Анализ системы мотивации и вознаграждения на примере филиала "Энергосбыт"

Работники же чаще всего рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому такие группы, как: методы организационного стимулирования, условия труда, стиль руководства.

Для многих предприятий характерна «скрытая непропорциональность», например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника «доходит» два-три метода.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи непрофессионального подхода к кадровой политике.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

3.2 Дифференциация социального пакета и ее использование в филиале «Энергосбыт»

В отечественной и зарубежной литературе существует целый ряд инструментов организационно-экономического характера, которые позволяют повысить социальную эффективность занятости и получить при этом экономический эффект. Одним из таких инструментов может послужить концепция сегментации персонала и дифференциации затрат на персонал. Ее сущность заключается в персонификации управленческих действий и учета индивидуальных различий работников в достижении целей организации. Концепция сегментации персонала означает процесс дифференциации работников организации на определенные целевые группы, участники которых имеют сходный побудительный мотив занятости либо другой критерий, который непосредственно представляет наибольший интерес для той или иной цели управления. Сегментация персонала позволяет выявить конкретные критерии и потребности целевых групп, и благодаря этому построить систему стимулирования персонала, которая будет эффективна не только в экономическом плане, но и в социальном.

Основной проблемой, препятствующей повышению гибкости оплаты труда, является учет вклада работника. Наниматель должен научно обоснованно и точно определить личный вклад каждого работника в результат деятельности компании. При всей совокупности методологических подходов и рекомендаций, это не всегда представляется возможным (неразработанность системы нормирования труда; интеллектуальный труд, трудно поддающийся количественной оценке и т. д.). Что усугубляет целый ряд социальных рисков: субъективизм при оценке, несоответствие суммы оплаты труда работника установленным суммам минимального потребительского бюджета, минимальной заработной платы; неуверенность в коллективе, трудовые конфликты и т. д.

Ключевым моментом применения гибких систем оплаты труда является наличие широкой номенклатуры и значительных сумм стимулирующих выплат, зависящих от индивидуального вклада работника в результат деятельности организации. В основном, стимулирующие выплаты составляют около половины сумм, получаемых работниками в виде заработной платы. Таким образом, правомерно отметить, что принцип гибкости соблюдается, в то же время собственно стимулирующие выплаты не всегда и не в полной мере выполняют свою основную функцию мотивации труда. Это связано, прежде всего, с недоступностью, закрытостью информации, отсутствием участия работника в формировании собственной заработной платы, а также традиционной унификацией таких выплат.

Если произвести перегруппировку затрат и выделить стимулирующие выплаты по результатам труда и включить их в состав социального пакета, как это принято в зарубежном опыте, работодатель получает значительно более широкие возможности для повышения как экономической, так и социальной эффективности. Состав и структура социального пакета зависит не только от социальной политики организации, но и от финансовых результатов, в частности - от чистой прибыли. Однако повышение гибкости социального пакета, без увеличения его суммы, может позволить эффективно управлять мотивацией труда персонала при экономии на затратах.

Во время проектирования социального пакета необходимо выбрать наиболее целесообразный подход к его формированию. Различают следующие основные подходы к формированию социального пакета.

1. Установление одинакового набора социальных выплат и поощрений всем работникам предприятия. Этот подход приемлем для малых предприятий. На таких предприятиях все функции выполняют первые руководители. Основные усилия сосредоточены на выживании в условиях высокой конкуренции, получении максимального результата в краткосрочном периоде. В управлении персоналом акцентируется внимание на командной работе, создании атмосферы доверия и взаимопомощи. На таких предприятиях стоит подчеркивать равноправие всех членов команды, поэтому нецелесообразно выделять статус отдельных должностных лиц. В связи с этим всем работникам предприятия необходимо предоставлять одинаковые социальные поощрения.

2. Установление социальных выплат и поощрений в соответствии с иерархической структурой предприятия. Этот подход следует использовать на крупных предприятиях. Такая дифференциация социальных выплат подчеркивает статус, заслуги и достижения высших должностных лиц, способствовует повышению их мотивации и лояльности. Это также будет способствовать усилению мотивации руководителей среднего и низшего уровней управления, профессионалов и специалистов. Для этого на предприятии должна быть разработана эффективная система должностного продвижения, обеспечены равные возможности для повышения в должности всех работников в зависимости от их компетентности, результатов труда и стажа работы на предприятии.

