060	16,26	-1,14
-услуги	473	556	702	804	1098	132,30	36,50

За отчетный 2014 год наибольшие темпы роста выручки показал работы и услуги (34,06%), а наименьшие темпы роста отмечены по оптовым продажам (3,40%). По рознице рост выручки составил 8,05%.Что касается прибыли от продаж, то в 2014 году прирост прибыли был отмечен только по оказанию услуг (прирост 36,5%). По оптовым продажам прибыль снизилась на 2,5%, а по розничным продажа - на 1,14%. Динамика экономических показателей ООО «Поставщикъ» за 2010-2014 гг. представлена в табл. 6.



Таблица 6 - Динамика экономических показателей ООО «Поставщикъ» за 2010-2014 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение за 2014-2010 гг., %	Изменение за 2014-2013 гг., %
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	341020	375210	395220	399220	414100	21,43	3,73
2. Полная себестоимость продаж, тыс. руб.	302874	340444	360980	366446	384460	26,94	4,92
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	38147	39966	40740	40084	39440	3,39	-1,61
4. Прочие доходы, тыс. руб.	128	170	191	205	210	64,06	2,44
5. Прочие расходы, тыс. руб.	130	174	187	191	195	50,00	2,09
6. Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.	38145	39962	40744	40098	39455	3,43	-1,61
7. Налог на прибыль, тыс. руб.	7629	7992	8149	8020	7891	3,43	-1,61
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	30516	31970	32595	32079	31564	3,43	-1,61
9. Среднесписочная численность персонала, чел.	39	40	40	41	42	7,69	2,44
10. Производительность труда работников, тыс. руб. на 1 чел. (стр.1 / стр.9)	8744,1	9499,0	9880,5	9737,1	9859,5	12,76	1,26
11. Уровень рентабельности (стр. 3 / стр.2) х 100%	12,59	11,74	11,29	10,94	10,26	-	-
12. Среднемесячная заработная плата работников, тыс. руб.	15,2	16,1	17,5	18,1	19,8	30,26	9,39
13. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7114	7631	8400	8905	9979	40,28	12,06
14. Зарплатоемкость (стр. 13 / стр.1), руб. / руб.	0,021	0,020	0,021	0,022	0,024	15,53	8,03

Выручка от продаж за 2010-2014 гг. выросла на 21,43%, а за отчетный 2014 год на 1,19%. Производительность труда персонала снизилась в 2014 году на 1,22%. При этом полная себестоимость продаж увеличивалась большими темпами, нежели выручка. Это обусловлено ростом цен поставщиков, транспортных - компаний и т.д. Необходимо отметить, что ООО «Поставщикъ» в связи с высокой конкуренцией не могло существенно повышать цены. В результате прибыль от продаж за 2010-2014 гг. выросла всего на 3,39%, а в 2014 году отмечено сокращение прибыли от продаж на 1,61%.

За счет превышения прочих доходов (доходы от финансовой деятельности, от аренды и т.д.) над прочими расходами (расходы по налогу на имущество, аренду и т.д.) ООО «Поставщикъ» имеет прибыль от прочей деятельности. Таким образом, налогооблагаемая прибыль выше прибыли от продаж. Но, несмотря на это, в 2014 году по сравнению с 2013 годом налогооблагаемая прибыль организации, а также чистая прибыль сократились на 1,61%. Необходимо отметить, что темпы роста заработной платы в 2014 году положительны при снижении производительности труда, что говорит о недостаточной эффективности использования фонда оплаты труда на предприятии. Данный факт подтверждает рост зарплатоемкости.

В результате делаем вывод, что в 2014 году ООО «Поставщикъ» хоть и достигло своей уставной цели - получило прибыль, но при сохранении существующей тенденции в области падения прибыли через насколько лет возможна убыточность работы организации.



Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «Поставщик»

3.1 Проблемы системы управления организацией

Выполним анализ динамики и состава трудовых ресурсов ООО «Поставщикъ». С этой целью воспользуемся данными приложения 2.

Общая численность сотрудников ООО «Поставщикъ» выросла за 2010-2014 гг. с 39 чел. до 42 чел. Численность сотрудников организации выросла в 2013 году на 2 чел. При этом численность обслуживающего персонала, служащих руководителей в 2010 - 2014 гг. не менялась. Численность вспомогательного персонала в 2012 году снизилась на 2 чел. за счет сокращения уборщиков при заключении договора с внешним подрядчиком.

При этом в составе трудовых ресурсов организации в 2012-2014 гг. преобладали специалисты, а второе место занимал обслуживающий персонал.

Что касается состава трудовых ресурсов организации по половой принадлежности, то первое место в 2010-2014 гг. занимали мужичины, доля которых за анализируемый период выросла с 53,85% до 57,14%. С точки зрения возраста в составе трудовых ресурсов организации в 2010-2014 гг. преобладали лица в возрасте от 20 до 30 лет, имеющие общий трудовой стаж от 5 до 10 лет.

Выполним анализ движения трудовых ресурсов ООО «Поставщикъ». При этом воспользуемся системой формул, представленной в приложении 3 Критерии эффективности управления : Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2010. - С.43-44..

