Совершенствование системы управления акционерного общества

Рис. 8. Динамика коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена по обслуживающему персоналу (продавцам). В 2015 году были опрошены все 828 уволившихся по собственному желанию работников на предмет причины увольнения.

Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса уволившихся по собственному желанию продавцов на предмет причины увольнения

Причина	Количество, чел.	Доля, %
Сложность адаптации в коллективе	435	52,5
Низкий уровень оплаты труда	153	18,5
Повышенная эмоционально - психологическая напряженность и недостаточный уровень социального развития	115	13,9
Отсутствие перспектив роста	73	8,8
Другое	52	6,3
Итого	828	100

Как показывают данные таблицы 3 - наибольшее число увольнений среди продавцов отмечено по причине сложности адаптации в коллективе (52,5%). Кроме того, значителен уровень увольнений по собственному желанию по причине низкого уровня оплаты труда, повышенной эмоционально - психологической напряженности в коллективе и недостаточного уровня социального развития.

Проанализируем экономические показатели работы организации за последние три года, то есть за 2011-2015 гг. (табл. 4).

Таблица 4

Основные экономические показатели работы ЗАО «Русская Телефонная Компания»

Наименование	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение за 2015-2011 гг., %	Изменение за 2015-2014 гг., %
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Товарооборот, тыс. руб.	5100425	6120510	7150250	7202143	7087443	138,96	98,41
2.Полная себестоимость, тыс. руб.	5068897	5722677	6686914	6736165	6868518	135,50	101,96
а) себестоимость товаров	4444637	4853564	5657278	5684651	5698345	128,21	100,24
б) издержки обращения, в т.ч.	624260	869112	1029636	1051513	1170173	187,45	111,28
-расходы на содержание зданий	10425	12510	13520	12715	15432	148,03	121,37
-амортизация и расходы на ремонт основных средств	3017	3620	3700	3473	3647	120,88	105,00
-расходы на оплату труда	342700	506220	578976	626182	697491	203,53	111,39
-взносы во внебюджетные фонды	109681	131617	196852	187855	191248	174,37	101,81
-транспортные расходы	175667	210800	232400	217773	258665	147,25	118,78
-расходы на рекламу	2100	2520	2310	1800	1890	90,00	105,00
-прочие издержки обращения	1521	1825	1878	1715	1801	118,41	105,00
3.Валовый доход, тыс. руб.	655788	1266946	1492972	1517492	1389098	211,82	91,54
4.Доля издержек обращения в выручке, %	12,2	14,2	14,4	14,6	16,5	134,90	113,09
5.Прибыль от продаж, тыс. руб.	31528	397833	463336	465978	218925	694,38	46,98
6.Чистая прибыль, тыс. руб.	25222	344971	401906	404262	175140	694,38	43,32
7.Стоимость товарных запасов, тыс. руб.	108647	135160	141500	148900	158760	146,12	106,62
8. Оборачиваемость товарных запасов, раз в год (стр.1/стр.7)	46,94	45,28	50,53	48,37	44,64	95,10	92,29
9. Торговая площадь, кв. метров	31500	31500	32850	33750	33750	107,14	100,00
10. Среднесписочная численность, чел.	3237,5	3245	3260	3274	3279	101,28	100,15
11. Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел. (стр. 1 / стр.10)	1575,42	1886,14	2193,33	2199,80	2161,46	137,20	98,26
12. Товарооборот с 1 м2 торговой площади организации (стр. 1 / стр.9)	161,92	194,30	217,66	213,40	210,00	129,69	98,41
13. Рентабельность продаж (стр. 5/ стр.1), %	0,62	6,50	6,48	6,47	3,09	-	-

Как показывают результаты исследования - за 2012-2013 гг. отмечено существенное повышение выручки от продаж, что связано с активным развитием сети.

В 2014-2015 гг. году в связи с финансово-экономическим кризисом и снижением качества обслуживания (по данным организации) отмечено снижение выручки от продаж.

Динамика выручки и себестоимости представлена на рисунках 9, 10.

Рис. 9. Динамика выручки от продаж, тыс. руб.

Рис. 10. Динамика себестоимости, тыс. руб.

