Критическая оценка управленческих решений

Риск слабого - преувеличивается значимость как положительных, так и отрицательных отклонений параметра.

Гибкий риск - при малых отклонениях параметра лицо ведет себя как "объективное", а при больших отклонениях - как "впечатлительное", а при очень больших отклонениях - как "безразличное".

Призовой риск характерен тем, фактом, что помимо объективного учета положительных и отрицательных отклонений параметра имеет место дополнительная премия за выигрыш, либо же дополнительный штраф, а также санкции за проигрыш.

Целевой риск - установленные заранее цели риска, когда существенным расценивается реализация конкретного планового задания, или отклонение параметра, превышающее заданный порог, причем после превышения этого порога устанавливается величина значимости, не изменяющаяся при дальнейшем увеличении отклонения параметра.

В любой ситуации перед руководителем стоит задача - продумать возможные выгоды и потери. В случае если вероятность и величина выгоды велика, то скорее всего будет принято решение, в значительной мере сопряженное с риском. Если же вероятность потерь значительна, то приоритет будет отдаваться решениям, подразумевающим минимум риска.

При анализе альтернативных решений дается оценка степени риска, в ходе которой устанавливаются:

1) количественное значение вероятности события;

2) размер прогнозируемых последствий риска;

3) допускаемый уровень риска.

Тем самым создается необходимый объем информации для управления риском в конкретной ситуации.

Уровень риска может быть определен различными способами: при помощи теории вероятности, статистическими способами, либо же методом экспертных оценок.

Оценка степени риска посредством экспертных оценок подразумевает тщательный предварительный подбор опытных специалистов, которые могут установить вероятность и величину, вероятности допустимого и критического риска, или же величину потенциальных потерь. Из вышеперечисленных методов оценки риска (в условиях его определенности) наиболее предпочтительным для принятия решений выступают сочетание статистического и экспертного методов расчета риска. Последствия риска, при этом, оцениваются при помощи подсчета потерь, которые связаны с предпринятым действием.

Понятие величины риска имеет количественную оценку, определяясь как произведение вероятности неудачи и предположительной величины затрат:

Ср = в*з, (1)

где: С - степень риска;

в - вероятность наступления неудачного события,

з - размер затрат.

Величина риска может иметь как стоимостное, так и процентное выражение, следовательно, различают абсолютный и относительный риск. Следует отметить, что величина капитала, продолжительность существования предприятий на рынке различны, а расчет относительного риска показывает "тяжесть" понесенного ущерба либо величину выигрыша. То есть, 20%-й риск для фирмы с капиталом в 100 млрд. руб., утвердившейся на рынке, и мелкого предприятия с капиталом в 1 млрд. руб. может иметь различные последствия.

Задание 5. Качество управленческих решений

(ответьте на вопросы; объем - не менее 3стр. на один вопрос, 14 шрифт, 1,5 интервал)

1. Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческого решения в общем случае характеризует степень соответствия параметров выбранного варианта решения определенной системе требований, удовлетворяющих как разработчиков решения, так и его потребителей, и обеспечивающая возможность эффективной реализации предусматриваемого варианта управленческого решения.

К числу основных требований к качеству управленческого решения следует отнести:

-научную обоснованность;

-непротиворечивость;

-своевременность;

-адаптивность;

-реальность (практическую реализуемость).

Таким образом, качество управленческого решения демонстрирует, в какой степени оно обеспечивает реализацию стоящих перед управляемой системой задач.

Для обеспечения качества управленческого решения необходимо найти рациональные ответы на следующие вопросы:

-руководитель какого уровня управления должен принимать решение;

-какой тип принимаемого решения целесообразно использовать;

-сколько времени руководитель может потратить на разработку решения и сколько времени остается исполнителям для реализации решения;

-каким образом должно быть оформлено решение;

-каким образом решение доводится до подчиненных;

-какие показатели контроля исполнения решения необходимо использовать;

-какова должна быть степень ответственности руководителя и исполнителей за своевременность и эффективность реализации решения?

