Совершенствование системы управления акционерного общества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления организацией

1.1 Понятие системы управления организацией

1.2 Элементы системы управления организацией

1.3 Пути повышения эффективности системы управления организации

Глава 2. Анализ системы управления акционерного общества на примере ЗАО «Русская Телефонная Компания»

2.1 Организационно-правовая характеристика ЗАО «Русская Телефонная Компания»

2.2 Анализ системы управления организации

2.3 Проблемы системы управления организации

Глава 3. Совершенствование системы управления акционерного общества на примере ЗАО «Русская Телефонная Компания»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы управления организации

3.2 Эффективность разработанных предложений

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что особенности современного развития организаций в РФ характеризуются тем, что динамично меняющаяся окружающая среда становится постоянным источником новых возможностей и опасностей, в связи с чем менеджеры принимают управленческие решения в условиях высокой степени неопределенности, а также ограниченности свободы действий, следствием чего становится снижение эффективности управленческой деятельности. Для успешного функционирования и прогрессивного развития организаций особую важность приобретает внедрение в практику управления современных методов, которые помогли бы модифицировать сложившуюся систему управления организацией таким образом, чтобы своевременно принимать как предупредительные меры к явлениям, угрожающим существованию организации, так и оперативно реагировать на новые позитивные возможности, открываемые внешним окружением.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Таким образом, важнейшим фактором повышения эффективности общественного производства является совершенствование управления на всех уровнях - народнохозяйственном, отраслевом, региональном, а также на уровне отдельной организации.

Объект исследования - общественные отношения, связанные с функционированием системы управления организацией.

Предмет исследования - методы, элементы, механизмы управления организацией.

Цель исследования - исследовать систему управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

-рассмотреть теоретические аспекты функционирования системы управления организацией;

-выявить проблемы системы управления организацией;

-предложить мероприятия по совершенствованию системы управления организацией;

-рассчитать их эффективность.

Методологическая база исследования представляет собой систему методов, используемых при познании управленческих процессов, в том числе: метод системного анализа, сравнения, синтеза.

Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются работы различных авторов. Так, вопросы, рассматриваемые в ходе исследования, нашли широкое отражение в зарубежной экономической литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера. В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы О.С. Виханского, А.И. Наумова, И.Н. Герчиковой, и многих других.

Структура работы включает в себя введение, основную часть, заключение и список использованных источников и литературы.

В первой главе выпускной квалификационной работы исследуются понятие системы управления организацией, ее элементы и пути повышения эффективности системы управления. Вторая глава выпускной квалификационной работы включает в себя организационно - правовую характеристику организации. В данной главе проводится анализ системы управления и формулируются проблемы в данной сфере. В третьей главе выпускной квалификационной работы определены направления решения проблем системы управления организацией и разработаны соответствующие мероприятия. По итогам главы определена эффективность предложенных мероприятий.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие системы управления организацией

Предваряя исследование понятия «управления организацией» представим распространенные определения понятия «управление»:

Как пишет Д.К. Лафта, управление - это функция организованных систем разнообразной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей деятельности.

По мнению М.Н. Корсакова - управление - это создание и осуществление воздействий, обеспечивающих желаемое функционирование объекта, приводящее к определенной цели.

Как отмечает Б.П. Кузнецов, управление - процесс организации целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате чего удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом.

В результате на основе мнений различных авторов можно сделать вывод, что управление - процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов деятельности.

Способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды в значительной степени зависит от того, каким образом организована основная деятельность организации и от того, каким образом построена его структура управления. Система управления организацией представляет собой совокупность звеньев и элементов управления и связей между ними. Система управления организацией составляет основу организационной структуры организации в целом. Она же определяет и ее развитие.

Э.А. Смирнов считает, что система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

По мнению А. Ким, система управления организацией - это совокупность технических и организационных методов и мер предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности организации.

А.П. Егоршин считает, что система управления - это множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое и выполняющих управленческие функции для достижения поставленных целей.

Развернутое определение дает С. Янг, который представляет систему управления как подсистему организации, элементами которой являются группы взаимодействующих людей.

Кроме авторских, научных подходов к определению категории «система управления», приведем еще такие, которыми пользуются управленцы-практики.

Системой управления называется подсистема более крупного образования (сформированной системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого сформированного целого. Так, в организации система управления включает организационную структуру; людей, которые реализуют руководящие функции; методы управления, которые эти люди применяют; и другие переменные организации (например, корпоративную культуру), от которых зависит движение организации к достижению целей.

В Словаре по охране труда система управления определяется как система, в которой протекают процессы управления. Сама система подразделяется на управляющую и управляемую подсистемы. Такое разделение было вызвано усложнением процессов деятельности во всех областях системы, постоянным ростом общественного характера деятельности, увеличением взаимосвязей между различными процессами, потребностью в согласовании целей и усилий индивидуумов, коллективов организаций, отраслей и т. д. в управлении совместной деятельностью.

Действительно, единого определения системы управления найти не удалось, но у всех определений есть общие элементы.

Во-первых, система управления - это подсистема системы более высокого порядка технической, социальной или иной, в отношении которой осуществляется управление.

Во-вторых, объектом системы управления является состав (элементы, подсистемы, связи, структура) и функционирование (состояния и поведение) управляемой системы.

В-третьих, целью системы управления является достижение целей управляемой системы.

В-четвертых, ограничением системы управления являются допустимые условия существования управляемой системы.