Как показывают данные приложения 3 - показатель общего оборота рабочей силы за анализируемый период несколько вырос, что связано с увеличением числа принятых сотрудников. Соответственно за 2010-2014 гг. отмечено снижение показателя стабильности кадров, который в 2014 году составил 59,52%. Показатель оборота по приему в 2010-2014 гг. превышал показатель оборота по увольнению. При этом в целом за 2010-2014 гг. отмечено повышение показателя текучести кадрового состава за счет роста числа уволенных по собственному желанию. Причем необходимо отметить, что в 2014 году все уволенные по собственному желанию не проработали в организации и 1 года. Основная причина этого - отсутствие в организации системы адаптации персонала. Формулы, позволяющие выполнить оценку существующей системы управления организацией, представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика показателей эффективности системы управления ООО «Поставщикъ» за 2010-2014 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	Изменение за 2014-2010 гг., %	Изменение за 2014-2013 гг., %
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	341020	375210	395220	399220	414100	21,43	3,73
2. Прибыль от продаж, тыс. руб.	38147	39966	40740	40084	39440	3,39	-1,61
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	39	40	40	41	42	7,69	2,44
4. Численность руководителей, чел.	7	7	7	7	7	0,00	0,00
5. Затраты на управление, тыс. руб.	11382	12210	13440	14248	15967	40,28	12,06
6. Количество квалифицированных кадров по штатному расписанию, чел.	35	36	36	40	40	14,29	0,00
7. Количество квалифицированных (аттестованных) кадров фактически, чел.	32	32	31	33	32	0,00	-3,03
8. Норма управляемости высшего и среднего управленческого персонала, чел.	5	5	5	5	5	0,00	0,00
9. Фактический уровень сферы контроля генерального директора	13	13	13	13	13	0,00	0,00
10. Фактический уровень сферы контроля главного бухгалтера	5	5	5	5	5	0,00	0,00
11. Количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки (ЧП), чел.	11	11	10	10	9	-18,18	-10,00
12. Общее количество управленческих решений (Кобщ.)	750	755	760	764	775	3,33	1,44
13. Количество нереализованных управленческих решений (Кнер)	110	115	117	119	122	10,91	2,52
14. Количество выполненных некачественных решений (Рн)	12	16	18	20	25	108,33	25,00
15. Коэффициент надежности системы управления (1 - стр.13 / стр.12)	0,85	0,85	0,85	0,84	0,84	-1,26	-0,20
16. Коэффициент качества управленческих решений (стр.12 - стр.13 - стр.14) / стр.12	0,84	0,83	0,82	0,82	0,81	-3,23	-0,95
17. Уровень выручки на 1 рубль затрат на управление (стр. 1 / стр. 5)	29,96	30,73	29,41	28,02	25,93	-13,44	-7,44
18. Экономичность труда в ОСУ (1 - стр. 5 / (стр. 1 - стр.2))	0,962	0,964	0,962	0,960	0,957	-0,52	-0,31
19. Занятость персонала в аппарате управления (стр. 4 / стр.3)	0,179	0,175	0,175	0,171	0,167	-6,70	-2,34
20. Коэффициент обеспеченности квалифицированными кадрами (стр. 7 / стр.6)	0,914	0,889	0,861	0,825	0,8	-12,47	-3,03
21. Коэффициент эффективности организационной структуры (стр.2 / стр. 5)	3,35	3,27	3,03	2,81	2,47	-26,27	-12,10
22. Уровень управляемости генерального директора (стр. 9 / стр.8)	2,6	2,6	2,6	2,6	2,6	0,00	0,00
23. Уровень управляемости главного бухгалтера (стр. 10 / стр.8)	1	1	1	1	1	0,00	0,00
24. Коэффициент повышения квалификации кадров (стр. 11 / стр. 3)	0,28	0,28	0,25	0,24	0,21	-24,03	-12,14

Как показывают результаты исследования - занятость персонала в аппарате управления в 2010-2014 гг. снизилась, что обусловлено ростом численности рядовых работников при сохранении численности руководителей. При этом, как показывают данные таблицы 7 - уровень управляемости директора существенно выше нормы.

Это объясняется тем, что ему непосредственно подчинен главный бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела оптовых продаж, начальник отдела розничных продаж, начальник отдела снабжения. Кроме того, директор напрямую осуществляет руководство мастерами участка монтажа строительных конструкций.

В результате существенной перегруженности директора управленческими функциями - в организации отмечено снижение коэффициента качества управленческих решений.

Также следует отметить, что в организации отмечено снижение надежности системы управления. Одна из причин этого заключается в том, что система документооборота организации не автоматизирована.

За счет высокого уровня текучести персонала в 2010-2014 гг. отмечено снижение коэффициента обеспеченности квалифицированными кадрами (Кобк) с 0,914 до 0,8.

Если Кобк > 0,95 - высокоэффективное использование имущества по качественному критерию;

0,95 > Кобк > 0,90 - эффективное использование;

0,90 > Кобк > 0,85 - недостаточно эффективное использование;

Кобк < 0,85 - низкая эффективность использования имущества Критерии эффективности управления: Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2010. - С.28..

В нашем случае в организации отмечается низкая эффективность использования имущества, переданного учредителями, т.к. Кобк = 0,8.

