Анализ системы мотивации и вознаграждения на примере филиала "Энергосбыт"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

ВВЕДЕНИЕ

мотивация вознаграждение работник социальный пакет

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового персонала. Основная цель процесса мотивации это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов и анализ системы мотивации труда на предприятии, разработка стимулов к труду.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

? Изучить систему мотивации труда используя теоретические подходы;

? Дать оценку мотивации труда;

? Разработать рекомендации по усовершенствованию мотиваций труда работников на предприятии.

Объектом данного исследования будет филиала «Энергосбыт» РУП «Витебскэнерго».

Предметом - система мотивации в филиале «Энергосбыт».

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что успех работы любой организации обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому в управлении организацией большое внимание уделяется тем сферам управленческой деятельности, которые связаны с управлением кадровой составляющей организации - её коллективом.

Основными методами при исследовании данной темы являются: изучение документов организации, определяющих использование системы мотивации и вознаграждения, результаты деятельности организации.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1 Сущность понятия мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Современные теории мотивации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение -- это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле -- это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рисунке 1 показан такой тип поведения.

Рисунок 1 - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей -- это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят

к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии -- все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждения.В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение -- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -- создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения -- это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений -- зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

1.2 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу . Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище и отдыхе.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Рисунок 2 - Иерархия потребностей по Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней -- показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. -- чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.

Критика теории Маслоу. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей -- предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - «Гигиенические факторы» и «мотивации»

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации -- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Сопоставление различных теорий мотивации. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (таблица 1.2).



Таблица 1.2 - Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

Теория Маслоу	Теория Герцберга
Потребность самовыражения	Мотивирующие факторы
Потребность признания и уважения	Факторы условий труда
Потребность принадлежности к социальной группе
Потребность безопасности

Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг напротив считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой.

Критика теории Герцберга. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные -- с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как он задавал вопросы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (З-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или

поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рисунке 3).

Рисунок 3 - Модель мотивации по Вруму

Теория справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает

психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 4 - Модель Портера-Лоулера

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 4. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.4 Основы стимулирования труда

Однажды в цехе чествовали работников, досрочно справившихся с годовым заданием. Среди передовых рабочих был известный на заводе человек. Не в первый раз он удостаивался этой высокой чести. Неоднократно о нем писали в прессе, премировали. На этот раз всем передовикам, в том числе и тому, о ком идет речь (назовем его Н), были приготовлены подарки. Но когда руководитель, благодаря за труд, вручил Н подарок -- набор рыболовных снастей, вместо аплодисментов вдруг раздался дружный смех. Все в подразделении знали, что Н рыбной ловлей не занимается. Смутился и он сам. Итак, было задумано нужное, важное дело. Публичное поощрение лучших работников -- действенный стимул. Но забыли учесть личностные особенности, индивидуальные склонности тех работников, которым хотели воздать должное за труд. И получился конфуз. Так бывает в тех случаях, когда вознаграждение за хороший труд осуществляется формально, когда поощряют не конкретного человека, а безликое выполнение или перевыполнение нормы. Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или

система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

Выше отмечалось, что при всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. Если нравственно-психологические стимулы будут исходить от этой группы, то человек, руководствуясь мотивами признания, уважения со стороны группы, будет ориентироваться на эти значимые для него стимулы, будет выделять их из ряда других, в том числе и материальных, стимулов.

Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Здесь многое зависит от руководителя. В первую очередь от того, насколько он внимателен к формированию ценностей, целей, общественного мнения трудового коллектива, т.е. насколько внимателен к

его социальному и психологическому развитию. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразней и динамичней должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей.

Для социально и духовно неразвитой личности круг нравственно-психологических стимулов ограничен, узок, влияние их крайне неустойчиво, связано в значительной мере с эмоциональным состоянием, межличностными отношениями, в которые личность включена. Сильное влияние на их эффективность оказывают такие явления групповой жизни, как слухи, переоценка правдивости одних источников информации и недоверие к другим. Все это может в значительной степени затруднить использование нравственно-психологических стимулов, особенно если руководитель не уделяет должного внимания воспитательной работе в трудовом коллективе.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться.

Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.

Поощрение и порицание -- один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворенность собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные Стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а еще лучше -- на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА «ЭНЕРГОСБЫТ»

2.1 Краткая характеристика филиала «Энергосбыт»

1 января 1963 года на базе областных электрических сетей было создано районное управление энергетики и электрификации Витебской области.С развитием энергетики и дальнейшим объединением электрического хозяйства области функции и задачи районного управления расширяются.В 1989 году с включением в состав Лукомльской ГРЭС и Новополоцкой ТЭЦ, РЭУ «Витебскэнерго» преобразовано в Производственное объединение энергетики и электрификации,а с 2000 года -- в Республиканское унитарное предприятие «Витебскэнерго».