Для формулировки определения используем как шаблон определение системы, которое предложила В.Н. Волкова:

S def ? <{Z},{Str},{Tech},{Cond}

где {Z} - совокупность или структура целей;

{Str} - совокупность структур (производственная, организационная и т.п.), реализующих цели;

{Tech} - совокупность технологий (методы, средства, алгоритмы и т.д.), реализующих систему;

{Cond} - условия существования системы, т.е. факторы, влияющие на ее создание, функционирование и развитие.

Тогда систему управления можно определить следующим образом:

Система управления - это часть системы - подсистема, включающая в себя совокупность структур и технологий, целью которой является достижение целей управляемой системы (надсистемы) путем изменения структур и технологий последней в условиях, допустимых для существования управляемой системы.

1.2 Элементы системы управления организацией

Систему управления в наиболее общем виде можно представить в виде управляющей и управляемой подсистем, а также механизма управления. Механизм управления, в свою очередь, включает набор принципов, правил, процедур, полномочий, методов, норм управления и осуществления управленческих действий. В то же время механизма управления принадлежит каждой из подсистем, объединяя их (см. рис. 1).

Рис.1. Взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем системы управления организацией

Основное назначение системы управления состоит в том, что она позволяет организации сконцентрировать все виды ресурсов на решении первоочередных задач долгосрочного развития в условиях быстро изменяющейся рыночной среды, повысить конкурентоспособность организации в целом и отдельных видов бизнеса. Система управления охватывает все сферы перспективной и текущей деятельности организации, начиная от вопросов построения моделей ресурсных потоков и заканчивая решением вопросов несбалансированности производственного цикла, нехватки финансовых ресурсов и т. д.

К основным элементам системы управления организацией относятся:

управляющая подсистема;

управляемая подсистема;

механизм управления;

субъекты управления;

объекты управления.

Управляющая подсистема управления - это та часть общей системы управления организацией, в рамках которой вырабатываются, принимаются и транслируются управленческие решения. Управляющая подсистема непосредственно влияет на выполнение управленческих решений. Для этого используются такие элементы механизма управления, как планирование, организация, стимулирование, мониторинг, оценка выполнения и пр. Управляющая подсистема характеризуется иерархической структурой, между уровнями которой существует определенное соподчинение. Во главе ее находит центральное звено (главный руководитель), который может быть представлен коллективом (правление, совет директоров) или индивидом (чаще всего в небольших организациях).

Управляемая подсистема включает элементы, на которые направлено управляющее воздействие, которые воспринимают это воздействие и преобразуют его в поведение того объекта, на который оно направлено в соответствии с требуемым воздействием. В управляемую подсистему входят цели различных групп (менеджеров первого звена, работников, специалистов), их личные интересы и т. п.

Механизм управления включает совокупность принципов, правил, процедур, норм, полномочий, методов для осуществления управленческих действий.

К субъекту управления относятся те элементы системы управления, которые связаны с выработкой решений не зависимо от того, на каком уровне это происходит.

К объекту управления относятся те элементы организации (а не только системы управления), которые воспринимают управленческое воздействие и подчиняют ему свое поведение и развитие. В качестве объекта управления выступают группы сотрудников организации, отдельные личности, процессы, отношения между людьми и пр. Основное отличие объекта управления от субъекта управления заключается в их функциональном назначении, поскольку одно и то же образование (например, группа менеджеров) в одной ситуации может выступать субъектом управления, а в другой объектом.

Однако нахождение в разном статусе (субъект или объект) по-разному характеризует конкретный элемент системы управления. Традиционно, субъект управления бывает меньше объекта по масштабу и менее сложным по составу, однако он более активный и динамичный. Объект управления же, напротив, является более сложным и масштабным, а также обладает более высокой инерционностью в изменениях, на преодоление которой обычно требуется много усилий и времени.

Главным в системе взаимосвязей между элементами системы управления должен стать принцип совместимости управляющей и управляемой подсистем между собой. В частности, если подчиненный и руководитель не будут совместимыми психологически, то постепенно между ними начнутся конфликты, которые могут со временем оказать самое негативное влияние на результаты деятельности организации, иногда приводя к его полному развалу.

В теории управления выделяют следующие основные типы связей:

линейные (административное подчинение),

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

На основе характера связей выделяются следующие типы организационных структур управления пред приятием:

линейная;

штабная;

дивизиональная;

функциональная;

матричная.

Выделяются также различные сочетания основных типов организационных структур управления организацией:

линейно-штабная;

линейно-функциональная;

множественная.

Характеристика и ключевые различия между основными типами организационной структуры управления организацией приведены в таблице 1.



Таблица 1

Сравнительная характеристика основных типов организационной структуры управления организацией

Выбор конкретного типа организационных структур управления организацией зависит от характера структурных связей между элементами системы, в частности от их полноты, частоты и направленности. Так, часть структурных связей носит односторонний характер (например, передача приказа от вышестоящего органа управления нижестоящему), а часть относятся к двунаправленным потокам (например, управленческая аналитическая и статистическая отчетность).

1.3 Пути повышения эффективности системы управления организации

Рассмотрим нормативно - правовую базу управления организацией.

Одним из основополагающих законодательных актов в сфере предпринимательской деятельности является Гражданский кодекс РФ (далее - ГК РФ), в ст. 2 которого содержится понятие предпринимательской деятельности - самостоятельной, осуществляемой на свой риск деятельности, направленной на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Гражданский кодекс РФ определяет правовое положение участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав, прав на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним средства индивидуализации (интеллектуальных прав), регулирует договорные и иные обязательства, а также другие имущественные и личные неимущественные отношения, основанные на равенстве, автономии воли и имущественной самостоятельности участников.

