Критическая оценка управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дисциплина Стратегический менеджмент

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА

Критическая оценка управленческих решений



Содержание

Задание 1. Понятие управленческого решения

Задание 2. Принцип Парето

Задание 3. Классика менеджмента

Список литературы

Задание 4. Принятии управленческих решений

Задание 5. Качество управленческих решений

Задание 6. Позиции фирмы на рынке

Задание 7. Владение информацией

Список литературы



Задание 1. Понятие управленческого решения

Цель практической задачи:

Формирование умения находить организационно-управленческие решения и нести за них ответственность

Задание 1. (ответьте на вопросы; объем - не менее 3стр. на один вопрос, 14 шрифт, 1,5 интервал)

Понятие управленческое решение: виды решений, этапы принятия решений, роли членов группы в принятии решений.

1. Виды управленческих решений.

Под управленческим решением подразумевается определенный шаг менеджера, направленный на выполнение какого-либо действия, приводящего к достижению конкретной цели. Но не стоит в понятие и виды управленческих решений включать только активное поведение, поскольку сюда можно отнести и воздержание со стороны руководителя от ряда шагов. В любом случае, процесс принятия решения - неотъемлемый элемент работы менеджера любого звена. Понятие управленческих решений можно рассмотреть подробнее через их виды.

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими признаками, отражающими разные стороны решений. Совокупность этих признаков позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В литературе рассматриваются различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков. Обобщая эти способы, можно предложить следующую классификацию управленческих решений (табл. 1).



Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Признак	Виды решений
Содержание решаемых задач	Научно-технологические, технологические, экономические, организационные, социальные, идейно-воспитательные
Уровень принятия решений	На уровне организации в целом, подразделения организации, отдельных работников
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Субъект, принимающий решение	Индивидуальные, коллективные (групповые)
Время действия	Стратегические, тактические, оперативные (текущие)
Цикличность	Разовые, повторяющиеся
Степень формализации	Запрограммированные, незапрограммированные
Способ обоснования	Интуитивные, основанные на рассуждении, рациональные
Степень сложности	Простые, сложные, уникальные
Условия принятия решений	Принимаемые в условиях определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности
Направленность воздействия	Направленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объекта

Различные виды управленческих решений обладают и разными свойствами, им соответствуют и неоднозначные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.

Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, и большая вероятность принятия неоптимального решения.

Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время всё большее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения посредством привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, так как при его разработке предлагается множество возможных вариантов. эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек. Это не относится к массовым формам принятия коллективных решений (конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п.), для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью участников.

Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие "оперативность" может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются последние. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений по степени формализации позволяет использовать разные способы организации процедур их принятия и методы разработки.

Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для ее разрешения решение являются хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры. Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.

Незапрограммированными являются решения по определению целей организации, стратегии ее развития, изменению ее структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. д. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.

Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации будет разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и логики в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением, или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Часто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

Решение, основанное на рассуждении, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.

Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.

Рациональные решения в отличие от решений, основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях, и рационального. Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т.е. полнотой и достоверностью информации, описывающей эту ситуацию.

Решение принимается в условиях определенности, когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения, алгоритмически найти оптимальное решение, используя различные методы оптимизации, например методы математического программирования. Решения, принимаемые в условиях определенности, называют также детерминированными.

В настоящее время сформулированы типовые задачи (в основном производственно-экономического характера), для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения производств, распределения ресурсов и работ, управления запасами, транспортные задачи и т. п. Роль человека в решении задач такого класса заключается в приведении реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждении получаемого оптимального решения.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако чаще всего некоторые элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.

Принятие решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик, т.е. неполнота и недостоверность исходной информации находит отражение в вероятностных характеристиках. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируется на теории статистических решений.

Несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, однако исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемое решение называют также решением, принимаемым в условиях риска.

Роль человека при решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т. е. в приведении реальной задачи к соответствующей типовой, в определении вероятностей событий на основе статистических данных, а также в утверждении получаемого оптимального решения.

Примером решения компании, принимаемого в условиях риска, является, например, решение о страховании своего парка автомобилей. При этом руководитель не знает заранее, будут ли аварии, а если будут, во что они обойдутся. При принятии решения необходимо учитывать статистику количества аварий и ущерба от них. В зависимости от величины парка автомобилей можно с определенной вероятностью определить предполагаемую сумму ущерба, а отсюда - страховую сумму. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться больше.

Для решений, принимаемых в условиях неопределенности, характерны неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятность потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.