3. Установление социальных выплат и поощрений согласно грейдов. При таком подходе чем выше грейд, к которому относится должность или рабочее место, то больший набор выплат и поощрений предлагается работникам. Этот подход актуален для средних предприятий, особенно если на предприятии ограниченные возможности для карьерного роста.

4. Формирование социальных выплат и поощрений по принципу «кафетерия». За этим подходом состоит несколько пакетов (наборов) социальных выплат на одинаковую сумму, но с разным наполнением. Работникам предоставляется возможность выбрать пакет, который бы максимально соответствовал их потребностям и интересам. Такой подход к формированию социального пакета может использоваться в сочетании со вторым или третьим подходами.

5. Формирование социальных выплат и поощрений по принципу «шведского стола». За этим подходом работникам предоставляется право на определенную сумму денег или баллов выбрать выплаты и поощрения из предложенного перечня. Для работников разных категорий может устанавливаться разная сумма.

6. Монетаризация (денежная компенсация). По этому подходу отдельные расходы социального характера компенсируются работникам деньгами, к примеру, расходы на питание или мобильная связь. Работники могут их использовать по собственному усмотрению. Много работников может отдать предпочтение такому подходу. Вместе с тем специалисты по управлению персоналом не рекомендуют распространять монетаризацию на все социальные блага и поощрения. Это связано с тем, что денежные выплаты не будут мотивировать так, как социальные блага и поощрения. Работники не будут чувствовать, что работодатель действительно заботится об их здоровье, достойных условиях труда и жизни. Кроме того расходы на корпоративные программы, например, на медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, намного меньше, чем расходы по индивидуальным программам.

Таким образом, содержание социального пакета может быть дифференцировано по сумме и / или по набору услуг для разных категорий работников либо по предоставлению дополнительного набора услуг для определенных сегментов персонала. Основным вопросом является научно-обоснованная и эффективная сегментация и дифференциация персонала в зависимости от целей организации, ее кадровой политики и целевого назначения социального пакета. Так, основными целями сегментации обычно являются: повышение мотивационной функции, удержание наиболее ценных работников и оптимизация затрат. В связи с этим основаниями для дифференциации работников служат результаты оценки эффективности их трудовой деятельности, особенности делового поведения, уровень квалификации и целый ряд дополнительных критериев, в том числе стаж работы в организации, социальный статус, возраст работника и т. д.

Для целей дифференциации социального пакета и минимизации социальных рисков социальные льготы необходимо рассмотреть в разрезе их восприятия работниками: как абсолютный минимум (который воспринимается в качестве составляющей зарплаты, а не дополнительных благ, его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников); как ожидаемые выплаты (в качестве минимального социального пакета); превосходящие ожидания (сотрудники не ожидают получить) и нейтральные (ни на что не влияют, сотрудники по каким-либо причинам не могут ими воспользоваться). Первые две группы являются обязательной составляющей и не могут быть подвержены дифференциации, что делает их составляющими недифференцируемой части социального пакета. Это абсолютный минимум социальных благ, который включает законодательно установленные выплаты и налоги на труд. Кроме того, сюда следует отнести премиальные выплаты по итогам работы, расходы на медицинские услуги и ряд других выплат, непосредственно связанных с выполнением профессиональных обязанностей (оплата телефонной связи, транспортных расходов). К затратам, которые могут дифференцироваться, относится третья и четвертая группа. К ним могут быть отнесены затраты на профессиональное обучение, стимулирующие выплаты, стоимость культурно-бытового обслуживания и ряд дополнительных затрат.

Таким образом, дифференциация социального пакета предполагает выполнение ряда последовательных этапов:

выделение абсолютного минимума для всех работников;

выделение и внедрение в соцпакет услуг, необходимых для выполнения должностных обязанностей;

разработка перечня дополнительных благ и установление общей суммы соцпакета для каждой категории работников;

разработка системы повышающих коэффициентов, отражающих взаимосвязь соцпакета с критериальными признаками дифференциации персонала;

внедрение принципа «кафетерия» в пределах установленной суммы.

Возможность выбора необходимых льгот позволит также учесть целый ряд качественных личностных характеристик работника, в том числе возраст, уровень образования, целевые установки и т. д.