Коэффициент повышения квалификации кадров снизился за 2010-2014 гг. с 0,28 до 0,21. Социальный ориентир равен 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Таким образом, коэффициент повышения квалификации кадров находится в пределах нормы.

В результате выявленных недостатков, в 2010-2014 гг. наблюдается снижение коэффициента эффективности организационной структуры и снижение экономичности труда в организационной структуре управления.

Таким образом, в целом по итогам исследования выявлены следующие проблемы управления ООО «Поставщикъ»:

Проблема 1. Высокий уровень текучести кадрового состава (все уволившиеся в 2014 году не проработали и года) в условиях снижения активности в области подготовки и переподготовки персонала и отсутствия системы адаптации персонала приводит к снижению показателя обеспеченности квалифицированными кадрами.

Проблема 2. Уровень управляемости директора выше нормы, т.е директор перегружен управленческими функциями, что привело к снижению коэффициента качества управленческих решений.

Проблема 3. В организации отмечено снижение показателя надежности системы управления.

В целом по итогам проведенного исследования необходимо сделать вывод, что в условиях отсутствия системы адаптации новых работников в организации наблюдается высокий уровень текучести кадрового состава, что приводит к снижению уровня обеспеченности квалифицированными кадрами.

Данный факт усугубляется снижением внимания к подготовке персонала. Кроме этого директор организации перегружен управленческими функциями, вследствие чего допускает ошибки в принятии управленческих решений.

Ручной вариант ведения документооборота не позволяет осуществлять контроль выполнения управленческих решений, что приводит к снижению надежности системы управления.

3.2 Мероприятия по совершенствованию действующей системы управления учреждения

Для решения проблем системы управления ООО «Поставщикъ» необходимо предложить мероприятия, представленные на рис. 5.

Рис. 5. Мероприятия по решению проблем системы управления ООО «Поставщикъ»

Выполним организационно - экономическое обоснование представленных мероприятий.

1. Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ООО «Поставщикъ» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации.

Сформулируем основные цели системы наставничества:

-обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей; снижение количества торгового персонала, уволившегося в первый год после трудоустройства;

-оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников;

-получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Представим набор компетенций наставников, на основании которых менеджер по персоналу может во время проведения ежегодной аттестации продавцов выявлять будущих наставников - см. данные таблицы 8.

Таблица 8 - Критерии отбора наставников

Критерии	Содержание
Показатели результативности	-стабильно высокий результат выполнения личного плана продаж в течение одного года; -не ниже третьего места в рейтинге продаж по своему подразделению; -отсутствие жалоб от покупателей.
Профессиональные знания и навыки	-доскональное знание товара (характеристики, ассортимент); -умение работать с каталогами; -доскональное знание документооборота организации; -доскональное знание компьютерной программы; -доскональное знание техники продаж; -умение эффективно налаживать взаимоотношения с другими подразделениями организации.
Профессионально важные качества личности	-умение обучать других; -умение слушать; -умение говорить (грамотная речь); -умение работать с возражениями; -аккуратность, дисциплинированность; -ответственность; -ориентация на клиента; -ориентация на результат; -командный стиль работы;
Личные мотивы к наставничеству	-потребность в приобретении опыта управления людьми для того, чтобы впоследствии стать руководителем группы; -желание помогать людям (помощь раскрыться новичкам); -потребность в приобретении нового статуса, как подтверждение своей профессиональной квалификации

Ежеквартально, в пределах фонда заработной платы подразделения, наставнику должны производится единовременные выплаты в следующем размере): при обучении одного работника - 9000 руб.; при обучении двух работников - 13500 руб. Выплаты будут включаться в текущие расходы.

Наставник будет планировать, сопровождать и оценивать работу молодого продавца в период прохождения им испытательного срока.

Исходя из требований вводимой системы наставничества, каждый новый сотрудник (стажер) на протяжении трех месяцев проходит стажировку, что соответствует периоду испытательного срока. На каждый месяц стажировки должен разрабатываться индивидуальный план профессионального развития, который должен учитывать все особенности должности и функциональные обязанности сотрудника (приложение 5).

За первый месяц стажировки новому сотруднику необходимо освоить максимум знаний о товарах, поэтому планом должны предусматриваться мероприятия по изучению:

-различных групп товара, их характеристик, особенностей и отличий;

-диапазонов розничных цен разных производителей;

-способов выполнения простейших операций в базе данных.

Таким образом, прохождение адаптации будет соответствовать обучению внутри организации.

По окончании стажировки должен проводиться контрольный срез знаний. Для этого наставник должен заполнить на своего подопечного оценочный лист (приложение 6).