В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности:

-во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуиции, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность;

-во-вторых, действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих решений.

Обобщим сказанное. Итак, принятие решений в условиях неопределенности, является более общим случаем, а условия определенности и вероятностной определенности - частными случаями. Как правило, управленческие решения в организациях принимается в условиях неопределенности. Конкретный вид решения характеризуется совокупностью рассмотренных признаков.

2. Этапы принятия решений.

Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий:

1) принятия решения;

2) реализации решения;

3) оценки результатов.

Принятие решения. Стадия принятия решения включает пять основных этапов:

1) диагностику проблемы;

2) формулировку ограничений и критериев для принятия решения;

3) выявление альтернатив;

4) оценку альтернатив;

5) окончательный выбор альтернатив.

Рассмотрим их.

Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему чаще всего бывает трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы, выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит, наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

1) установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров и т. д.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;

2) определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того чтобы облегчить работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, руководителям целесообразно создавать библиотеку прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;

3) выявление причин и источников возникновения проблемы. Необходимо собрать и проанализировать требующуюся информацию, как внутреннюю, так и внешнюю. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

4) установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;

5) определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. Необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. д.) и какая имеется. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем как выявлять возможные пути решения проблемы необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничений могут быть находящиеся вне организации силы, например законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, которое усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т.е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений в силу невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому главную роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, что позволяет уделить максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. Проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует наличия развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход свершения производственных и общественных процессов. Необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах, возможности их обеспечения.

руководителю, кроме выявления ограничений, необходимо определить критерии принятия решений (нормы, стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать: степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно определить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым действия организации по достижению своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, ход рассмотрения множества альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивается минимумом из имеющихся вариантов выбора (при серьезном рассмотрении), которые представляются ему наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлекать экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективными могут оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Разумеется, при выявлении возможных альтернатив должна проводиться их предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, если начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель совместно с экспертами определяет достоинства и недостатки каждого из этих решений и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Принятие решения - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающих всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и с учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации. При выборе окончательного решения также могут привлекаться эксперты. Выбор решения может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагаются на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов. В целях разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать решение, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.

3. Роли членов группы в принятии решений.

Когда речь идет о принятии групповых решений, то, как правило, имеются в виду решения, принимаемые в малых группах, по численности не превышающих двенадцати человек. В группах такого "формата" большое значение имеет распределение ролей между участниками. В каждой малой группе индивид играет роль в соответствии со своим социальным статусом, уровнем образования, социально-демографическим положением.

Исходя из перечисленных оснований, выделяются следующие социальные роли:

- Формальный лидер -это член группы, который обладает лидерскими качествами и способностями принимать решения в ситуации неопределенности. Влияние формального лидера на групповое взаимодействие можно определить понятием власти. Поскольку формальный лидер занимает высокий статус в группе, он несет ответственность за членов группы и за ту работу, которую выполняет данная группа.

- Неформальный лидер. Неформального лидера группа назначает сама, и все члены группы испытывают к нему симпатию. Одной из наиболее важных функций, которую выполняет неформальный лидер, является создание благоприятного социально-психологического климата. В то время как формальный лидер несет ответственность за выполнение определенных задач, неформальный лидер в свою очередь отвечает за включенность каждого члена группы в процесс взаимодействия.

- Разряжающий обстановку (tension releaser) или человек, снимающий напряжение в группе. Чем более гетерогенна группа, тем сложнее играть эту роль. Обладая способностью в нужный момент использовать какую-либо шутку для снятия напряжения группы, человек, исполняющий эту роль, может помочь в разрешении межличностного конфликта. Данная роль отражает в себе также и роль неформального лидера, в отличие от которого он не только чувствует окружающих, но и с помощью юмора или сарказма может воздействовать на ситуацию.

- Информатор (information provider) или тот, кто обеспечивает группу необходимой информацией. Роль информатора является одной из распространенных ролей, встречаемых в малых группах. В функции информатора входит не только предоставление информации, но и оценка предложенных идей и критика тех позиций, которые не доказаны эмпирически.

В группе приветствуется распределение этой роли между несколькими ленами группы.

-Критик (central negative) исполняет роль, подобную роли формального лидера. Каждый участник группы, который бросает вызов формальному лидеру, как в отношении выполняемой задачи, так и касательно процедурных вопросов, может считаться критиком (оппозиционером).