Социальный эффект от внедрения гибкого социального пакета проявляется в повышении лояльности работников, удовлетворенности своим трудом, участи в формировании своего дохода, повышении уровня образованности, квалификации персонала, снижении текучести кадров и т. д. Что находит отражение в эффекте экономическом: рост производительности труда, инициативности, ответственности работников, заинтересованных в результатах своего труда; сокращение дополнительных затрат на высвобождение/поиск, адаптацию персонала и т. д. Дополнительным экономическим преимуществом служит оптимизация затрат на персонал, а также формирование благоприятного имиджа организации, который влечет за собой большое количество конкурентных преимуществ.

Подводя итог, необходимо отметить, что изменение структуры социального пакета и его наполнения обычно связано со значительными затратами. Достаточно высок риск социальной напряженности и негативных кадровых тенденций. В связи с этим рекомендуется внедрять мероприятия по совершенствованию социального пакета поэтапно на протяжении нескольких лет, ориентируясь на долго- и среднесрочную перспективу. Для соблюдения принципа адресности, важно наладить систему учета и контроля средств, направленных на социальные блага. Важно соблюдать и принцип прозрачности социального пакета для работников.

Таким образом, обеспечение социальной эффективности занятости не должно порождать несоответствие и противоречие эффективности экономической. Напротив, верно расставленные приоритеты в политике организаций, современное управление, основанное на этике и нравственности бизнеса дают организациям целый ряд преимуществ, в том числе коммерческого, экономического и финансового характера. Рост доверия со стороны персонала позволяет сформировать гибкий, эффективный, сплоченный коллектив, который является залогом успешного развития и процветания бизнеса.

Изначально социальный пакет предоставлялся сотрудникам на безальтернативной основе. Тем не менее с развитием экономики раcширяются и потребности сотрудников, которые становятся настолько разнообразными, что перед организацией встает выбор: предоставлять единый набор льгот, который потенциально не может удовлетворить все потребности, или расширить набор льгот и затем предоставить его всем сотрудникам, что очень затратно для организации. Однако был разработан подход, позволивший разрешить эту дилемму. Суть этого подхода состоит в том, что сотрудник получает возможность выбрать элементы социального пакета из предлагаемого организацией «меню».

С введением гибкой системы работнику предоставляется право выбора той системы льгот и услуг, которая для него более актуальна и полезна и которая оговорена работодателем. Интерес к таким системам возник ввиду того, что предоставляемые дополнительные льготы пользуются у сотрудников разной популярностью и необходимы им в разной степени, и, следовательно, с точки зрения работодателя, социальный пакет, навязанный сотруднику, может не оправдать затраченные на него средства. Основная функция социального пакета -- удержание сотрудников и привлечение нужного.

Гибкие программы социальных льгот имеют ряд значимых преимуществ:

* работники выбирают пакеты, в большей степени удовлетворяющие их требованиям;

* применение гибких льгот помогает фирмам быстро реагировать на изменяющиеся потребности работников;

* повышенная степень участия работников и членов их семей способствует более высокому признанию значимости льгот;

* сдерживание роста затрат: организация устанавливает максимальную сумму стоимости социального пакета; работник выбирает льготу исходя из этой суммы.

Несмотря на перечисленные достоинства гибкой системы формирования социального пакета, следует отметить и ряд ее недостатков:

1. Работник делает неудачный выбор и в результате не имеет льгот в предсказуемых чрезвычайных ситуациях. Гибкая система предполагает выбор со стороны сотрудника, однако для того, чтобы поддержать чувство безопасности, некоторые льготы можно зафиксировать для всех сотрудников, например, медицинскую страховку, а остальную часть льгот сотрудник выбирает сам.

2. Возрастают административные накладные расходы и издержки. Разработка гибкой системы дополнительных льгот требует от компании дополнительных человеческих ресурсов и временных ресурсов, особенно на этапе подготовки и обсуждений. Однако административную работу можно уменьшить, используя современные информационно-технологические продукты на базе корпоративных информационных систем.

3. Работники выбирают только те льготы, которыми они будут пользоваться, в результате спрос на льготу приведет к повышению ее стоимости. Изменение стоимости льгот зависит от компании-поставщика услуг и контрактных условий, на основании которых заключен договор. Так что компания-заказчик вправе отслеживать и заранее устанавливать цены на поставляемые услуги, и, если стоимость ее не устраивает, то она может просто отказаться и объявить тендер для поиска нового поставщика.