При этом подлежат оценке следующие показатели:

-результативность работы - новый сотрудник может консультировать клиентов по товару, осуществлять весь процесс продажи с выпиской товара в программной базе;

-знания по профилю должности - освоил в полной мере внутренний программный продукт компании, изучил технические характеристики товара, ассортимент, ориентируется в ценовой политике, освоил работу с каталогами;

-отношение к работе, работоспособность - работает с энтузиазмом, старается освоить дополнительную информацию, применить ее на практике, при необходимости готов работать дополнительно (например, прийти на работу раньше или задержаться);

-инициативность, творческие способности - старается проявлять инициативу в любых вопросах: обучение, обслуживание клиентов, какая-либо помощь в оформлении экспозиций, подходит к работе творчески. Сотрудник искренне заинтересован во внедрении своих идей;

-дисциплинированность, управляемость - не нарушает дисциплину, выполняет правила внутреннего трудового распорядка. На замечания руководителей, наставников и коллег реагирует адекватно, старается исправлять свои ошибки;

-отношения с внешними и внутренними клиентами - выстраивает ровные, рабочие отношения с коллегами из других подразделений, конструктивно решает все возникающие конфликты, вежлив, внимателен и обходителен в работе с клиентами, полностью удовлетворяет их потребности, искренне старается решить их проблемы;

-отношения в коллективе - выстраивает ровные, рабочие отношения с коллегами из своего подразделения, старается конструктивно решать все возникающие спорные вопросы;

-лояльность к компании - искренне проявляет интерес к работе в компании, с удовольствием приходит на работу, только позитивно отзывается о своей организации, всегда готов принимать эффективные нововведения в рабочие процессы;

-навыки по профилю должности - умеет работать с программным продуктом компании (работа с корзиной, выписка счетов на оплату, просчет спецификаций), с каталогами, умеет осуществлять все этапы процесса продаж.

В 2014 году было принято на работу 9 сотрудников. Если учесть, что за 4-мя наставниками будет закреплено по два сотрудника, а за одним - только один - общее число наставников будет равно 5 чел.

Общие затраты на оплату деятельности наставников составят:

а) 4 чел. х 13500 руб. = 54000 руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 54000 х 1,3 = 70200 руб.;

б) 1 чел. х 9000 руб. = 9000 руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 9000 х 1,3 = 11700 руб.;

Общие затраты составят: 70200 руб. + 11700 руб. = 81900 руб.

2. Предлагается внести изменения в организационную структуру организации - ввести должность заместителя директора. Кроме того, в качестве руководителя монтажного участка предлагается ввести должность старшего мастера (без увеличения численности - из числа мастеров).

В результате удастся снизить нагрузку на директора, который будет освобожден от решения части текущих затрат и сможет посвятить больше времени стратегическому планированию деятельности организации.

Организационная структура организации после реализации мероприятий представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура ООО «Поставщикъ» после реализации мероприятий

Заработную плату заместителя директора установим на уровне главного бухгалтера. По данным на начало 2015 года оклад главного бухгалтера ООО «Поставщикъ» с учетом премиальных выплат и уральского коэффициента составил 28500 руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 28500 х 12 мес. х 1,3 = 444600 руб.

Кроме этого, следует отметить, что один из мастеров монтажного участка будет назначен старшим мастером, но при этом он не будет отвлечен от основного производственного процесса. За работу старшим мастером ему будет установлена доплата в размере 20% к заработку. Средний заработок мастера составляет 20500 руб. в месяц. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 20500 х 0,2 х 12 мес. х 1,3 = 63960 руб. в год. Совокупные затраты по данному мероприятию составят: 444600 + 63960 = 508560 руб. в год.

3. Предлагается внедрить систему автоматизации документооборота организации.

В качестве системы автоматизации документооборота предложим внедрить программный продукт «1С: Документооборот 8», который обеспечивает автоматизацию полного цикла обработки официальных и внутренних документов организации с поддержкой как электронного, так и бумажного документооборота.

Программный продукт позволяет в комплексе решить задачи автоматизации учета документов, взаимодействия сотрудников, контроля и анализа исполнительской дисциплины:

-централизованное безопасное хранение документов;

-оперативный доступ к документам с учетом прав пользователей;

-регистрация входящих и исходящих документов;

-просмотр и редактирование документов;

-контроль версий документов;

-полнотекстовый поиск документов по их содержанию;

-работа с документами любых типов: офисными документами, текстами, изображениями,

-аудио- и видеофайлами, документами систем проектирования, архивами, приложениями и т.д.;

-коллективная работа пользователей с возможностью согласования, утверждения и контроля исполнения документов;

-маршрутизация документов, настраиваемая по каждому виду документов в отдельности;

-контроль и анализ исполнительской дисциплины;

-автоматизированная загрузка документов из электронной почты и со сканера;

-учет и контроль рабочего времени сотрудников.

В программе «1С:Документооборот 8» коллективная работа с документами реализована в следующих бизнес-процессах:

1. Рассмотрение: документ попадает на рассмотрение к руководителю и с его резолюцией возвращается к автору документа.

2. Исполнение: документ передается на исполнение всем пользователям по списку и контролеру для соблюдения исполнительской дисциплины. Один из пользователей может быть назначен ответственным исполнителем.

3. Согласование: в рамках этого бизнес-процесса документы попадают на согласование к указанным респондентам и потом возвращаются к инициатору бизнес-процесса для ознакомления с результатами согласования.

4. Утверждение: документ попадает на утверждение к ответственному лицу и возвращается к автору документа для ознакомления с результатом утверждения.

5. Регистрация: документ попадает к секретарю для присвоения регистрационного номера, проставления печати организации и отправки корреспонденту.

6. Ознакомление: с помощью этого бизнес-процесса нужный документ рассылается всем пользователям по списку для ознакомления.