В настоящее время в состав РУП«Витебскэнерго»входит 18 филиалов: 6 электростанций -- Лукомльская ГРЭС,Новополоцкая ТЭЦ,Витебская ТЭЦ,Белорусская ГРЭС,Оршанская ТЭЦ,Полоцкая ТЭЦ; Витебские тепловые сети; 4 филиала электрических сетей -- Витебские,Глубокские,Оршанские,Полоцкие; Энергонадзор; Энергосбыт; Витебскэнергоспецремонт; Учебный центр; Центр физкультурно-оздоровительной работы; сельскохозяйственные филиалы«Весна-энерго»и «Тепличный».

Филиал «Энергосбыт» РУП «Витебскэнерго»охватывает территорию 21 административного района Витебской области. Площадь обслуживаемой территории состовляет 40,1 тыс.га, или 19,4% от общей площади Республики Беларусь. В состав филиала входит 24 участка территориально объеденные в 4 отделения- Витебское, Полоцкое ,Оршанское, Глубокское.

Филиал на 1 января 2015 года производит расчеты по 612 тыс.абонентам электрической и 5650 абонентам тепловой энергии. Приборный парк потребителей Витебской области включает в себя 670 тыс. счетчиков электрической энергии. В 2014 году полезный отпуск электрической энергии составил 9735,2 млн.кВтч, тепловой энергии- 5698,4 тас.Гкал. филиалом эксплуатируется 54 здания и изолированных помещений, 65 сооружений и 16 передаточных устройств. Автопарк филиала включает в себя 63 еденицы автотранспорта. Списочная численность на начало 2015 года составило 813 человек.

Филиал обслуживает:

- 608,2 тысячи абонентов электрической энергии, из них -- 577 тысяч бытовых абонентов;

- 5,5 тысяч абонентов тепловой энергии, из них -- 351 бытовых абонентов.

В таблице 2.1 приведены основные показатели деятельности организации за 2013 и 2014 годы.

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности филиал «Энергосбыт»

Показатели	2013 г	2014 г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Объем производства продукции, работ, услуг в отпускных ценах за вычетом начисленных налогов и сборов от выручки, млн. руб.	2698	3591	893	133,1
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	3154	4161	1007	131,9
Себестоимость реализованной продукции, товаров, услуг, работ, млн. руб.	1819	2233	414	122,8
Среднесписочная численность работников, чел.	741	751	10	101,3
Фонд заработной платы, млн.руб.	51962,2	64367,4	12405,2	123,9
Среднемесячная заработная плата работников, руб.	5811733	7539545	1727812	129,7
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	879	1358	479	154,5
Рентабельность реализованной продукции, %	48,3	60,8	12,5	125,9

Составлено автором по данным организации



Таким образом, на основании оценки рассмотренных показателей деятельности филиала «Энергосбыт» за 2013-2014 гг. можно сделать следующие выводы:

- в 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение объема производства продукции на 893 млн. руб или на 33,1%;

- в 2014 г. отмечается увеличение выручки от реализации на 1007 млн. руб., прибыли от реализации на 479 млн.руб и рентабельности реализованной продукции на 12,5 п.п. по сравнению с 2013 г.;

- также наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 10 чел. В 2014 г. среднесписочная численность на предприятии составила 751 чел.;

- отмечается увеличение фонда заработной платы на 23,9% и среднемесячной заработной платы на 1727812 руб. до 7539545 руб.

В целом по организации отмечаются положительные тенденции развития.

2.2 Анализ уровня и динамики заработной платы работников

Оплата труда на предприятии осуществляется в соответствии с Инструкцией о порядке применения Единой тарифной сетки работников РБ, утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ 23 марта 2009 г. №40.

На предприятии разработано положение об оплате труда, в котором предусмотрено по какой форме начисляется заработная плата, какие виды компенсирующих и стимулирующих выплат используются для оплаты труда работников, в зависимости от каких показателей, условий, с учетом каких критериев они устанавливаются, как дифференцируются размеры этих выплат.

Анализ динамики заработной платы работников представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Анализ динамики заработной платы работников

Наименование показателя	Единица измерения	2013 г.	2014 г.	Отклонение	Темп прироста (%)
Среднесписочная численность работников	чел.	741	751	10	1,3
Фонд заработной платы работников списочного состава	млн. руб.	51962,2	64367,4	12405,2	23,9
Среднемесячная заработная плата	руб.	5811733	7539545	1727812	29,7
Число отработанных человеко-часов	тыс. чел. ч.	1256,2	1359,0	102,8	108,2
Размер тарифной ставки I разряда, фактически сложившейся в организации для всего персонала за декабрь	тыс. руб.	700,0	700,0	0	100,0

Составлено автором по данным организации

В 2014 году по сравнению с 2013 среднемесячная заработная плата увеличилась на 1727812 руб. или 29,7% под влиянием увеличения фонда заработной платы работников на 12405,2млн. руб. или на 23,9 % .