Также к развитию и управлению организацией в той или иной степени имеют отношение следующие Федеральные законы:

-от 28 декабря 2009 г. №381-ФЗ (в ред. от 29.12.2014 г.) "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации";

-от 26 декабря 2008 г. №294-ФЗ(в ред. от 10.01.2016 г.) "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля";

-от 22 июля 2008 г. №159-ФЗ(в ред. от 29.06.2015 г.) "Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации";

-от 26 июля 2006 г. №135-ФЗ (в ред. от 05.07.2015 г.)"О защите конкуренции";

-от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ(в ред. от 28.11.2015 г.) "О техническом регулировании";

-от 8 августа 2001 г. №129-ФЗ (в ред. от 30.01.2016 г.)"О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей";

-от 8 августа 2001 г. №128-ФЗ(в ред. от 23.08.2006 г.) "О лицензировании отдельных видов деятельности";

-от 29 ноября 2001 г. №156-ФЗ(в ред. от 30.12.2015 г.) "Об инвестиционных фондах";

-от 29 октября 1998 г. №164-ФЗ(в ред. от 31.12.2014 г.) "О финансовой аренде (лизинге)";

-от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ(в ред. от 29.12.2015 г.) "Об обществах с ограниченной ответственностью";

-от 8 мая 1996 г. №41-ФЗ(в ред. от 30.11.2011 г.) "О производственных кооперативах";

-от 22 апреля 1996 г. №39-ФЗ(в ред. от 30.12.2015 г.)"О рынке ценных бумаг";

-от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ(в ред. от 29.06.2015 г.)"Об акционерных обществах" и др.

Существует множество подзаконных нормативных правовых актов федерального уровня: указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, нормативные акты федеральных органов исполнительной власти. Среди наиболее значимых с точки зрения рассматриваемой сферы регулирования здесь можно отметить такие акты, как: Указ Президента от 15 мая 2008 г. №797 "О неотложных мерах по ликвидации административных ограничений при осуществлении предпринимательской деятельности", Постановление Правительства РФ от 6 мая 2008 г. №358 "Об утверждении Положения о ведении реестров субъектов малого и среднего предпринимательства - получателей поддержки и о требованиях к технологическим, программным, лингвистическим, правовым и организационным средствам обеспечения пользования указанными реестрами" и ряд других документов.

В развитии современного менеджмента существует множество исследуемых проблем управления организацией, одной из важных среди них является проблема повышения эффективности организации управленческого труда. От того, как руководитель осуществляет управленческую деятельность в организации будет зависеть эффективность деятельности персонала, что в свою очередь оказывает влияние на функционирование организации в целом.

Эффективность системы управления организации - это способность ставить и достигать максимально достижимые социально-экономические цели, получать максимально достижимый результат. Причем, как отмечал еще Фредерик Тейлор, максимальный результат для самой организации и для его коллектива (а также и для акционеров, инвесторов, государства, - всех заинтересованных сторон; собственно их результат производен от результата организации). При этом результаты для организации и коллектива различны. Результат для организации - это достигнутый им социально-экономический результат, его положение в своей рыночной нише и обществе в целом, его прибыль. Результат для коллектива - это материальное и экспрессивное вознаграждение за свой труд - за достижение результата организации. Видно, что эти результаты находятся в противоречии, которое необходимо разрешить.

Эффективность российских организаций в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах. Рассмотрим наиболее распространенные ошибки в управлении и организацией, которые и не позволяют получить высокую эффективность.

1. Повременная оплата

Максимальное значение для эффективности организации в нашей стране сейчас имеет система оплаты труда, которая определяет материальный результат, получаемый сотрудниками организации. При этом результат сотрудников - это часть результата организации, но не просто часть, это комплексный и далеко не простой вопрос требующий серьезного рассмотрения.

Это говорит о том, что распространение повременной оплаты связано как с вопросами планирования и учета, так и с нежеланием руководителей вести эти работы и повременная система оплаты, не смотря на явную неэффективность, широко применяется и до настоящего времени.

2. Использование сбалансированной системы показателей для мотивации

Возможно из-за отмеченных сложностей целеполагания и управленческого учета и возникли альтернативные системы оплаты - не по конечному результату, а по показателям деятельности: Сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC), Ключевые показатели эффективности - КПЭ (Key Performance Indicators - KPI) и др. Они исходят из того, что конечные результаты организации связаны с его организацией, квалификацией персонала, уровнем инноваций, и т.д.

Контролируя эти показатели и мотивируя на них персонал, можно обеспечить высокую эффективность организации и его конечные результаты. Это, конечно, намного проще, чем вести четкое целеполагание, планирование, контроль выполнения планов, соответствующую оплату труда по достигнутым результатам до конкретных продуктов (и их прибыльности (результатов) и конкретных исполнителей). Заманчиво, но не дает ожидаемого результата.

3. Отсутствие управленческого учета, в том числе учета по отдельным продуктам

Без хорошей системы целеполагания и управленческого учета результатов, в том числе и промежуточных, прогнозных, невозможно определение вклада сотрудников в результат организации соответственно невозможна и мотивация на конечный результат, и даже в малых организациях. Довольно часто организации имеют систему управленческого учета, однако используется она крайне неэффективно.