Валовый доход организации определяется как разница между выручкой и себестоимостью товаров. Отмеченное снижение валового дохода обусловлено снижением товарооборота.

Структура издержек обращения представлена на рисунке 5. Данные исследования показывают преобладание в издержках обращения расходов на оплату труда, взносов во внебюджетные фонды и транспортных расходов. При этом следует отметить, что наибольшие темпы роста среди издержек обращения отмечены по оплате труда.

Рис.5. Структура издержек обращения в 2015 году, %

В целом в за 2011-2015 гг. отмечено повышение доли издержек обращения в выручке организации с 12,20% до 16,50%, что явилось одним из факторов снижения темпов роста прибыли от продаж.

Как показывают результаты исследования - за 2014-2015 гг. отмечено снижение производительности труда работников организации. Так, в 2015 году производительность труда снизилась на 1,74%. Товарооборот с 1 м2 торговой площади организации в 2015 году снизился на 1,59%.

2.3 Проблемы системы управления организации

Эффективность управления организацией чаще всего также определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.

Динамика показателей квалификации кадров ЗАО «Русская Телефонная Компания» за 2011-2015 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика показателей квалификации кадров ЗАО «Русская Телефонная Компания» за 2011-2015 гг.

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение за 2015- 2011 гг., %	Изменение за 2015- 2014 гг., %
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	3237,5	3245	3260	3274	3279	101,28	100,15
2. Количество квалифицированных кадров по штатному расписанию, чел.	3237,5	3245	3260	3274	3279	101,28	100,15
3. Количество квалифицированных (аттестованных) кадров фактически, чел.	2946	2921	2901	2914	2853	96,83	97,90
4. Количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки (ЧП), чел.	389	487	456	262	361	92,84	137,71
5. Коэффициент обеспеченности квалифицированными кадрами (стр. 3 / стр.2)	0,91	0,9	0,89	0,89	0,87	95,60	97,75
6. Коэффициент повышения квалификации кадров (стр. 4 / стр. 1)	0,12	0,15	0,14	0,08	0,11	91,67	137,50

Как показывают данные таблицы 5, отрицательным моментом в деятельности организации является недостаток квалифицированных кадров, о чем свидетельствует снижение коэффициента обеспеченности квалифицированными кадрами с 0,91 до 0,87.

Также за исследуемый период отмечено снижение коэффициента повышения квалификации кадров с 0,14 до 0,11. Социальный ориентир равен 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Таким образом, коэффициент повышения квалификации кадров ниже нормы.

Динамика показателей занятости и загруженности персонала в аппарате управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» за 2011-2015 гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика показателей занятости и загруженности персонала в аппарате управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» за 2011-2015 гг.

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение за 2015- 2011 гг., %	Изменение за 2015- 2014 гг., %
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	3237,5	3245	3260	3274	3279	101,28	100,15
2. Численность руководителей, чел.	287	288,5	288,5	288,5	288	100,35	99,83
3. Норма управляемости высшего и среднего управленческого персонала, чел.	7	7	7	7	7	100,00	100,00
4. Фактический уровень сферы контроля генерального директора	4	4	4	4	4	100,00	100,00
5. Фактический уровень сферы контроля финансового директора	5	5	5	5	5	100,00	100,00
6. Занятость персонала в аппарате управления (стр. 2 / стр.1)	0,09	0,09	0,09	0,09	0,09	99,08	99,67
7. Уровень управляемости директора (стр. 4 / стр.3)	0,57	0,57	0,57	0,57	0,57	100,00	100,00
8. Уровень управляемости финансового директора (стр. 5 / стр.3)	0,71	0,71	0,71	0,71	0,71	100,00	100,00

Как показывают результаты исследования - занятость персонала в аппарате управления в 2011-2015 гг. осталась на прежнем уровне, что обусловлено ростом численности рядовых работников при соответствующем изменении численности руководителей. При этом, как показывают данные таблицы 6 - уровень управляемости генерального директора и финансового директора в пределах нормы.

Динамика показателей экономической эффективности системы управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» за 2011-2015 гг. представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика показателей экономической эффективности системы управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» за 2011-2015 гг.