7. Поручение: с помощью этого бизнес-процесса можно выдавать поручения сотрудникам и проверять их исполнение.

8. Предусмотрена возможность назначать задачи не только конкретным исполнителям, но и ролям. Так, например, документ можно отправить на утверждение роли «Директор» и программа автоматически доставит соответствующую задачу тому, кто в данный момент выполняет эту роль - самому директору или его заместителю.

Для обеспечения жесткой маршрутизации предусмотрена возможность настройки шаблонов маршрутов бизнес-процессов по каждому виду документов.

Программа обеспечивает поддержку бумажного делопроизводства: ведение номенклатуры дел, списание исполненных документов в дела, ведение журнала передачи документов сотрудникам, печать бланков необходимых для ведения бумажного делопроизводства.

В программе реализована ежедневная отчетность сотрудников, которая включает данные о виде, содержании и продолжительности работ. На основании этих сведений можно построить различные отчеты о затратах времени сотрудников в разрезе видов работ, подразделений или периодов. Предусмотрена возможность автоматического заполнения ежедневного отчета при выполнении задач.

Стоимость сетевой версии программного продукта составляет 85,5 тыс. руб.

Затраты на реализацию комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Поставщикъ» представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Затраты на реализацию комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Поставщикъ»

Мероприятие	Затраты	Источник финансирования
Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ООО «Поставщикъ» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации	81,90 тыс. руб.	Затраты по реализации мероприятий будут включены в полную себестоимость продаж и будут являться текущими затратами
Предлагается внести изменения в организационную структуру организации - ввести должность заместителя директора. Кроме того, в качестве руководителя монтажного участка предлагается ввести должность старшего мастера (без увеличения численности - из числа мастеров)	508,56 тыс. руб.
Предлагается внедрить систему автоматизации документооборота организации	85,50 тыс. руб.
Итого	675,96 тыс. руб.

В результате делаем вывод, что потребности в финансовых ресурсах, необходимых для реализации мероприятий составят 675,96 ? 676 тыс. руб. Затраты по реализации мероприятий будут включены в полную себестоимость продаж и будут являться текущими затратами. Основной целью мероприятий является повышение эффективности системы управления организацией.

3.3 Оценка эффективности разработанных предложений

Выполним оценку эффективности разработанных предложений. Итак, рассмотрим первое предложение.

1. Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ООО «Поставщикъ» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации.

Как было представлено выше - в 2014 году в первый год после трудоустройства уволились 8 сотрудников. Определим - как введение наставничества повлияет на снижение уровня увольнений продавцов в первый год после трудоустройства. Для этого воспользуемся методом экспертного опроса. В состав экспертной группы войдут:

-Директор;

-Главный бухгалтер;

-Начальник розничного отдела;

-Начальник отдела оптовых продаж;

-Начальник отдела снабжения.

Результаты опроса экспертов на предмет снижения уровня увольнений продавцов в первый год после трудоустройства при введении системы наставничества представлены в таблице 10.



Таблица 10 - Результаты опроса экспертов на предмет снижения уровня увольнений продавцов в первый год после трудоустройства при введении системы наставничества

Эксперт	Снижение числа уволенных, %
Директор	20
Главный бухгалтер	25
Начальник розничного отдела	25
Начальник отдела оптовых продаж	32
Начальник отдела снабжения	30
Средний процент	25

Как показали результаты опроса 5 экспертов - за счет реализации мероприятия по введению системы адаптации работников удастся снизить число увольнений в первый год после трудоустройства на: (20 + 25 + 25 + 32 + 20) / 5 = 25%.

Таким образом, число сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение года, за счет введения системы наставничества сократится на 50% или на 8 х 0,25 = 2 чел. В 2014 году, как было показано выше, в связи с текучестью уволилось 8 сотрудников при среднесписочной численности, равной 42 чел. В результате текучесть кадрового состава составила: 8 / 42 х 100% = 19,05%.

Если число уволившихся сократится на 2 чел., то текучесть кадров составит: (8 - 2) / 42 х 100% = 14,29%. Т.е. текучесть кадров сократится на 19,05% - 14,29% = 4,76%.

Определим экономический эффект от снижения текучести кадров среди продавцов. Для этого воспользуемся одним из показателей эффективности повышения качества персонала и качества трудовой жизни - экономией по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы Критерии эффективности управления: Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2010. - С.46:



n

Эс = (У Рт (1 - Кт2 : Кт1)),(1)

i= 1

n

где (У Рт) - среднегодовой ущерб от текучести кадров;

i= 1

Рт1 - ущерб от недополучения выручки, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но «дорабатывают» 2 недели;

Рт2 - ущерб от недополучения выручки от новичков;

Рт3 - затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

Ртn - другие расходы, связанные с текучестью;

Кт2 - ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;

Кт1 - фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда;

n - количество видов ущерба.

Выполним расчет снижения потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников, за счет реализации мероприятий, воспользовавшись формулой (2) (табл. 11).

При расчете примем, что эффективность работы рядового работника в течение первого месяца составляет 25% (потери 75%), в течение второго месяца - 50% (потери 50%) и в течение третьего месяца - 75% (потери 25%) Журавлёв П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2011. - С.85.