За период 2013-2014 гг. размер тарифной ставки I разряда, фактически сложившейся в организации для всего персонала остался неизменным и равен 700000 руб.

Уровень заработной платы в филиале «Энергосбыт» достаточно высок по сравнению со среднереспубликанским уровнем.

Среднереспубликанская заработная плата в 2013 году составила 5139447 руб. [14], что на 672286 руб. меньше чем в филиале «Энергосбыт». Среднереспубликанская заработная плата в 2014 году составила 6052367 руб. [14], что на 1487178 руб. меньше чем в филиале «Энергосбыт».

По сравнению с бюджетом прожиточного минимума, среднемесячная заработная плата является достаточно высокой. В 2013 году бюджет прожиточного минимума в Республике Беларусь составил 1047530 руб., что в 3,063 р. меньше среднемесячной заработной платы на предприятии.

В 2014 году бюджет прожиточного минимума составил 1396020 руб., что в 5,4 р. меньше среднемесячной заработной платы в филиале «Энергосбыт».

В филиале «Энергосбыт» высокий уровень заработной платы, что положительно сказывается на деятельности работников организации. Высокий уровень заработной платы является одним из главных мотивирующих факторов для работников, и т.к. на предприятии уровень заработной платы высокий, работники достаточно мотивированы.

На предприятии постоянно совершенствуется система оплаты труда. Для поднятия заработной платы работникам предприятия установлены надбавки и повышения к тарифным ставкам, производятся выплаты стимулирующего характера, такие как единовременные премии, материальная помощь.

Ежемесячно премируются рабочие и специалисты. Установлены выплаты ко дню рождения, к государственным праздникам, таким как, «8 марта», «23 февраля», в связи со вступлением в брак, ко дню пожилых людей, для приобретения новогодних подарков для детей и др.

2.3 Анализ фонда заработной платы работников

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Повышение уровня оплаты труда способствует росту мотивации персонала. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. Анализ фонда заработной платы представлен в таблице 2.3.



Таблица 2.3 -Анализ фонда заработной платы по видам экономической деятельности

Наименование вида экономической деятельности	Фонд заработной платы работников списочного состава и внешних совместителей, млн. руб.	Отклонение, млн руб.	Темп прироста, %
	2013 г.	2014 г.
Всего по организации	51 819,1	64 203,2	12384,1	23,9
В том числе по видам экономической деятельности: продажа электроэнергии	50 689,1	62 722,8	12033,7	23,7
Электромонтажные работы	1 022,8	1 358,1	335,3	32,8
Деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта	94,9	98,5	3,6	3,8
Деятельность в обл.архитектуры, инженерные услуги	3,2	4,6	1,4	43,8
Технические испытания и исследования	9,0	19,0	10	111,1
Денежное посредничество прочих финансовых учереждений	0,1	0,2	0,1	100,0

Составлено автором по данным организации

В 2014 году по сравнению с 2013 фонд заработной платы увеличился, что повлекло за собой изменение фондов заработной платы отдельных видов экономической деятельности. Наблюдается увеличение фонда заработной платы для персонала, занимающегося продажей электроэнергии на 12033,7 млн. руб. или на 23,7 %, и персонала, занимающегося электромонтажными работами на 335,3 млн. руб. или на 32,8 %, фонд заработной платы персонала, участвующего в деятельности прочего сухопутного пассажирского транспорта вырос на 3,6 млн.руб. и в 2014 г. составил 98,5 млн.руб. Незначительное увеличение фонда заработной платы наблюдается по всем остальным видам экономической деятельности.

Увеличивая фонд заработной платы, организация пытается мотивировать работников к высокопроизводительному труду, за который им будет предоставлена достойная заработная плата. Увеличивая заработную плату работникам, руководители стремятся получить максимальную отдачу, что будет способствовать улучшению экономического состояния организации.

2.4 Анализ движения работников филиала «Энергосбыт»

Одной из функций кадровой службы является формирование стабильного трудового коллектива организации, который относится к существенным факторам повышения эффективности производства.

Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на планомерном развитии производства: снижаются темпы роста производительности труда, ухудшается качество выпускаемой продукции.

Текучесть кадров приводит к потерям и в скрытой форме. Как правило, увольняющиеся работники на протяжении всего периода времени от подачи заявления до увольнения работают с меньшей производительностью. К тому же текучесть кадров увеличивает расходы на подготовку и переподготовку работников, поскольку значительное количество уволившихся при трудоустройстве у другого нанимателя меняет профиль своей работы.