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение за 2015- 2011 гг., %	Изменение за 2015- 2014 гг., %
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	5100425	6120510	7150250	7202143	7087443	138,96	98,41
2. Прибыль от продаж, тыс. руб.	31528	397833	463336	465978	218925	694,38	46,98
3. Затраты на управление, тыс. руб.	389345	485755	586086	706092	814649	209,24	115,37
17. Уровень выручки на 1 рубль затрат на управление (стр. 1 / стр. 3)	13,1	12,6	12,2	10,2	8,7	66,41	85,29
18. Экономичность труда в ОСУ (1 - стр. 3 / (стр. 1 - стр.2))	0,92	0,92	0,91	0,90	0,88	95,47	98,46

Как показывают данные таблицы 7, экономическая эффективность системы управления снизилась - на фоне роста затрат на управление выручка от продаж организации снизилась. Как следствие снизился показатель экономичности труда в ОСУ.

Из проведенного анализа сформулируем проблемы в деятельности организации.

1) Проблемы организационной структры организации

Оюргаюнизаюциоюннаюя структураю коюмпаюнии соютоювоюй связи ЗАюОю «РТК» фоюрмироюваюлаюсь исхоюдя из воюзраюстаюющих поютреюбноюстеюй рынкаю. При увеюличеюниикоюличеюстваю коюнкуреюнтоюв оюпеюраютивною ввоюдилоюсь тою или иноюею поюдраюздеюлеюниею. В реюзультаютею всею наюпраювлеюния, неюоюбхоюдимыею для функциоюнироюваюния коюмпаюнии соютоювоюй связи в наюстоюящий моюмеюнт сущеюствуют. В реюзультаютею проювеюдеюнноюгою аюнаюлизаю финаюнсоювою - хоюзяйствеюнноюй деюятеюльноюсти, слоюжившаюяся структураю упраювлеюния и функции, выпоюлняеюмыею оютдеюлаюми ЗАюОю «РТК», пеюреюстаюли союоютвеютствоювають реюшаюеюмым проюблеюмаюм, и неюдоюстаютоючны для реюшеюния пеюрспеюктивных заюдаюч, увеюличеюния прибыли. Сеюйчаюс наюступил моюмеюнт, коюгдаю поюраю поюдумають нею тоюлькою ою функциоюнироюваюнии, ною и ою раюзвитии. Неюоюбхоюдимою систеюмаютизироювають оюргаюнизаюциоюнную структуру, сдеюлають еюё аюдеюкваютноюй слоюжившеюйся ситуаюции, измеюняющимся внеюшним услоювиям, увеюличеюнию коюличеюстваю коюнкуреюнтоюв - оюпеюраютоюроюв соютоювоюй связи.

Неюоюбхоюдимоюсть реюфоюрмироюваюния оюргаюнизаюциоюнноюй структуры коюмпаюнии соютоювоюй связи вызваюнаю рядоюм проюблеюм:

- низкий уроювеюнь оютвеютствеюнноюсти рукоювоюдитеюлеюй коюмпаюний соютоювоюй связи пеюреюд учаюстникаюми (учреюдитеюлями) заю поюслеюдствия принимаюеюмых реюшеюний, союхраюнноюсть и эффеюктивноюею испоюльзоюваюниею имущеюстваю коюмпаюнии соютоювоюй связи, аю таюкжею финаюнсоювою-хоюзяйствеюнныею реюзультаюты деюятеюльноюсти коюмпаюнии соютоювоюй связи;

-оютсутствиею доюстоювеюрноюй инфоюрмаюции ою финаюнсоювою-экоюноюмичеюскоюм союстоюянии коюмпаюний соютоювоюй связи для аюкциоюнеюроюв, рукоювоюдитеюлеюй, поютеюнциаюльных инвеюстоюроюв и креюдитоюроюв.

2) Высокая текучесть персонала, связанная со сложностью адаптации в коллективе

В ЗАО «Русская Телефонная Компания» отмечается стабильно высокий уровень текучести кадров. Так, если в 2012 году уровень текучести кадров составлял 20,17%, то в 2014 году составил уже 21,40%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования - естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ЗАО «Русская Телефонная Компания» в 2011-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

Наибольшая текучесть кадров отмечена по обслуживающему персоналу (продавцам). В 2015 году были опрошены все 828 уволившихся по собственному желанию работников на предмет причины увольнения. Наибольшее число увольнений среди продавцов отмечено по причине сложности адаптации в коллективе (52,5%).