Nпр = Ч * (?Срва * Км * Чм), (2)

где Ч - число работников, выбывших по причине текучести;

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце;

Км - помесячный коэффициент потерь производительности труда за период адаптации; Чм - число дней в соответствующем месяце.

По данным за 2014 год при среднедневная выработка 1 работника составила: 25 тыс. руб.

Таблица 11 - Расчет потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников

Наименование показателя	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Изменение
1. Число работников, отработавших менее 1 года, выбывших в результате текучести, чел.	8	6	-2
2. Среднедневная выработка работника в месяц, тыс. руб.	25	25	0
3. Среднее количество рабочих дней в месяце, дни	22	22	0
4. Потери производительности труда в 1-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,75	0,75	0
5. Потери производительности труда во 2-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,5	0,5	0
6. Потери производительности труда во 3-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,25	0,25	0
7. Потери производительности труда в 1-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр. 3 х стр.4)	3300	2475	-825
8. Потери производительности труда во 2-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр.3 х стр.5)	2200	1650	-550
9. Потери производительности труда во 3-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр.3 х стр.6)	1100	825	-275
10. Совокупные потери, тыс. руб. в год (стр. 7 + стр.8 + стр.9)	6600	4950	-1650



Совокупные потери за счет недостаточного уровня производительности труда во время испытательного срока снизятся на 1650 тыс. руб.

Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы по формуле (2) составит: (10454) х (1 - 0,1429/0,1905) = 1650 х 0,25 = 412 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от реализации мероприятия составит 412 тыс. руб.

Но при этом необходимо учесть текущие затраты на оплату труда наставников в размере 82 тыс. руб., которые будут включены в себестоимость продаж. В результате итоговый экономический эффект от реализации мероприятия составит: 412 - 82 = 330 тыс. руб.

2. Предлагается внести изменения в организационную структуру организации - ввести должность заместителя директора. Кроме того, в качестве руководителя монтажного участка предлагается ввести должность старшего мастера (без увеличения численности - из числа мастеров)

Результаты опроса экспертов на предмет увеличения выручки при реализации данного мероприятия представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Результаты опроса экспертов на предмет увеличения выручки при реализации данного мероприятия

Эксперт	Прирост выручки, %
Директор	5
Главный бухгалтер	4,5
Начальник розничного отдела	5,5
Начальник отдела оптовых продаж	5
Начальник отдела снабжения	5
Средний процент	5

Как показали результаты опроса 5 экспертов - за счет реализации мероприятия удастся увеличить выручку на: (5 + 4,5 + 5,5 + 5 + 5) / 5 = 5%. В целом выручка вырастет на 414100 х 0,05 = 20705 тыс. руб. С учетом рентабельности продаж на уровне 9,5% прирост прибыли составит: 20705 х 0,095 = 1967 тыс. руб. За вычетом затрат в размере 509 тыс. руб. годовой экономический эффект составит: 1967-509 = 1458 тыс. руб. в год.

3. Предлагается внедрить систему автоматизации документооборота организации.

Годовая экономия при разработке и внедрении информационных систем может быть рассчитана по формуле:

?С = С1 - С2,(3)

где С1 и С2 - текущие затраты в базовом и сравнительном вариантах.

С = Сз/пл + Сам + Смат + Сэл/эн, (4)

где Сз/пл - затраты на заработную плату;

Сам - амортизационные отчисления офисного оборудования;

Смат - затраты на материалы для офисного оборудования;

Сэл/эн - затраты на электроэнергию.

Проведем расчеты. До внедрения информационных технологий Сз/пл персонала, осуществлявшего обработку информации составляли 184 тыс.руб. в год, Сам была равна 5 тыс. руб. в год, Смат составляли на ручную обработку информации 228 тыс. руб. в год, Сэл/эн составляли 2,6 тыс. руб. в год.

С1 = 184 + 5 + 228 + 2,6 = 420 тыс. руб.

После внедрения информационных технологий Сз/пл персонала, осуществлявшего обработку информации составит также 184 тыс.руб. в год, Сам будет равна 5 тыс. руб. в год, Смат на ручную обработку информации снизятся в 2 раза Документационное обеспечение в системе управления: Материалы V Всероссийской научно-практической конференции с международным участием (г. Нижневартовск, 25 февраля 2011 года) / Отв. ред. В.В.Степанова, Т.В.Судник. - Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2011. - С.21. и составят 114 тыс. руб. в год, Сэл/эн составляли 2,6 тыс. руб. в год.

С2 = 184 + 5 + 114 + 2,6 = 306 тыс. руб.

Определим капитальные затраты:

К = Кобор + Кпрог + Кпроект, (5)

где Кобор - капитальные вложения на ВТ и оборудование;

Кпрог - капитальные вложения на приобретение бухгалтерской программы;

Кпроект - капитальные затраты на установку программы и локальной сети.

Совокупные капитальные затраты на установку оборудования и информационных систем составят 86 тыс. руб.

Годовой экономический эффект определим по формуле:

Эгод = З1 - З2 (6)

где З1 и З2 - приведенные затраты по вариантам.

З = Сi + К х Ен (7)

где Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности ЭВМ (Ен = 0,33).