-"Почемучка" (questioner) -это человек, который постоянно задает вопросы. Эта роль встречается в малых группах не часто, очень редко кто-то один исполняет только эту роль. Хотя в группах, где присутствует индивид, исполняющий данную роль, качество принимаемых решений значительно выше.

- Молчаливый наблюдатель. Эта роль совершенно не ценится в малых группах. Во время живого обсуждения роль молчаливого наблюдателя заключается в наблюдении за процессом обсуждения и принятия решения, то есть наблюдатели следят за активным обсуждением других членов группы. В конце обсуждения точка зрения молчаливого наблюдателя может стать решающей.

- Активный слушатель -это индивид, помогающий лидеру подводить итоги и приходить к консенсусу. Ему следует придерживаться нейтральной позиции и в то же время активно поддерживать и побуждать других членов группы к разработке и оценке идей.

- Протоколист (recorder). Во время важного обсуждения группа выделяет человека, в обязанности которого входит фиксирование всех высказываний. Статус данного индивида достаточно низкий, и человек, исполняющий эту роль, чувствует свое подчиненное положение по отношению к другим членам группы. Для избежания подобной ситуации в группах принято менять эту роль между участниками обсуждения.

- Эгоист (self-centered follower) -это человек, преследующий исключительно собственные цели, используя для этого группу.

Функции, которые возложены на перечисленные выше роли, призваны содействовать достижению целей, стоящих перед малой группой. Исключение составляет роль эгоиста, которая является прямой противоположностью других ролей. Если данную роль будет исполнять большинство членов группы, то группа прекратит свое существование. В практике групповой работы выделяют пять основных ролей, присутствие которых обязательно, остальные роли могут исполнять участники группы наряду со своими ролями (т. е. объединять в себе две роли) или данные роли будут отсутствовать. К обязательным относят следующие роли: формальный лидер, неформальный лидер, информатор, критик, снимающий напряжение.

На эффективность групповой работы влияют такие факторы, как межличностное взаимодействие, самоидентификация индивида как члена группы и рабочего коллектива, а также восприятие индивида самой группой. Можно отметить, что первостепенной важностью обладает фактор социального восприятия индивида группой, так, например, переход из одного коллектива в другой, смена работы, ротация внутри компании воспринимаются особенно болезненно.

"Включенность" в групповую работу можно представить в континууме, где, с одной стороны, индивид демонстрирует минимальный уровень включенности (не принимает участие в обсуждениях, часто устраивает перерывы в работе, безразличен к обсуждаемой проблеме), а с другой стороны, индивид демонстрирует максимальный уровень включенности (гипервключенность). Он доминирует в процессе обсуждений, постоянно вставляет шутки, анекдоты, истории из своей практики.

В малой группе контроль также может быть представлен максимально, где индивид демонстрирует свое доминирующее положение в структуре коллектива, данный уровень можно назвать автократичным. В том случае, если контроль минимален, индивид игнорирует любое проявление власти, предпочтительно занимает подчиненное положение. Идеальное положение называют демократичным, поскольку в данном случае индивиду комфортно взаимодействовать со всем членами группы, разрабатывая и принимая решения.

Задание 2. Принцип Парето

Среди способов принятия управленческих решений выделяется "Принцип Парето". Суть принципа, сформулированного итальянским экономистом Вильфредо Парето, заключается в том, что внутри данной какой-либо группы или множества групп отдельные малые ее части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:

20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

20% ошибок обусловливают 80% потерь;

80% ошибок обусловливают 20% потерь;

20% исходных продуктов определяют 80%> стоимости готового изделия;

80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому в связи с принципом Парето отмечают "соответствие 80 : 20".

В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80%> затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру не целесообразно браться сначала за самые легкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

Вопрос

Какие еще выводы для практической работы российского менеджера можно сделать, используя принцип Парето? Обоснуйте свои предложения.

Для практической работы российского менеджера можно сделать следующие выводы: 20% усилий должно быть направлено на поиск новых покупателей, 80% на поддержание и развитие отношений с существующими покупателями. Это обусловлено тем, что не следует уделять слишком большого значения поиску новых покупателей, гораздо более эффективно разрабатывать меры, направленные на поддержание лояльности существующих покупателей, так как удержать покупателя - весьма непростая задача для менеджера.

Задание 3. Классика менеджмента

Классика менеджмента содержит примеры емких выражений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значение для бизнеса. Это, по существу, принципы эффективного менеджмента. Вот некоторые примеры принципов деятельности американских фирм "Дженерал Моторс" и "IВМ".

"Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках".

"Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться".

"Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги".

Вопросы:

1.Согласны ли вы с приведенными выше высказываниями?

2.Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную интерпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента.

1. Согласны.

"Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках". - Если руководитель будет допускать систематические ошибки, то это приведет к убыткам и банкротству. Поэтому руководитель должен учиться, используя опыт других.

"Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться". - Это обусловлено тем, что эффективность деятельности работника обусловлена его мотивацией. Если руководитель не смог правильно мотивировать сотрудника, то работник не только не будет работать с нужной отдачей, а будет задумываться о смене работы.

"Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги". - Эффективность работы любой компании зависит от менеджмента. Это обусловлено тем, что владельцы компании не могут знать досконально все особенности работы фирмы. Успех фирмы - заслуга менеджмента на местах.

В связи с этим можно сформулировать собственную оригинальную интерпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента: "Владельцам российских компаний не следует полагаться на помощь государства, так как оно действует всегда в своих интересах, а следует полагаться на преданных менеджеров, которые, обеспечивая собственный успех, обеспечат успех компании".



Список литературы

Блинов О.А. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. М.: 2013. - 158 с.

Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 214 с.

Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с.- Подробнее на Referatwork.ru: Волкова Е. А. Управленческое консультирование - Ульяновск : УлГТУ, 2013. - 258 с.



Задание 4. Принятии управленческих решений

Дисциплина Стратегический менеджмент

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА № 2

Цель практической задачи:

Формирование умений критически оценить предлагаемые варианты управленческих решений, а так же разрабатывать и обосновывать предложения по их совершенствованию с учетом критериев социально-экономической эффективности, рисков и возможных социально-экономических последствий

(ответьте на вопросы; объем - не менее 3стр. на один вопрос, 14 шрифт, 1,5 интервал)

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.

Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу "повезет -не повезет". Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает прежде всего неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.

Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается следующими факторами: отсутствием полной информации, случайностью, противодействием.

Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет предпринимателя искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию, а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.

Случайность во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации.

Случайность -это то, что в сходных условиях происходит неодинаково, и поэтому ее заранее нельзя предвидеть и спрогнозировать. Однако при большом количестве наблюдений за случайностями можно обнаружить, что в мире случайностей действуют определенные закономерности. Математический аппарат для изучения этих закономерностей дает теория вероятности. Случайные события становятся предметом теории вероятности только тогда, когда с ними связываются определенные числовые характеристики -их вероятности.

Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота случайного события представляет собой отношение числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Частота обычно обладает статистической устойчивостью в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения мало меняются. Таким образом, частоты случайного события как бы группируются около некоторого числа. Устойчивость частоты отражает некоторое объективное свойство случайного события, заключающееся в определенной степени его возможности.

Мера объективной возможности случайного события А называется его вероятностью. Именно около числа этой вероятности группируются частоты события А. Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное. Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику. При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются. Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие. К противодействиям относятся катастрофа, пожар и другие природные явления, война, революция, забастовка, различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция, нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Предприниматель в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.

Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр. Она позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя (менеджера) рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Формализация данного процесса позволяет улучшить понимание проблеме целом. Таким образом, теория игр -собственно наука о риске. Теория игр позволяет решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы.

Риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Чтобы количественно определить величину риска, необходимо знать все возможные последствия какого-нибудь отдельного действия и вероятность самих последствий.

Вероятность -это возможность получения определенного результата. Применительно к экономическим задачам методы теории вероятности сводятся к определению значений вероятности наступления событий и к выбору из возможных событий самого предпочтительного исходя из наибольшей величины математического ожидания. Иначе говоря, математическое ожидание какого-либо события равно абсолютной величине этого события, умноженной на вероятность его наступления.

Например, имеются два варианта вложения капитала. Установлено, что при вложении капитала в мероприятие А получение прибыли в сумме 25 тыс. руб. имеет вероятность 0,6, а при вложении капитала в мероприятие Б получение прибыли в сумме 30 тыс. руб. имеет вероятность 0,4. Тогда ожидаемое получение прибыли от вложения капитала (т.е. математическое ожидание) составит: по мероприятию А -15 тыс. руб. (25 х 0,6); по мероприятию Б -12 тыс. руб. (30 х 0,4).