3) Снижение выручки организации

Как показывают результаты исследования - за 2012-2013 гг. отмечено существенное повышение выручки от продаж, что связано с активным развитием сети. В 2014-2015 гг. году в связи с финансово-экономическим кризисом и снижением качества обслуживания (по данным организации) отмечено снижение выручки от продаж.

Для ритейла традиционен тот факт, что даже при достаточно высоком качестве обслуживания в сети в целом, в отдельных розничных точках можно встретить сильно отличающийся уровень сервиса. У сотовых операторов - ситуация иная: вот еще одно подтверждение, что игроки высококонкурентного рынка сотовой связи ориентированы в первую очередь на удовлетворение потребностей своих клиентов. В салонах МТС вероятность встретить разный уровень сервиса большая.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы управления организации

Для решения проблем системы управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» мы предлагаем следующие мероприятия (рис. 6):

Рис. 6. Предложений по совершенствованию системы управления организацией ЗАО «Русская Телефонная Компания»

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные мероприятия.

1) В организационной структуре целесообразно произвести изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи:

-сократить должность заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям в связи с небольшим количеством внешних контактов;

-внутреннюю аудиторскую службу выделить в отдельную структурную единицу, ввиду специфичности функций, с прямым подчинением совету директоров.

Проектируемая организационная структура управления ЗАО «РТК» представлена в Приложении 2.

Решение о создании системы внутреннего аудита принимают собственники компании, которое определяется экономической целесообразностью. С ростом размеров компании и усложнением процессов управления роль внутреннего аудита возрастает. Он является частью системы управления, а также контроля собственниками за деятельностью руководства организации. Внутренний аудит важен и менеджменту компании для повышения эффективности принятия решений менеджментом.

Опрос крупных российских компаний, проведенный совместно российским Институтом внутренних аудиторов (ИВА) и российским отделением Ассоциации аудита и контроля информационных систем (ISACA) в 2012 г. показал, что в последнее время наблюдается заметный рост числа компаний, в которых внутренний аудит функционально подотчетен совету директоров или комитету по аудиту (табл.8).

Таблица 8

Функциональная подчиненность отдела внутреннего аудита в иностранных (исследования NACD и IIA) и российских (исследования ИВА-РИД и ИВА-ISACA) компаниях

	Национальная ассоциация корпоративных директоров США (NACD)	Международный Институт внутренних аудиторов(IIA)	ИВА-РИД	ИВА-ISACA
Совету директоров (комитету по аудиту)	29%	53%	37%	46%
Генеральному директору	26%	22%	48%	27%
Финансовому директору	38%	19%	15%	19%
Другое	7%	6%		8%

Около 45% руководителей служб внутреннего аудита (СВА) организаций, принявших участие в опросе, функционально подчиняются комитету по аудиту или непосредственно совету директоров.

При создании системы внутреннего контроля необходимо определить ее подчиненность комитету по аудиту совета директоров или непосредственно совету директоров компании. В данном варианте уровень независимости внутренних аудиторов от исполнительного руководства более высокий, что позволяет с большей эффективностью использовать потенциал системы внутреннего аудита. В том случае, если данный вариант не реализуем, необходимо подразделение внутреннего аудита подчинить высшему должностному лицу организации.

2) Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ЗАО «РТК» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации.

Сформулируем основные цели системы наставничества:

-обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей; снижение количества торгового персонала, уволившегося в первый год после трудоустройства;

-оптимизация временных затрат руководителей подразделений на обучение и развитие новых сотрудников;

-получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта управления и обучения сотрудников.

Представим набор компетенций наставников, на основании которых менеджер по персоналу может во время проведения ежегодной аттестации продавцов выявлять будущих наставников - см. данные таблицы 9.