Эгод = 420 - (306 + 86 х 0,33) = 85 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения указанных выше информационных систем составит 85 тыс. руб. в год

При этом нормативный срок окупаемости составит 1/0,33 = 3,03 года. Определим расчетный срок окупаемости. Для этого предварительно определим расчетный коэффициент экономической эффективности и сравним его с нормативным:

Ер = ?С / К = (С1 - С2) / К(8)

Ер = (420 - 306) / 86 = 114 / 86 = 1,32.

Расчетный срок окупаемости:

tр = 1/Ер(9)

tр = 1/1,32= 0,75 года

Представим свод проблем, рекомендаций и ожидаемых результатов. С этой целью воспользуемся данными таблицы 13.

Таблица 13 - Сводная таблица проблем, рекомендаций и ожидаемых результатов

Проблемы	Рекомендации	Мероприятия	Ожидаемые результаты
В организации отмечен высокий уровень текучести кадрового состава	Вновь принятые работники должны «влиться» в коллектив. С этой елью в организации должна быть внедрена система адаптации персонала	Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ООО «Поставщикъ» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации	Экономический эффект составит 330 тыс. руб. в год
Уровень управляемости директора выше нормы, т.е директор перегружен управленческими функциями, что привело к снижению коэффициента качества управленческих решений	С целью сокращения нагрузки на директора в рамках линейного руководства необходимо делегировать полномочия текущего управления заместителю директора	Предлагается внести изменения в организационную структуру организации - ввести должность заместителя директора. Кроме того, в качестве руководителя монтажного участка предлагается ввести должность старшего мастера (без увеличения численности - из числа мастеров)	Экономический эффект составит 1458 тыс. руб.
В организации отмечено снижение показателя надежности системы управления	Для повышения эффективности внутренних коммуникаций необходимо отказаться от ведения «ручного» документооборота	Предлагается внедрить систему автоматизации документооборота организации	Экономический эффект составит 85 тыс. руб.
Итого	1873 тыс. руб.

В целом делаем вывод, что реализация предлагаемой системы мероприятий позволит получить совокупный экономический эффект в размере 1873 тыс. руб.



Заключение

Выполненная выпускная квалификационная работа посвящена актуальной теме совершенствования системы управления ООО «Поставщикъ». В соответствии с Уставом (дата принятия действующего Устава - 12.01.2013), представленным в приложении целями создания Общества являются:

-удовлетворение общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах;

-реализация на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива.

Основная цель Общества - получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-оптовая и розничная торговля строительными материалами;

-оказание транспортно - экспедиционных услуг широкого профиля;

-выполнение услуг хозяйственного, бытового и производственно - технического характера;

-организация и осуществление финансирования производственных операций, хозяйственных проектов и другой инвестиционной деятельности в соответствии с действующим законодательством.

За отчетный 2014 год наибольшие темпы роста выручки показал работы и услуги (34,06%), а наименьшие темпы роста отмечены по оптовым продажам (3,40%). По рознице рост выручки составил 8,05%.Что касается прибыли от продаж, то в 2014 году прирост прибыли был отмечен только по оказанию услуг (прирост 36,5%). По оптовым продажам прибыль снизилась на 2,5%, а по розничным продажа - на 1,14%.

Выручка от продаж за 2010-2014 гг. выросла на 21,43%, а за отчетный 2014 год на 1,19%. Производительность труда персонала снизилась в 2014 году на 1,22%. При этом полная себестоимость продаж увеличивалась большими темпами, нежели выручка. Это обусловлено ростом цен поставщиков, транспортных - компаний и т.д. Необходимо отметить, что ООО «Поставщикъ» в связи с высокой конкуренцией не могло существенно повышать цены. В результате прибыль от продаж за 2010-2014 гг. выросла всего на 3,39%, а в 2014 году отмечено сокращение прибыли от продаж на 1,61%.

В результате делаем вывод, что в 2014 году ООО «Поставщикъ» хоть и достигло своей уставной цели - получило прибыль, но при сохранении существующей тенденции в области падения прибыли через насколько лет возможна убыточность работы организации.

В целом по итогам исследования выявлены следующие проблемы управления ООО «Поставщикъ»:

Проблема 1. Высокий уровень текучести кадрового состава (все уволившиеся в 2014 году не проработали и года) в условиях снижения активности в области подготовки и переподготовки персонала и отсутствия системы адаптации персонала приводит к снижению показателя обеспеченности квалифицированными кадрами.

Проблема 2. Уровень управляемости директора выше нормы, т.е директор перегружен управленческими функциями, что привело к снижению коэффициента качества управленческих решений

Проблема 3. В организации отмечено снижение показателя надежности системы управления.

Для решения проблем системы управления ООО «Поставщикъ» необходимо предложить мероприятия:

1. Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ООО «Поставщикъ» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации.

2. Предлагается внести изменения в организационную структуру организации - ввести должность заместителя директора. Кроме того, в качестве руководителя монтажного участка предлагается ввести должность старшего мастера (без увеличения численности - из числа мастеров).

3. Предлагается внедрить систему автоматизации документооборота организации.

В качестве системы автоматизации документооборота предложим внедрить программный продукт «1С: Документооборот 8», который обеспечивает автоматизацию полного цикла обработки официальных и внутренних документов организации с поддержкой как электронного, так и бумажного документооборота.