Качественное решение обладают рядом свойств:

-исходит из интересов конкретных потребителей, фирмы, коллектива, общества в целом, общественных норм и законов;

-приносит минимум неприятностей и неудобств потребителям (внешним партнерам, подчиненным, коллегам, руководству);

-обеспечивает максимум эффективности, надежности, уверенности и гарантий будущих успехов;

-предупреждает или сводит к минимуму неоправданные расходы, дополнительные затраты времени, различные виды ресурсов, иррациональные кадровые перестановки; непродуманные изменения положений, инструкций, норм управления;

-создаст желаемые предпосылки, возможности, перспективы улучшения и совершенствования тех или иных аспектов деятельности;

-исключает возникновение новых сложных проблем, повторение либо рост масштабов критических ситуаций, локализует конфликты;

-не противоречит естественным законам человеческой психологии и социальным потребностям общностей людей;

-технически выполнимо, экономически выгодно и рационально в реализации;

-может быть выполнено в приемлемые сроки.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы по различным признакам. В самом общем случае их можно разделить на факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами) и внешние факторы (влияние окружающей среды), включая:

-законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;

-четкую формулировку цели: для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

-объем и ценность располагаемой информации; для успешного принятия управленческого решения главным является не столько объем информации, сколько ее ценность (релевантность) и своевременность в сочетании с уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров, принимающих и реализующих управленческое решение;

-время разработки управленческих решений; как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени при неординарных обстоятельствах (дефицит ресурсов, активность конкурентов, колебания рыночной конъюнктуры, экономическая нестабильность, политическая неопределенность и т.д.);

-имеющийся кадровый потенциал;

-организационные структуры управления;

-методы и методики разработки и реализации управленческих решений;

-доступность технологий осуществления управленческой деятельности;

-субъективность оценки варианта выбора решения; как правило, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее его оценка;

-исходное состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

-систему мониторинга и оценки уровня качества и эффективности управленческих решений.

Таким образом, качественные управленческие решения, с одной стороны, должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, качество управленческих решений существенным образом зависит от множества субъективных факторов - логики оценки ситуаций и разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, технологии принятия и механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.

2. Факторы, влияющие на качество управленческого решения.

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

1. Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало -- в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -- сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные ограничения

Информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя -- отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы -- это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть".

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям (УР).

Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации (рис. 1).

Рис. 1. Требования к УР

Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.

Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.

Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них - наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел "Общие требования к документам и службам документационного обеспечения").

Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить. организационный ответственность поведенческий

Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).

Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль - это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).

Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.

Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

-применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

-изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

-применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения;

-ясность формулировок -- ориентация на конкретного исполнителя;

-краткость формулировок принятого решения -- выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

-гибкость -- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

-своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

-объективность -- менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо: получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений; обеспечить многовариантность решений; достичь правовой обоснованности принимаемого решения; возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений -- использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность; ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации -- содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Таким образом, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким -- предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

4. Цели и критерии оценки управленческих решений.

В общем случае под целью понимается идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; финальный результат, на который преднамеренно направлен процесс.

Применительно к качественному управленческому решению под целью следует понимать идеальный предмет сознательного стремления субъекта, реализуемого посредством выработки и реализации соответствующего управленческого решения, обеспечивающего получение желаемого результата в определенных условиях на заданном временном интервале.

Основные требования к цели управленческого решения:

-простота и точность формулировок, обеспечивающая понимание исполнителями;

-измеримость, обеспечивающая необходимые корректировки в случае отклонения фактического результата от ожидаемого;

-реальность, обеспечивающая се достижимость в установленные сроки;

-наличие стимулов, мотивирующих исполнителей к ее достижению;

-совместимость с другими целями в рамках общего решения более высокого порядка;

-формализуемость как возможность сформировать цель в стандартизованном виде.

Частно управленческие решения носят многоцелевой характер, поскольку помимо основной идеи, например максимизации выручки и прибыли, должны одновременно обеспечивать приемлемость показателей ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

В общем случае в организации выделяют цели трех основных типов (табл. 1).

Критерии оценки качества управленческих решений должны позволять заблаговременно устранять, выявлять недостатки и доводить качество решения к моменту его принятия до требуемого уровня, поскольку в отличие от оценки качества продукции отсутствует возможность ожидания окончания производственного процесса для отделения, например, годной продукции от брака. Принимаемое управленческое решение должно быть заведомо "годным" (качестве иным).