Анализ движения работников представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения работников филиала «Энергосбыт» за 2013-2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Отклонение	Темп роста
Численность работников, принятых на работу	106	78	-28	73,6
Численность уволенных работников	106	75	-31	70,8
Из них: за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	5	2	-3	40,0

Составлено автором по данным организации

Исходя из таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается уменьшение численности работников, принятых на работу на 28 человек до 78 человек в год. Положительной тенденцией для организации является снижение численности уволенных работников. Так, в 2014 году этот показатель уменьшился на 31 чел. и составил 75 чел. Также следует отметить снижение численности работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины до 2 чел.

Проанализировать движение работников можно с использованием следующих коэффициентов:

- оборота по приему;

- оборота по увольнению;

- общего оборота;

- постоянства кадров;

- восполнения.

Результат расчета этих коэффициентов за 2013-2014 гг. представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Результат расчета коэффициентов движения работников за 2013-2014 гг.

Коэффициент	2013 г.	2014 г.	Отклонение	Темп роста
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,1	-0,04	71,4
Коэффициент оборота по увольнению	0,14	0,09	-0,05	64,3
Коэффициент общего оборота	0,29	0,2	-0,09	69,0
Коэффициент постоянства кадров	0,86	0,9	0,04	104,7
Коэффициент восполнения	1	0,96	-0,04	96,0

Составлено автором

В 2014 г. отмечается снижение коэффициента оборота по приему по сравнению с 2013 г. до 0,1. Это говорит о статичности в развитии и устойчивости коллектива.

Коэффициент оборота по увольнению снизился на 0,025 и в 2014 г. составил 0,09.

Наибольшую численность уволенных составляют лица, расторгшие трудовые отношения по собственному желанию. В связи с этим необходимо изучить причины таких увольнений.

Коэффициент общего оборота в 2014 г. составил 0,2, что на 0,09 меньше, чем в 2013 г. Это указывает на низкую текучесть кадров в организации.

Коэффициент восполнения характеризует восполнение работников, уволившихся из организации по различным основаниям вновь принятыми . В организации коэффициент восполнения работников в 2014г. составил 0,96.тДанный показатель указывает на оперативность восполнения численности организации, и чем он ближе к 1, тем лучше.

Коэффициент постоянства кадров определяют как отношение численности работников, проработавших в организации в течение всего года (с 1 января по 31 декабря), к средней за этот период списочной численности работников. В 2014 г. этот коэффициент составил 0,9, что на 0,04 больше, чем в 2013 г. Данный коэффициент должен стремиться к 1,0.

Наиболее типичными причинами увольнения работников по собственному желанию, как правило, являются неудовлетворенность условиями и организацией труда, низкий уровень заработной платы и ее несвоевременная выплата, удаленность места жительства от места работы, плохие взаимоотношения с нанимателем.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение объема производства продукции на 893 млн. руб или на 33,1%, также наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 10 чел. В 2014 г. среднесписочная численность на предприятии составила 751 чел., отмечается увеличение фонда заработной платы на 23,9% и среднемесячной заработной платы на 1727812 руб. до 7539545 руб. Уровень заработной платы в филиале «Энергосбыт» достаточно высок по сравнению со среднереспубликанским уровнем. Среднереспубликанская заработная плата в 2014 году составила 6052367 руб., что на 1487178 руб. меньше чем в филиале «Энергосбыт».

По сравнению с бюджетом прожиточного минимума, среднемесячная заработная плата является достаточно высокой. В 2014 году бюджет прожиточного минимума составил 1396020 руб., что в 5,4 р. меньше среднемесячной заработной платы в филиале «Энергосбыт».

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается уменьшение численности работников, принятых на работу на 28 человек до 78 человек в год. Положительной тенденцией для организации является снижение численности уволенных работников. Также следует отметить снижение численности работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины до 2 чел.

В целом по организации отмечаются положительные тенденции развития.

В филиале «Энергосбыт» высокий уровень заработной платы, что положительно сказывается на деятельности работников организации. Высокий уровень заработной платы является одним из главных мотивирующих факторов для работников, и т.к. на предприятии уровень заработной платы высокий, работники достаточно мотивированы.

Увеличивая фонд заработной платы, организация пытается мотивировать работников к высокопроизводительному труду, за который им будет предоставлена достойная заработная плата. Увеличивая заработную плату работникам, руководители стремятся получить максимальную отдачу, что будет способствовать улучшению экономического состояния организации



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛЕ «ЭНЕРГОСБЫТ»

3.1 Недостатки существующей системы мотивации и вознаграждения в филиале «Энергосбыт»

Недостатки действующей системы мотивации в филиале «Энергосбыт» свойственны большинству предприятий.

Первая типичная слабость заключена в том, что руководители данного предприятия рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы: методы материального стимулирования, социальный пакет и методы морального стимулирования, находящие выражение в различных средствах морального поощрения (вынесение благодарности, награждение почетной грамотой и др.).