В результате делаем вывод, что потребности в финансовых ресурсах, необходимых для реализации мероприятий составят 639,96 ? 640 тыс. руб. Затраты по реализации мероприятий будут включены в полную себестоимость продаж и будут являться текущими затратами. Основной целью мероприятий является повышение эффективности системы управления организацией.

В целом делаем вывод, что реализация предлагаемой системы мероприятий позволит получить совокупный экономический эффект в размере 1873 тыс. руб.



Список использованных источников и литературы

Нормативно - правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // "Парламентская газета", N 4, 23-29.01.2009.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2015) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 12.02.2015) // "Собрание законодательства РФ", 29.01.1996, N 5, ст. 410.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2014) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001.

5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 05.05.2014, с изм. от 30.03.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" // "Рос. газ.", N 30, 17.02.1998.

6. Федеральный закон от 12.01.1996 № 10-ФЗ (ред. от 22.12.2014) "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" // "Рос. газ.", № 12, 20.01.1996.

7. Федеральный закон от 27.11.2002 № 156-ФЗ (ред. от 24.11.2014) "Об объединениях работодателей" // "Рос. газ.", № 228, 30.11.2002.

8. Федеральный закон от 27.07.2009 № 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) "О персональных данных" // "Рос. газ.", № 165, 29.07.2009.

9. Конституция Удмуртской Республики (ред. от 04.06.2012) (принята постановлением Верховного Совета УР от 07.12.1994 N 663-XII) // "Известия Удмуртской Республики", 21.12.1994.

10. Устав ООО «Поставщикъ» // Не опубликован.

Литература

11. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: ИНФРА-М. - 520 с.

12. Борманн Д. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2014. - 245 с.

13. Беренс В. Руководство по оценке эффективности управления / В. Беренс, П. М. Хавранек ; пер. c англ. ; перераб. и доп. изд. - М.: Интерэксперт: ИНФРА-М, 2010. - 528 c.

14. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Предпринимательство и координация в децентрализованной компании Серия: Профессиональная библиотека. Серия «Менеджмент». - М: ИНФРА-М, 2008. - 450 с.

15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2009.- 528 с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 501 с.

17. Гибсон Д., Доннели Д. Основы менеджмента. Учебное пособие. М.: Финстатинформ, 2009. - 407 с.

18. Критерии эффективности управления: Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2010. - 73 с.

19. Кузнецов Б.П. Планирование и управление организацией: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 578 с.

20. Купченко А.Ю. Современные проблемы управления в российских предприятиях // «Экономика и социум» N2 (11) 2014. - С.12-14

21. Королев В. А. Стратегическое планирование: качество управления предприятием / В.А.Королев // Менеджмент качества - 2012. - №1 - С. 18- 29.

22. Корсаков М.Н. Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 7. - С.22-24.

23. Лафта Д.К. Эффективность управления организацией. Таганрог: ТРТУ, 2007. - 342 с.

24. Малышев А. А., Никитина Е. В. Повышение эффективности управления предприятием за счет внедрения инструментов интернет- маркетинга / А.А. Малышев, Е.В. Никитина // Интернет-маркетинг - 2011. - №2 - С. 6-11.

25. Моисеева Н.К. Менеджмент: учебник / Н.К. Моисеева. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 405 с.

26. Мотышкина М.С. Оценка эффективности управления предприятием // Проблемы современной экономики. - N 4 (36). - 2010. - С.11-13.

27. Мотышина М.С. Исследование систем управления. - СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 2009. - 220 с.

28. Омаров А.М. Теория управления организацией. - М.: Экономика, 2012. - 550 с.

29. Организация, планирование и управление организациям / Под ред. Куксина И.Е. и Моисеева С.В. - М.: Высшая школа, 2010. - 890 с.

30. Организация, планирование и управление организациями / Под ред. Стуколова А. - М.: Высшая школа, 2008. - 234 с.

31. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М.: ИНФРА-М, 2007. - 342 с.

32. Региональная экономика и управление / Под ред. Е.Г. Коваленко. - СПб.: Питер, 2013. - С.78.

33. Рейтинг информационного агентства «Udm-Info» «Бизнес-100» - [Электронный ресурс]: http://udm-info.ru/articles/economics/12-11-2014/abusiness.html.

34. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 2010. - 104 с.

35. Чистов Л. М. Теория эффективного управления социально - экономическими системами. - СПб.: Астерион, 2009. - 320 с.

36. Шекова Е.Л. Управление учреждениями культуры в современных условиях. - СПб.: Лань, 2014. - 350 с.



Приложение 1

УТВЕРЖДЕН

решением Общего собрания учредителей

ООО «Поставщикъ»

Протокол N 2 от "12"января 2013 г.

УСТАВ (ФРАГМЕНТ)

общества с ограниченной ответственностью -

«Поставщикъ»

1. Общие положения

Общество с ограниченной ответственностью «Поставщикъ» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли определенных настоящим уставом размеров.

Полное фирменное наименование общества - общество с ограниченной ответственностью

«Поставщикъ». Сокращенное фирменное наименование общества - ООО «Поставщикъ».

2. Статус общества

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.