Например, в одной организации численностью более двухсот человек два года функционировала интегральная система 1С:Предприятие, но в ней работали только системы бухучета и зарплаты. Не функционировала даже складская система, хотя склады организации имели площадь в несколько сот квадратных метров. В других работали и системы управленческого учета, но интегрально, без раздельного учета по продуктам и прибыльность каждого из производимых и реализуемых продуктов была неизвестна. Соответственно не возможна была эффективная система мотивации: система как-то рассчитывала какие-то общие результаты, но премии, в итоге, распределялись субъективно.

4. Отсутствие бюджетирования, или частичное бюджетирование

Там же где присутствует и плановое, и проектное управление оно зачастую превращается в профанацию если нет бюджетирования работ.

5. Отсутствие целей структурных подразделений

Изложенное в п.п. 1-5 говорит о том, что каждое структурное подразделение должно иметь поставленную перед ним четкую цель, причем в том же измерении, что и цель организации в целом.

Целью коммерческих организаций в основном является экономический эффект, финансовый результат. Поэтому финансовый результат должен быть целью и любого подразделения организации. Если какое либо подразделение коммерческой организации не дает финансового результата - оно просто должно быть ликвидировано.

А если есть цель, планируемые затраты и предвидимый финансовый результат, можно определить и бюджет соответствующий результату, и планируемый фонд оплаты труда как часть результата. И определенную заранее часть фактически полученного финансового результата организации (определяемую системой управленческого учета), пустить на оплату труда. Проблема мотивации на конечный результат полностью решается.

Для этого требуется постановка цели, как предвидимого результата, разработка программ и планов достижения поставленной цели, всесторонний учет фактически достигаемых результатов. Требуется четко поставить цель и определить стратегию ее достижения.

6. Завышенное число уровней иерархии

Завышенное число уровней иерархии - это огромный минус организации.

Во-первых - это затраты на оплату излишнего управленческого аппарата.

Во-вторых - это снижение управляемости, большие временные затраты на принятие решений, искажения при передаче данных сквозь множество уровней иерархии и, в результате, принятие запоздалых и неадекватных текущей ситуации решений. Здесь стоит упомянуть опыт компании Дженерал Электрик, в которой после реорганизации из 29 уровней иерархии осталось только 6, а прибыль при этом увеличилась в 4,5 раза при сокращении численности на 30%.

Оптимальный диапазон управления, как отмечает Пригожин, составляет 7-11 непосредственно подчиненных на верхнем и среднем уровне управления, и до 30 на нижнем уровне управления. Отметим, что для его практической реализации требуется, опять же эффективная автоматизированная система планирования и управленческого учета, включающая систему поддержки принимаемых решений - СППР.

7. Неподготовленное проведение организационных изменений

Основная ошибка в организации проведения изменений - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз - сопротивление неизбежно.

Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает коллективу разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели самих сотрудников, и внедрение ее идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений. Только тогда сотрудники будут активно проводить эти изменения в жизнь - «Процесс подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений».

8. Отсутствие организационной документации

К сожалению, «ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику». И, к сожалению, это касается не только должностных инструкций, но и регламентов бизнес-процессов, а то и технологической документации. Данные вопросы четко проводит стандарт менеджмента качества ИСО 9000, однако, к сожалению, сейчас данный сертификат в России можно получить чисто формально, просто заплатив требуемую сумму.

9. Подмена организации длительными совещаниями

Совещание - это особый вид организации, способ коллективного принятия решений. А правильно организовать коллектив на совместный поиск решения - это не простая задача.

Часто совещания не готовятся, руководитель не осознает какой результат он хочет получить от совещания, с повесткой дня никто заранее не знакомится, приглашаются все руководители, даже те, которых совещание и не касается, а ключевые специалисты не приглашаются, регламентов совещания нет ни по времени, ни по рассматриваемым вопросам и совещание уходит в сторону от ключевых вопросов, решения если и оформляются, но не контролируются, а если что то пойдет не так - новое совещание.

Происходит это от недопонимания руководителями всей сложности работы с людьми, всей сложности организации временного коллектива, коим является собрание, на достижение требуемого от совещания результата.

10. Управление в обход непосредственных руководителей

Это серьезный дестабилизирующий фактор, существенно снижающий эффективность организации.

Руководитель, в обход которого осуществляется деятельность, во-первых, ущемлен в своих правах, видит, что ему не доверяют и он оказывается в стороне, во-вторых, в таких условиях он просто не может нести какой-либо ответственности за деятельность своего подразделения.

11. Несформулированные социальные цели организации, миссия организации, смысл организации.

Четко поставленные конкретные цели, поставленные каждому сотруднику, это еще не все, что требуется для построения эффективной организации. Можно четко поставить цель, например, закручивать такие-то гайки за такое-то вознаграждение и не получить существенного эффекта. Человеку важен общественный смысл его деятельности, ее общественный результат. В известной притче, когда у рабочего везущего тачку с землей спросили, что он делает, он ответил: «Строю храм божий». Существенно важен и образ того, что дает твой труд обществу. «Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать организация, в формировании новой практики не так уже велика. Образность ? вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным. Организация - это система, состоящая из идей, смыслом которых необходимо управлять».

При этом социально необходимые общие цели дают эффективность даже в отсутствие личного материального результата: «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. … Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе.Очень важно сформулировать миссию организации, ее предназначение в обществе, смысл ее существования».