Вероятность наступления события может быть определена с помощью:

-объективного метода, основанного на вычислении частоты, с которой происходит данное событие. Например, если известно, что при вложении капитала в какое-либо мероприятие прибыль в сумме 25 тыс. руб. была получена в 120 случаях из 200, то вероятность получения такой прибыли составляет 0,6 (120 : 200);

-субъективного метода, основанного на использовании субъективных критериев, которые базируются на различных предположениях. К таким предположениям могут относиться: суждение оценивающего, его личный опыт, оценка эксперта, мнение финансового консультанта и т.п. Когда вероятность определяется субъективно, то разные люди могут устанавливать разное ее значение для одного и того же события и делать различный выбор. Важное место при этом занимает прием экспертной оценки, т.е.проведение экспертизы, обработка и использование ее результатов при обосновании значения вероятности. Прием экспертной оценки представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Этот прием экспертной оценки основан на использовании способности специалиста (его знаний, умения, опыта, интуиции и т.п.) находить нужное, наиболее эффективное решение.

Среднее ожидаемое значение - это средневзвешенное для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения. Среднее ожидаемое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.

Например, если известно, что при вложении капитала в мероприятие А из 120 случаев прибыль 25 тыс. руб. была получена в 48 случаях (вероятность 0,4), прибыль 20 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероятность 0,3) и прибыль 30 тыс. руб. была получена в 36 случаях (вероятность 0,3), то среднее ожидаемое значение составит 25 тыс. руб. (25 х 0,4 + 20x0,3 + 30x0,3).

Аналогично можно вычислить, что при вложении капитала в мероприятие Б средняя прибыль составила 30 тыс. руб. (40 х 0,3 + 30 х 0,5 + + 15 х 0,2). Сравнивая две суммы ожидаемой прибыли при вложении капитала в мероприятия А и Б, можно сделать вывод, что при вложении в мероприятие А величина получаемой прибыли колеблется от 20 до 30 тыс. руб. и средняя величина составляет 25 тыс. руб.; при вложении капитала в мероприятие Б величина получаемой прибыли колеблется от 15 до 40 тыс. руб. и средняя величина составляет 30 тыс. руб. Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решения в пользу какого-либо варианта вложения капитала.

2. Сущность понятия риска и его классификация.

Каждый субъект любой экономической системы, независимо от рода деятельности, постоянно имеет дело с риском, который и лежит в основе принятия всех управленческих решений.

Риск является, по сути, возможностью возникновения неблагоприятной ситуации, либо неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности.

Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом могут при этом выступать такие факторы как:

-упущенная выгода;

-убыток;

-отсутствие какого-либо результата (ни прибыли, ни убытка);

-недостаточный доход;

-событие, которое может повлечь за собой убытки или же недополучение доходов в будущем.

По своей экономической природе риск можно охарактеризовать как экономическую категорию, занимающую свое "почетное место" в системе экономических понятий, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия. Риск напрямую связан с формированием прибыли и часто сопровождается возможными экономическими последствиями.

Риск - объективное явление в жизни предприятия, так как он сопровождает все стороны его деятельности. Невзирая на то, что целый ряд характеристик риска напрямую зависит от субъективизма при принятии решений, природа его проявления остаётся неизменной.

Вероятность возникновения рисковой ситуации лежит в том, что рисковое событие может, как произойти, так и не произойти в процессе деятельности фирмы. Несмотря на то, что неизбежно имеют место и субъективные факторы, вероятностная природа риска является постоянной его характеристикой.

Неопределённость последствий фактора риска при осуществлении финансово-хозяйственной операции обуславливаются видом риска, колеблясь в довольно широком диапазоне. Другими словами, риск может сопутствовать как финансовые потери для предприятия, так и возможности формирования дополнительного дохода.

Риск, самой своей сущностью определяет два полярных результата, полученных от реализации управленческих решений: отрицательного или же положительного. В большинстве случаев оценивается риск дискретно, или же как соотношение пары чисел (например, 1:9, 20%:80%), реже - как процент отрицательного исхода (например, 0,01%).

В принятии управленческих решений риски классифицируются на восемь основных типовых групп.

Ровный риск - обладает пропорциональной функцией полезности, то есть, значимость его пропорциональна величине отклонения от заданного параметра.

Осторожный риск - когда значение положительных отклонений параметра преуменьшается (польза больших выигрышей), а отрицательных - преувеличивается (вредность больших проигрышей).

Смелый риск - значимость положительных отклонений заданного параметра преувеличивается (польза больших выигрышей), а отрицательных - преуменьшается (вредность больших проигрышей).

Риск сильного. В такой ситуации преуменьшена одновременно значимость как положительных, так и отрицательных отклонений параметра (полезность выигрышей и вредность проигрышей).