Таким образом, при оценке качества управленческих решений взамен схемы "работа - контроль качества итогового результата производства", характерной для создания товарной продукции, должна быть реализована схема "разработка управленческого решения - поэтапная оценка качества, вплоть до представления окончательного варианта для принятия решения". Такая сопровождающая оценка качества управленческого решения, которая может быть использована и на этапе его реализации, представляет собой неотъемлемую часть процесса управления. Она играет роль обратной связи в системе управления качеством разработки и реализации управленческого решения. Оценка качества управленческих решений может быть осуществлена на основе критериев - показателей качества, под которыми будем понимать значимые признаки и свойства управленческих решений, характеризующие их цели, назначение, содержание, методы и организацию процессов разработки и реализации, сроки выполнения, затраты ресурсов, связь с другими управленческими решениями и т.д.



Таблица 1 - Основные типы целей организации

Тип цели	Назначение	Характеристика
Официальные	Определяют общее назначение организации, отражаются в уставе или положении об организации, а также публично озвучиваются руководителем в качестве долгосрочных целей	Объясняют миссию организации в обществе, имеют внешнюю направленность и выполняют важную представительскую и имиджевую функцию, создавая организации соответствующий имидж
Оперативные	Определяют, чем конкретно в текущий период времени занимается организация и могут несколько отличаться от официальных целей	Имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы
Операционные	Определяют содержание деятельности конкретных работников и позволяют давать опенку их работе	Более конкретны и измеряемы, чем оперативные цели. Формулируют индивидуальные задания дня конкретных исполнителей

Критерии, позволяющие оценить качество управленческих решений, представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Совокупность критериев оценки качества управленческих решений

Критерий оценки	Характеристика оценки
Целесообразность управленческого решения	Оправданность пели принятия решения
Качество пояснений причин принятия управленческого решения	Доступность причин возникновения управленческого решения для его понимания исполнителем
Качество изложения задании л. 1я исполните.	Содержание перечня заданий для исполнения
Качество отражения происхождения решения	Атрибуты источника возникновения управленческого решения (присутствие названия формы документа, наличие официального бланка, указание лица, принявшего решение и т.д.)
Качество выделения основной мысли управленческого решения	Качество выделения основной идеи управленческого решения
Качество мотивации управленческого решения	Качество обозначения стимулов для успешной реализации управленческого решения
Качество учета индивидуальных особенностей исполнителей	Качество учета индивидуальных способностей, возможностей и мотивов исполнителей к реализации управленческого решения
Критерий оценки	Характеристика оценки
Правомерность управленческого решения	Качество соблюдения законодательной и правовой базы
Отражение индикаторов управленческого решения	Качество отражения ожидаемых результатов и сроков реализации управленческих решений
Культура формулировки управленческого решения	Степень уважения к исполнителям, отраженная в формулировке управленческого решения
Рациональность использования ресурсов, предусмотренная управленческим решением	Заложенная в управленческом решении рациональность использования ресурсов, а также фактическая эффективность использования ресурсов при реализации управленческих решений
Новизна управленческого решения	Новаторство разработанного решения и творческий подход исполнителей при его реализации
Уровень технической обеспеченности управленческого решения	Уровень продуманности при разработке управленческого решения вопросов технической обеспеченности исполнителей
Эксплуатация в управленческом решении имиджа организации	В какой мере в управленческом решении используется имидж организации и в какой степени само решение соответствует этому имиджу
Вариативность	Возможность выбора исполнителем вариантов реализации управленческого решения, предусмотренная при разработке решения, и фактическая реализация этих возможностей при реализации решения
Социально-целевые критерии, характеризующие управленческое решение	В какой степени управленческое решение направлено на удовлетворение материальных и духовных потребностей социальных групп, коллектива, региональной общности людей и т.д., а в какой оно направлено на удовлетворение интересов ЛПР
Критерии динамики производственно-хозяйственной деятельности, обеспечиваемые управленческим решением	Рост эффективности, обеспечиваемый реализацией управленческих решений (за счет изменения технико-технологического уровня производства, технического уровня, качества продукции и услуг и т.д.)

Существуют и другие критерии оценки качества управленческих решений, включая критерии: совершенствования технологической схемы; качества исполнения и оформления документов; качества организационной структуры; рационального распределения работ между исполнителями; программной организации работы; соблюдения сроков выполнения этапов решения; уровня квалификации исполнителей; установочно-мотивационные критерии; полноты материально-технического обеспечения; качества информационного обеспечения и др.