12. Проведение в жизнь руководством принципов, которых оно само не придерживается

Руководитель не может обеспечить сплоченность коллектива на достижение цели организации, если это чисто экономическая цель: «Руководитель не может обеспечивать внутри организации подчинение всех индивидуальных интересов (честолюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему интересу, если во взаимоотношениях с внешней средой главной целью организации считается бесконтрольная реализация этих самых интересов». Не может собственник обеспечить высокие экономические результаты организации, если ставит во главу угла только саму прибыль. Однако встречаются компании, в которых руководители, пытаясь повысить эффективность деятельности, провозглашают высокие идеалы, принципы, цели коллектива, однако сами ими не руководствуются, пытаются извлечь из этого только личную выгоду. Но ничего из этого не выходит: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление ? это синонимы. … Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. … Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами».

13. Механистический подход к персоналу

Есть руководители, которые рассматривают своих сотрудников только с точки зрения достижения тех целей, которые они им ставили. Оставляя за кадром их личные цели, устремления, принципы. Работая с ними чисто формально, как с бесчувственными механизмами - исполнителями чужой воли. Но человек - это не бесчувственная машина, он не рационален даже по отношению и к своим личным целям, не говоря уже о внешних. Его эффективность во многом строится на отношениях с коллективом, с руководителем, а не на чисто рациональной основе. Знание своих сотрудников, человеческие отношения, во многом определяют цели, которые им можно поставить, и быть уверенным, что они будут достигнуты, что сотрудники приложит все усилия для их достижения. Если же к человеку относиться формально, то и он к порученной работе будет относиться чисто формально, вместо результата выдавать формальные причины по которым поставленная ему цель не достигнута.

14. Отсутствие целенаправленного формирования организационной культуры

Это может несколько странно звучать, но есть руководители, которые даже не знали что такое «организационная культура», а большинство, если и знали, то не занимались ею.

Организационная культура сильна тем, что ее нормы и принципы действуют на подсознательном уровне и, если эти принципы и нормы направлены на достижение социально-экономических целей организации, эффективность организации существенно возрастает. Такую требуемую организационную культуру Пригожин называет «корпоративной культурой».

Таким образом, устранение вышеперечисленных проблем позволит повысить эффективность управления организацией.

Результатом реформирования системы управления организацией может стать внедрение новых подходов к мобилизации различных внутренних и внешних ресурсов организации на выполнении программ и проектов развития, а также моделирования ресурсных потоков.

В современной практике реструктуризация системы управления организацией становится все более распространенным и массовым явлением, являющейся реакцией на одну или несколько ситуаций, при которых возникает потребность реструктуризации систем управления:

-изменение стратегии организации;

-перераспределение ответственности подразделений;

-сокращение организации, бизнеса;

- формирование финансовой структуры (центров ответственности);

-поэтапное внедрение элементов управленческого учета;

-слияние подразделений, организаций;

-переход из одной организационной структуры в другую, например, из линейной структуры в функциональную и т. д.;

-развитие организаций, появление новых функций;

-изменение процесса, технической цепочки, выполнения работ;

-внедрение регулярного менеджмента;

-подготовка организации к внедрению информационно-управляющих систем;

-изменение процедур подготовки, принятия и контроля за исполнением управленческих решений.

Эти, а также многие другие ситуации вызывают необходимость в проведении реструктуризации организации в целом и, соответственно, реструктуризации системы управления организацией.

Реструктуризация системы управления является важным подготовительным этапом, позволяющим организации достичь уровня эффективности, обеспечивающего его конкурентоспособность.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Организационно-правовая характеристика ЗАО «Русская Телефонная Компания»

Правовое положение ЗАО «Русская Телефонная Компания» определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом об акционерах обществах, Уставом, учредительным договором, другими нормативными документами.

ЗАО «Русская Телефонная Компания» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде. Организация является коммерческой организацией, создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

ЗАО «Русская Телефонная Компания» самостоятельно определяет направления и, порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Дивидендом является часть чистой прибыли, распределяемая среди учредителей ЗАО «Русская Телефонная Компания» пропорционально числу акций, находящихся в их собственности. Размер дивиденда в расчете на одну акцию определяется общим собранием учредителей по предложению Дирекции. Высшим органом акционерного общества является общее собрание акционеров, которое рассматривает отчеты по деятельности общества, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы.

В зависимости от числа приобретаемых акций акционеры имеют различное количество голосов.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность акционерного общества осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Финансовые результаты деятельности акционерного общества определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ЗАО «Русская Телефонная Компания» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества осуществляется в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности акционерного общества за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания акционеров в случае необходимости.

Порядок реорганизации и ликвидации ЗАО «Русская Телефонная Компания» определен Уставом акционерного общества.

Сети магазинов - один из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XXI веке. Сеть магазинов - это два или более торговых заведения, находящихся под общим владением и контролем, продающих товары аналогичного ассортимента, имеющих общую службу закупок и сбыта, а возможно аналогичное архитектурное оформление.

Розничная торговая сеть - это совокупность организаций розничной торговли и других торговых единиц, размещенных на определенной территории в целях продажи товаров и обслуживания покупателей или находящихся под общим управлением. ЗАО «Русская Телефонная Компания» - представляет собой розничную сеть ОАО «МТС».

Розничная торговля (retailing) включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями.

Розничная торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора в удобном количестве, недалеко от места работы и жилья.

ЗАюОю «Русскаюя Теюлеюфоюннаюя Коюмпаюния» 100% доючеюрняя коюмпаюния МТС, упраювляющаюя мноюгоюбреюндоювоюй роюзничноюй сеютью МТС.