Несмотря на то, что у гибкой системы льгот есть недостатки, существует возможность уменьшить или даже вовсе избежать их -- через применение различных комбинаций и схем организации льгот. Один из способов организации льгот называется «комплексный обед». Суть его заключается в том, что на выбор сотрудникам предоставляются несколько заранее подготовленных пакетов услуг, разных по содержанию, но примерно одинаковых по стоимости. Различия в наборах зависят от категории сотрудников, для которых составлен такой набор. Это могут быть молодые сотрудники, семейные люди или работники пенсионного возраста. Сотрудник выбирает подходящий ему пакет, но его содержание изменить не может.

Достоинством программы «комплексный обед» является простота организации. Компания один раз посчитала затраты всех услуг, распределила их по наборам, а дальше только собирает заявки от сотрудников. Трудность заключается в том, чтобы сделать каждый пакет равным по стоимости и учесть при этом его целевую направленность на определенную аудиторию.

Следующая схема предоставления дополнительных услуг носит название «буфет». Его идея заключается в том, что сотрудник, выбрав определенный набор услуг, имеет право увеличить объем одной услуги за счет уменьшения объема другой. Таким образом, он сохраняет возможность использования двух услуг, но в тех пропорциях, которые больше всего удовлетворяют его потребности. «Буфет» является самой гибкой из всех схем, так как сотрудник выбирает не только вид услуги, но и ее объем. Однако такой подход достаточно сложен в управлении и требует больших временных и административных затрат.

Помимо содержания и стоимости социального пакета, особое значение имеет также процедура выбора льгот. Сотрудник не может набрать неограниченное количество льгот. Компания устанавливает для каждого работника определенные ограничения. Для компании они рассчитываются в денежных средствах, а для сотрудника в виде бонусных баллов или другого эквивалента деньгам.

Лимит по введению дополнительных социальных льгот на предприятии напрямую зависит от его финансовых возможностей, а вот дальнейшее распределение фонда социальных льгот и услуг между сотрудниками (одинаковое или пропорциональное специализированным показателям) зависит от того, какая схема принята в компании:

1. В фиксированной системе лимит на дополнительные услуги может быть одинаковым для всех.

2. При дифференцированном подходе баллы распределяются согласно должностям, заслугам или стажу в зависимости от политики компании.

3. При ранжированном подходе основные льготы по умолчанию уже подсчитаны, а дополнительные распределяются согласно политике компании и зависят от качественной оценки категорий сотрудников, которые имеют право на льготы.

4. Еще один способ установления лимита на льготы - «принцип учета отклонений от нормы», согласно которому «положительные отклонения» от нормы будут способствовать увеличению баллов, (например, досрочное выполнение заданий, сверхурочные работы), а к уменьшению баллов будут приводить нарушения дисциплины, невыполнение установленных задач в срок. Таким образом, достигается однозначное соответствие поступков работника и их последствий возможностям руководителя оперативно реагировать на любые отклонения от условий контракта.

Метод «Кафетерий» является одним из способов организации гибкой системы формирования социального пакета. Внедрение «Кафетерия» воспринимается как качественно новый уровень заботы о персонале и удовлетворения его потребностей. Название «Кафетерий» является международным, оно закрепилось после принятия в 1978 году в Налоговый кодекс США 125-й секции, которая называлась CafeteriaPlan20. Идея заключалась в том, что сотрудник мог выбирать, каким образом получить дополнительную заработную плату: в виде продуктов социального пакета или деньгами. Мера была введена, чтобы сократить налоговое бремя, так как денежные выплаты облагались налогами, а то, что получено в виде льготы -- нет. «Кафетерий» предоставляет возможность учитывать разнообразные характеристики персонала: пол, возраст, семейное положение, наличие детей, состояние здоровья, место проживания, статус и т. д.

«Кафетерий» как способ организации социального пакета осуществляется «методом избирательности». Составляющие пакета формируются таким образом, что работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. То есть «Кафетерий» -- это метод организации гибкого социального пакета, который предполагает выбор сотрудником наиболее актуального для него в отчетном периоде набора дополнительных льгот на ограниченную сумму баллов, эквивалентную денежному размеру фонда социального пакета в расчете на одного сотрудника. За отчетный период чаще всего принимают календарный год.