Таблица 9

Критерии отбора наставников

Критерии	Содержание
Показатели результативности	-стабильно высокий результат выполнения личного плана продаж в течение одного года; -не ниже третьего места в рейтинге продаж по своему подразделению; -отсутствие жалоб от покупателей.
Профессиональные знания и навыки	-доскональное знание товара (характеристики, ассортимент); -умение работать с каталогами; -доскональное знание документооборота организации; -доскональное знание компьютерной программы; -доскональное знание техники продаж; -умение эффективно налаживать взаимоотношения с другими подразделениями организации.
Профессионально важные качества личности	-умение обучать других; -умение слушать; -умение говорить (грамотная речь); -умение работать с возражениями; -аккуратность, дисциплинированность; -ответственность; -ориентация на клиента; -ориентация на результат; -командный стиль работы;
Личные мотивы к наставничеству	-потребность в приобретении опыта управления людьми для того, чтобы впоследствии стать руководителем группы; -желание помогать людям (помощь раскрыться новичкам); -потребность в приобретении нового статуса, как подтверждение своей профессиональной квалификации

Ежеквартально, в пределах фонда заработной платы подразделения, наставнику должны производится единовременные выплаты в следующем размере): при обучении одного работника - 8000 руб.; при обучении двух работников - 12000 руб. Выплаты будут включаться в текущие расходы.

Наставник будет планировать, сопровождать и оценивать работу молодого продавца в период прохождения им испытательного срока.

Исходя из требований вводимой системы наставничества, каждый новый сотрудник (стажер) на протяжении трех месяцев проходит стажировку, что соответствует периоду испытательного срока. На каждый месяц стажировки должен разрабатываться индивидуальный план профессионального развития, который должен учитывать все особенности должности и функциональные обязанности сотрудника (приложение 3).

За первый месяц стажировки новому сотруднику необходимо освоить максимум знаний о товарах, поэтому планом должны предусматриваться мероприятия по изучению:

-различных групп товара, их характеристик, особенностей и отличий;

-диапазонов розничных цен разных производителей;

-способов выполнения простейших операций в базе данных.

Таким образом, прохождение адаптации будет соответствовать обучению внутри организации.

По окончании стажировки должен проводиться контрольный срез знаний. Для этого наставник должен заполнить на своего подопечного оценочный лист (приложение 4).

При этом подлежат оценке следующие показатели:

-результативность работы - новый сотрудник может консультировать клиентов по товару, осуществлять весь процесс продажи с выпиской товара в программной базе;

-знания по профилю должности - освоил в полной мере внутренний программный продукт компании, изучил технические характеристики товара, ассортимент, ориентируется в ценовой политике, освоил работу с каталогами;

-отношение к работе, работоспособность - работает с энтузиазмом, старается освоить дополнительную информацию, применить ее на практике, при необходимости готов работать дополнительно (например, прийти на работу раньше или задержаться);

-инициативность, творческие способности - старается проявлять инициативу в любых вопросах: обучение, обслуживание клиентов, какая-либо помощь в оформлении экспозиций, подходит к работе творчески. Сотрудник искренне заинтересован во внедрении своих идей;

-дисциплинированность, управляемость - не нарушает дисциплину, выполняет правила внутреннего трудового распорядка. На замечания руководителей, наставников и коллег реагирует адекватно, старается исправлять свои ошибки;

-отношения с внешними и внутренними клиентами - выстраивает ровные, рабочие отношения с коллегами из других подразделений, конструктивно решает все возникающие конфликты, вежлив, внимателен и обходителен в работе с клиентами, полностью удовлетворяет их потребности, искренне старается решить их проблемы;

-отношения в коллективе - выстраивает ровные, рабочие отношения с коллегами из своего подразделения, старается конструктивно решать все возникающие спорные вопросы;

-лояльность к компании - искренне проявляет интерес к работе в компании, с удовольствием приходит на работу, только позитивно отзывается о своей организации, всегда готов принимать эффективные нововведения в рабочие процессы;

-навыки по профилю должности - умеет работать с программным продуктом компании (работа с корзиной, выписка счетов на оплату, просчет спецификаций), с каталогами, умеет осуществлять все этапы процесса продаж.