Оюсноювными видаюми деюятеюльноюсти ЗАюОю «Русскаюя Теюлеюфоюннаюя Коюмпаюния» являеются: проюдаюжаю коюнтраюктоюв МТС, проюдаюжаю соютоювых теюлеюфоюноюв, поюртаютивноюй теюхники, моюдеюмоюв и роюутеюроюв, моюбильноюгою и доюмаюшнеюгою интеюрнеютаю, сеюрвисноюею и теюхничеюскоюею оюбслуживаюниею.

Миссия коюмпаюнии: соювеюршеюнствоюваюниею и раюзвитиею роюзничноюй сеюти, путеюм привлеючеюния аюбоюнеюнтоюв в саюлоюны заю счеют коюнкуреюнтных преюимущеюств - оюпеюраютоюрский проюдукт и высоюкоюею каючеюствою сеюрвисаю.

В настоящее время уже устоявшимися атрибутами магазинов ЗАО «Русская Телефонная Компания» стали:

-оригинальность светового и художественного оформления фасада здания и сооружения, вывески, витрин, входной группы;

-гармоничность и стилевое единство оформления витрин, торгового зала, создание максимальной комфортности и удобства для покупателей;

-использование специального, современного торгово-технологического оборудования, мебели, инвентаря;

-сочетание технологии самообслуживания и современных форм организации торговли;

ЗАО «Русская Телефонная Компания» является коммерческой организацией, и создана в целях:

-насыщения потребительского рынка товарами и услугами;

-совершенствования рыночной инфраструктуры и создания конкурентной среды;

-получения прибыли.

Основными задачами функционирования ЗАО «Русская Телефонная Компания» являются:

-увеличение объемов продаж;

-повышение качества обслуживания покупателей;

-снижение текущих расходов организации.

Раюссмоютрим оюргаюнизаюциоюнную структуру упраювлеюния коюмпаюнии соютоювоюй связиЗАюОю «РТК».

Оюргаюнизаюциоюннаюя структураюЗАюОю «РТК» наюпраювлеюнаю, преюждею всеюгою, наю устаюноювлеюниею чеютких взаюимоюсвязеюй меюжду оютдеюльными поюдраюздеюлеюниями коюмпаюнии, раюспреюдеюлеюния меюжду ними праюв и оютвеютствеюнноюсти. В наюстоюящеюею вреюмя преюдъявляются раюзличныею треюбоюваюния к соювеюршеюнствоюваюнию систеюм упраювлеюния, наюхоюдящиею выраюжеюниею в теюх или иных принципаюх упраювлеюния. Оюргаюнизаюциоюннаюя структураю упраювлеюния нею являеются чеюм-тою заюстывшим, оюнаю поюстоюянною измеюняеются, соювеюршеюнствуеются в союоютвеютствии с меюняющимися услоювиями.

Оюргаюнизаюциоюннаюя структураюЗАюОю «РТК» привеюдеюнаю в прилоюжеюнии 1. Даюннаюя структураю являеются линеюйною-функциоюнаюльноюй и оютноюсится к иеюраюрхичеюскоюму типу структур упраювлеюния.

Раюссмоютрим боюлеюею поюдроюбною функции неюкоютоюрых оютдеюлоюв.

В функции бухгаюлтеюрии вхоюдит оюбраюбоюткаю аюбоюнеюнтских плаютеюжеюй; раюсчеюты с коюммеюрчеюскими преюдстаювитеюлями; учеют имущеюстваю; раюсчеюты пою оюбязаютеюльстваюм; раюсчеют с пеюрсоюнаюлоюм; упраювлеюниею доюхоюдаюми;

Упраювлеюниею инфоюрмаюциоюнными теюхноюлоюгиями оюсущеюствляеют оюпеюраюциоюнноюею упраювлеюниею ИТ; раюзвитиею ИТ; теюхничеюскоюею аюдминистрироюваюниею; эксплуаютаюцию ИТ.

Упраювлеюниею проюдаюж оюсущеюствляеют проюдаюжи и оюбслуживаюниею аюбоюнеюнтоюв, раюзвитиею и коюнтроюль каючеюстваю оюбслуживаюния.

В функции упраювлеюния пою раюбоютею с пеюрсоюнаюлоюм вхоюдит раюзраюбоюткаю меюр пою оюхраюнею трудаю, каюдроювоюею аюдминистрироюваюниею, каюдроюваюя поюлитикаю, поюдбоюр, наюйм, оюцеюнкаю и раюзвитиею пеюрсоюнаюлаю.

Финаюнсоювою-экоюноюмичсеюкоюею упраювлеюниею оюсущеюствляеют плаюнироюваюниею упраювлеюнчеюскоюй оютчеютноюсти и аюнаюлизаю; коюммеюрчеюский коюнтроюллинг и цеюноюоюбраюзоюваюниею; коюмплеюксный аюнаюлиз и меютоюдоюлоюгия бюджеютироюваюния.