Конечно, не все из перечисленных показателей используются как критерии качества управленческих решений одновременно, но они позволяют сформировать интегральный критерий качества конкретных управленческих решений на основе того подмножества критериев, которые в наибольшей степени характеризуют качественные свойства прикладных управленческих решений.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют различные принципы, например:

-принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшается хотя бы один из его параметров;

-принцип Нэша, означающий, что выбор рационального решения при взаимодействии многих субъектов должен производиться среди множества точек равновесия, и такой выбор будет устойчивым, однако не обязательно наилучшим, поскольку не все точки равновесия эффективны;

-принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым наилучшим считается решение, максимизирующее выигрыш и (или) минимизирующее проигрыш;

-принцип Байеса, предполагающий, что на основе известного распределения вероятностей появления реакций системы, наилучшим решением будет максимум математического ожидания из всех вариантов решения.



Задание 6. Позиции фирмы на рынке

Считается, что основными источниками проблем, ухудшающими позиции фирмы на рынке, являются:

- жизнеспособность;

- успех;

- управление;

- продукт (рынок);

- финансовая система фирмы;

- воздействие окружающей среды;

- отсутствие гибкости в управлении.

Вопросы:

1. Какие из приведенных источников проблем имеют, по вашему мнению, первостепенное значение?

Первоочередное значение имеет такой источник проблем как продукт (рынок). Если компания ошибется с выбором продукта или выберет не тот рынок, то успеха компания не добьется.

Далее по значению имеет источник проблем - управление. Даже если выбран востребованный продукт и нужный рынок - неэффективное управление может привести к банкротству

2. Какие обстоятельства, помимо затронутых, могут играть важную роль в ухудшении позиций фирмы?

Помимо затронутых важную роль в ухудшении позиции фирмы может играть налоговая политика государства. Повышение налогов может привести к банкротству малорентабельные производства.

3. Какие предпосылки снижения рыночного иммунитета особенно характерны для российских компаний?

Для российских компаний особенно характерно неэффективное управления в области затрат. Высокий уровень материалоемкости и крайне высокий уровень накладных расходов делают неконкурентоспособной по цене (тем более учитывая низкое качество) продукцию российских компаний.

Задание 7. Владение информацией

Сейчас, по мнению специалистов, тог, кто владеет информацией, владеет всем. Об этом свидетельствует представленная схема:

Ш Добиваться конкурентных преимуществ компании

Ш Снижать финансовый риск и опасность для имиджа компании

Ш Определять отношение потребителей к товарам и услугам компании

Ш Хорошая информация позволяет маркетологам компании

Ш Анализировать состояние внешней среды

Ш Координировать реализацию стратегии компании

Ш Оценивать рыночную деятельность компании

Ш Укреплять доверие к рекламе

Ш Получать поддержку руководства при принятии решений

Ш Подтверждать собственные интуитивные возможности

Ш Повышать эффективность деятельности компании

1.Что еще, помимо приведенного в схеме, обеспечивает для российского менеджера обстоятельная и своевременная информация?

В российских условиях обстоятельная и своевременная информация обеспечивает возможность своевременного выявление фактов недобросовестной конкуренции и шпионажа. Также обстоятельная и своевременная информация позволяет иметь сведения о коррумпированности отдельных государственных структур. Это позволит заранее определить тактику работы с этими структурами.

2. Если бы вас назначили менеджером фирмы, какие возможности информационного обеспечения вы использовали бы в первую очередь?

Расположим возможности информационного обеспечения по снижению важности:

Анализировать состояние внешней среды

Определять отношение потребителей к товарам и услугам компании

Добиваться конкурентных преимуществ компании

Оценивать рыночную деятельность компании

Повышать эффективность деятельности компании

Координировать реализацию стратегии компании

Снижать финансовый риск и опасность для имиджа компании

Хорошая информация позволяет маркетологам компании

Укреплять доверие к рекламе

Получать поддержку руководства при принятии решений

Подтверждать собственные интуитивные возможности

Таким образом, наиболее важным является своевременный анализ внешней среды, определение отношения потребителей к товарам и услугам компании, а также повышение конкурентных преимуществ компании.



Список литературы

Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 214 с.

Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с.- Подробнее на Referatwork.ru: Волкова Е. А. Управленческое консультирование - Ульяновск : УлГТУ, 2013. - 258 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М.: Гардарика, 2014. - 450 с.

Размещено на Allbest.ru