Таким образом, «гибкость» социального пакета понимается двояко: с одной стороны, это внимательный подход к персоналу, его нуждам, интересам и предпочтениям, возможность менять состав льгот; с другой стороны, это возможность подстраивать порядок предоставления льгот под требования организационной политики и внешней среды. Гибкий социальный пакет имеет одно неоспоримое преимущество: он повышает зависимость сотрудника от компании. Компания проводит огромное число опросов, осуществляет аналитическую работу, затрачивает человеческие, временные, технические и финансовые ресурсы, чтобы подстроиться под сотрудника, обеспечить ему такое предложение, от которого он не смог бы отказаться. И у сотрудников, если социальный пакет подобран правильно, меняется отношение к компании: уменьшается текучесть кадров, повышается лояльность, работники начинают отождествлять себя с компанией, чувствуют, что о них заботятся, их мнение учитывается. Внедрение гибкой системы требует от компании финансовых и административных затрат, а также правильного выбора способа подачи льгот для эффективного результата.

Применение одного из представленных способов дифференциации социального пакета значительно увеличит заинтересованность работников в высокопроизводительном труде, что обеспечит устойчивое развитие организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Макгрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Но на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение объема производства продукции на 893 млн. руб или на 33,1%, также наблюдается увеличение среднесписочной численности работников на 10 чел. В 2014 г. среднесписочная численность на предприятии составила 751 чел., отмечается увеличение фонда заработной платы на 23,9% и среднемесячной заработной платы на 1727812 руб. до 7539545 руб. Уровень заработной платы в филиале «Энергосбыт» достаточно высок по сравнению со среднереспубликанским уровнем. Среднереспубликанская заработная плата в 2014 году составила 6052367 руб., что на 1487178 руб. меньше чем в филиале «Энергосбыт».

По сравнению с бюджетом прожиточного минимума, среднемесячная заработная плата является достаточно высокой. В 2014 году бюджет прожиточного минимума составил 1396020 руб., что в 5,4 р. меньше среднемесячной заработной платы в филиале «Энергосбыт».

В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается уменьшение численности работников, принятых на работу на 28 человек до 78 человек в год. Положительной тенденцией для организации является снижение численности уволенных работников. Также следует отметить снижение численности работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины до 2 чел.

В целом по организации отмечаются положительные тенденции развития.

В филиале «Энергосбыт» высокий уровень заработной платы, что положительно сказывается на деятельности работников организации. Высокий уровень заработной платы является одним из главных мотивирующих факторов для работников, и т.к. на предприятии уровень заработной платы высокий, работники достаточно мотивированы.

Увеличивая фонд заработной платы, организация пытается мотивировать работников к высокопроизводительному труду, за который им будет предоставлена достойная заработная плата. Увеличивая заработную плату работникам, руководители стремятся получить максимальную отдачу, что будет способствовать улучшению экономического состояния организации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: пер. с англ. / под ред. Петрова А. Н. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 344с.

Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И. С. Варданян // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №1. - 129 с.

Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Высшая школа, 2005. - 376 с.

Вырупаева Т. В. Мотивационная ориентированность в системе управления карьерой / Т. В. Вырупаева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №5. - 84 с.

Герасименко, А. Сила убеждения / А.Герасименко // Экономическая газета. - 2009. - № 88. - 86 с.

Дипроуз, Д. Мотивация / Д. Дипроуз. - Москва: эксмо, 2007. - 249 с.

Иванова, Т.Ю. Теория организации/ Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - Москва: КноРус, 2007. - 210 с.

Казначевская, Г.Б. Менеджмент / Г.Б. Казначевская, И.Н.Чуев, О.В. Матросова - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 340с.

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов - Москва: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

Кинан, К. Эффективное управление/ К. Кинан. - Москва: Эксмо-Пресс, 2006. - 80 с.

Корнюшин, В.Ю. Основы управления персоналом / В.Ю. Корнюшин - Москва: МИЭМП, 2010. - 237 с.

Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. - Москва: Гуманитарный центр, 2007. - 184 с.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента/М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е изд. - Москва: Диалектика-Вильямс, 2013. - 672 с.

Министерство труда и социальной защиты // [Электронный ресурс]. - Режим доступа:www.mintrud.gov.by/ru. - Дата доступа 12.05.2014

Портал о технологиях корпоративного управления // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.iteam.ru .- Дата доступа 25.03.2014

Приголовко Г.А. Современное понятие вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда» / Г.А. Приголовко// Экономическая и философская газета.- 2006. - № 25. - 26 с.

Размещено на Allbest.ru