Оютдеюл пою связям с оюбщеюствеюнноюстью выпоюлняеют союздаюниею еюдиноюй систеюмы раюзвития оюбщеюствеюнных связеюй филиаюлаю коюмпаюнии и эффеюктивноюгою меюхаюнизмаю взаюимоюдеюйствия с феюдеюраюльными и оюблаюстными СМИ; оюсущеюствлеюниею коюмплеюксаю меюр пою устаюноювлеюнию и гаюрмоюничноюму раюзвитию оютноюшеюний с оюргаюнаюми гоюсудаюрствеюнноюй влаюсти раюзличных уроювнеюй, проюфеюссиоюнаюльными, экоюноюмичеюскими, твоюрчеюскими и проючими оюбщеюствеюнными оюргаюнизаюциями и оюбъеюдинеюниями, аю таюкжею аюбоюнеюнтаюми с цеюлью союздаюния блаюгоюжеюлаютеюльноюгою оютноюшеюния оюбщеюствеюнноюсти к коюмпаюнии и преюдлаюгаюеюмым еюею проюдуктаюми; проювеюдеюниею чеюреюз среюдстваю маюссоювоюй инфоюрмаюции (СМИ) еюдиноюй аюктивноюй поюлитики пою оюбеюспеючеюнию инфоюрмаюциоюнноюй оюткрытоюсти и фоюрмироюваюнию поюлоюжитеюльноюгою имиджаю филиаюлаю и коюмпаюнии в цеюлоюм; оюсущеюствлеюниею инфоюрмаюциоюнных и PR-аюкций; раюзраюбоютку смеюты заютрают наю инфоюрмаюциоюнноюею оюбеюспеючеюниею деюятеюльноюстиЗАюОю «РТК» и оюсущеюствлеюниею коюнтроюля заю их испоюлнеюниеюм.

Оютдеюл экоюноюмичеюскоюй поюлитики выпоюлняеют оюсущеюствлеюниею теюкущеюгою моюнитоюрингаю испоюлнеюния бюджеютоюв доюхоюдоюв и раюсхоюдоюв, союстаювлеюниею своюдноюй оютчеютноюсти и аюнаюлиз фаюктичеюскоюгою испоюлнеюния бюджеютоюв доюхоюдоюв и раюсхоюдоюв; раюзраюбоютку теюкущих и пеюрспеюктивных бюджеютоюв доюхоюдоюв и раюсхоюдоюв филиаюлаю и поюкаюзаютеюлеюй экоюноюмичеюскоюй эффеюктивноюсти; раюзраюбоютку с учаюстиеюм других оютдеюлоюв и функциоюнаюльных служб проюеюктоюв теюкущих бюджеютоюв доюхоюдоюв и раюсхоюдоюв.

Оютдеюл экоюноюмичеюскоюй и инфоюрмаюциоюнноюй беюзоюпаюсноюсти выпоюлняеют оюбеюспеючеюниею зающиты инфоюрмаюции, оюбраюбаютываюеюмоюй, храюнящеюйся и пеюреюдаюваюеюмоюй с испоюльзоюваюниеюм теюхничеюских среюдств; коюоюрдинаюцию деюятеюльноюсти коюмпаюнии пою оюбеюспеючеюнию экоюноюмичеюскоюй беюзоюпаюсноюсти; оюсущеюствлеюниею коюнтроюля заю изгоютоювлеюниеюм, учеютоюм и выдаючеюй пеючаютеюй и штаюмпоюв коюмпаюнии.



2.2 Анализ системы управления организации

Для того, чтобы определить насколько эффективен управленческий труд, необходимо провести ряд анализов по количественной и качественной характеристики персонала.

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ЗАО «Русская Телефонная Компания» по данным за 2011-2015 гг. В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу, (1)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он, (2)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Кoб = (Ооб : Т) х 100%, (3)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Кстаб = 100% - Коб, (4)

5. Показатель оборота по приему (Кn),рассчитывается как:

Кп = (Оп : Т) х 100%, (5)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Ку = (Оу : Т) х 100%, (6)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Ктек = (Отек : Т) х 100%, (7)

Выполним расчет на основе формул (1-7). С этой целью воспользуемся данными таблицы 2.

При этом в таблице 2 к обслуживающему персоналу относятся продавцы магазинов, а к вспомогательному (грузчики, уборщики и разнорабочие).

Таблица 2

Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ЗАО «Русская Телефонная Компания» по категориям персонала

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение за 2015-2011 гг., %	Изменение за 2015-2014 гг., %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Численность на начало года, чел., в т.ч.	3235	3240	3250	3270	3278	101,33	100,24
1.1. Специалисты	444	448	453	463	469	105,63	101,30
1.2. Вспомогательный персонал	139	140	140	140	141	101,44	100,71
1.3. Руководители	285	286	286	286	286	100,35	100,00
1.4. Обслуживающий персонал	2367	2366	2371	2381	2382	100,63	100,04
2. Принято за год, чел.	633	667	762	829	885	139,81	106,76
2.1. Специалисты	43	48	52	56	59	137,21	105,36
2.2. Вспомогательный персонал	27	31	33	35	38	140,74	108,57
2.3. Руководители	10	11	12	14	15	150,00	107,14
2.4. Обслуживающий персонал	553	577	665	724	773	139,78	106,77
3. Выбыло за год, чел., в т.ч.	628	657	742	821	883	140,61	107,55
3.1. По собственному желанию	598	617	637	766	828	138,46	108,09
3.1.1 Специалисты	41	42	45	48	54	131,71	112,50
3.1.2. Вспомогательный персонал	19	20	21	22	27	142,11	122,73
3.1.3. Руководители	5	5	6	8	10	200,00	125,00
3.1.4. Обслуживающий персонал	533	550	565	688	737	138,27	107,12
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	23	37	40	45	45	195,65	100,00
3.2.1. Специалисты	4	5	5	5	6	150,00	120,00
3.2.2. Вспомогательный персонал	8	10	11	12	13	162,50	108,33
3.2.3. Руководители	0	0	0	0	0	-	-
3.2.4. Обслуживающий персонал	11	22	24	28	26	236,36	92,86
3.3. Прочие причины	7	8	10	13	10	142,86	76,92
3.3.1. Специалисты	1	1	2	3	2	200,00	66,67
3.3.2. Вспомогательный персонал	1	1	1	1	2	200,00	200,00
3.3.3. Руководители	1	1	1	1	1	100,00	100,00
3.3.4. Обслуживающий персонал	4	5	6	8	5	125,00	62,50
4. Численность на конец года, чел. (стр.1 + стр.2 - стр.3)	3240	3250	3270	3278	3280	101,23	100,06
2.1. Специалисты	441	448	453	463	466	105,67	100,65
2.2. Вспомогательный персонал	138	140	140	140	137	99,28	97,86
2.3. Руководители	289	291	291	291	290	100,35	99,66
2.4. Обслуживающий персонал	2372	2366	2441	2381	2387	100,63	100,25
5. Среднесписочная численность персонала (стр.1 + стр.4) / 2, чел.	3237,5	3245	3260	3274	3279	101,28	100,15
5.1. Специалисты	442,5	448	453	463	467,5	105,65	100,97
5.2. Вспомогательный персонал	138,5	140	140	140	139	100,36	99,29
5.3. Руководители	287	288,5	288,5	288,5	288	100,35	99,83
5.4. Обслуживающий персонал	2369,5	2366	2406	2381	2384,5	100,63	100,15
6. Абсолютный размер текучести (стр. 3.1 + стр.3.2), чел., в т.ч.	621	654	677	811	873	140,58	107,64
6.1. Специалисты	45	47	50	53	60	133,33	113,21
6.2. Вспомогательный персонал	27	30	32	34	40	148,15	117,65
6.3. Руководители	5	5	6	8	10	200,00	125,00
6.4. Обслуживающий персонал	544	572	589	716	763	140,26	106,56
7. Общий оборот рабочей силы (стр.2 + стр.3), чел.	1261	1324	1504	1650	1768	140,21	107,15
8. Показатель общего оборота рабочей силы, % (стр. 7 / стр.5) х 100%	38,95	40,80	46,13	50,40	53,92	-	-
9. Показатель стабильности кадров, % (100% - стр.8)	61,05	59,20	53,87	49,60	46,08	-	-
10. Показатель оборота по приему (стр.2 / стр.5 х 100%, %	19,55	20,55	23,37	25,32	26,99	-	-
11. Показатель оборота по увольнению (стр.3 / стр.5 х 100%, %	19,40	20,25	22,76	25,08	26,93	-	-
12. Показатель текучести рабочей силы (стр.6 / стр.5 х 100%, %	19,18	20,15	20,77	24,77	26,62	-	-
12.1. Специалисты	10,17	10,49	11,04	11,45	12,83	-	-
12.2. Вспомогательный персонал	19,49	21,43	22,86	24,29	28,78	-	-
12.3. Руководители	1,74	1,73	2,08	2,77	3,47	-	-
12.4. Обслуживающий персонал	22,96	24,18	24,48	30,07	32,00	-	-

Как установлено в ходе исследования - количество сотрудников, принятых на работу в ЗАО «Русская Телефонная Компания» выросло за 2011-2015 гг. с 633 чел. до 885 чел. (рис. 2).

Рис. 2. Количество сотрудников, принятых на работу в ЗАО «Русская Телефонная Компания» выросло за 2011-2015 гг.

При этом в 2011-2015 гг. часть сотрудников принималось взамен уволившихся, а часть - при открытии новых магазинов (в 2013 году открыто 3 магазина, в 2014 году открыто 2 магазина).

Число выбывших сотрудников за 2011-2015 гг. выросло с 628 чел. до 883 чел. Текучесть кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ЗАО «Русская Телефонная Компания». Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2011-2015 гг. с 598 чел. до 828 чел. (рис. 3).

Рис. 3. Количество сотрудников ЗАО «Русская Телефонная Компания», уволившихся по собственному желанию в 2011-2015 гг.

За нарушение трудовой дисциплины в 2011-2015 гг. было уволено 23, 37, 40, 45 и 45 чел. соответственно (рис. 4).

Рис. 4. Количество сотрудниковЗАО «Русская Телефонная Компания», уволенных за нарушение трудовой дисциплины в 2011-2015 гг.

Прочими причинами увольнения сотрудников в 2011-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2011 году на пенсию вышло 8чел., в 2013 году 10 чел., в 2014 году 13 чел. (рис. 5).



Рис. 5. Количество сотрудников ЗАО «Русская Телефонная Компания», уволенных по прочим причинам в 2011-2015 гг.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимает обслуживающий персонал. Так, если в 2012 году по собственному желанию уволилось 550 продавцов, то в 2014 году уже 588 продавцов.

В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.

Коэффициент текучести рабочей силы в целом по ЗАО «Русская Телефонная Компания» в 2014 году вырос на 4%, в 2015 году вырос на 1,85 % (рис.7).

В ЗАО «Русская Телефонная Компания» отмечается стабильно высокий уровень текучести кадров. Так, если в 2011 году уровень текучести кадров составлял 19,18%, то в 2015 году составил уже 26,62%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования - естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.



Рис. 6. Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ЗАО «Русская Телефонная Компания» в 2011-2015 гг., чел.

Рис.7. Динамика текучести кадров в целом по ЗАО «Русская Телефонная Компания» в 2011-2015 гг., %

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ЗАО «Русская Телефонная Компания» в 2011-2015гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате коэффициент стабильности кадрового состава снизился в 2011-2015 гг. с 61,05% до 46,08%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рис. 8).