В 2015 году было принято на работу 885 сотрудников. Если учесть, что за 442-мя наставниками будет закреплено по два сотрудника, а за одним - только один - общее число наставников будет равно 443 чел.

Общие затраты на оплату деятельности наставников составят:

а) 442 чел. х 12000 руб. = 5304 тыс. руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 5304 х 1,3 = 6895 тыс. руб.;

б) 1 чел. х 8000 руб. = 8000 руб. С учетом страховых взносов по ставке 30% (ПФР 22%, ФСС 2,9%, ФФОМС 5,1%) затраты составят: 8 х 1,3 = 10 тыс. руб.;

Общие затраты составят: 10 тыс. руб. + 6895 тыс. руб. = 6905 тыс. руб.

3) Для решения проблемы снижения качества обслуживания клиентов целесообразно использовать коучинг.

"Коучинг - это средство содействия, помощи другому человеку в поиске его собственных решений или его продвижения в любой сложной ситуации… Коучу важно организовать взаимодействие клиента со своей внутренней мудростью".

Четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения и, собственно, достижение. Отличие коучинга от всех видов консультирования - ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коуч выступает в роли советчика, наставника, мотиватора, руководителя, делового партнёра.

Коуч-тренинг, коуч-сессия строятся таким образом, чтобы не давать сотрудникам новые поведенческие шаблоны, а помочь им осознать, прежде всего, свои цели и то, каким образом следование целям компании, в которой ты работаешь, помогает наиболее успешно их реализовать. Это уже не работа "на дядю". А осознанная работа фактически "на себя" в "соработничестве" с фирмой. В такой ситуации сотруднику выгодно честно посмотреть на то, что мешает его работе. Выявить для себя свой стиль общения с клиентами или подчиненными. Осознать его достоинства и недостатки и решить, как его совершенствовать. Тогда, даже очень хорошо знакомые техники предстают в новом свете и становятся средством самосовершенствования, а не инструментом манипулирования другими. Прямые указания, по мнению экспертов, плохо воспринимаются подчиненными. Чаще всего они не понимают, чего от них хотят, или подсознательно противятся выполнению поручения. Достичь максимального эффекта, давая задание, руководитель может, если его сотрудник сам осознает важность дела. "Coaching" в буквальном переводе с английского означает "тренировать", а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании.

Коучинг по продажам - это один из новых методов взаимодействия клиента и коуча, который направлен на повышение уровня эффективности и результативности деятельности клиента в сфере продаж за счет того, что раскрывается его собственный потенциал и возможности. Этот вид коучингапозволяет менеджерам открыть свой собственный стиль ведения продаж, сформировать индивидуальный образ продавца, а также освоить множество современных техник, приемов и методов, позволяющих убеждать клиентов приобрести определенный продукт, использовать услугу либо заключить сделку. Чтобы повысить уровень продаж, необходимо работать над повышением собственного потенциала, уметь ставить свои личные цели в продажах, определять конечный результат, а также обладать уникальными навыками убеждения клиента и помогать ему в процессе выбора. Освоить технику эффективных продаж способен абсолютно каждый, даже тот, кто ни разу в жизни не занимался этим видом деятельности.

В коучинге присутствют такие виды как: коучинг по достижению успеха и коучинг руководителей. Успешная самореализация в продажах может понадобиться не только менеджерам, но и руководителям отделов торговли и целых торговых компаний. Руководители, как правило, испытывают необходимость решить актуальные вопросы, касающиеся организации работы персонала по торговле, а менеджеры - необходимость сфокусироваться на четкой личной цели, которая будет достигнута при реализации целей компании.

Если же совсем кратко сравнить подходы системного (группового) коучинга и группового тренинга, то мы получим (табл. 10):



Таблица 10

Сравнение подходов тренинга и коучинга

Групповой тренинг	Системный коучинг
1	2
Взаимодействие: · Тренер и группа подчинены формальным и неформальным правилам. · Тренер следит за процессами коммуникации каждого в группе и направляет их путем прямого или скрытого воздействия.	Взаимопонимание: · Живая система, включая в себя коуча, сама создает рабочую атмосферу. · Коуч, будучи интегрирован в самообучающееся поле всей живой системы, способствует ее росту и эволюции путем осознавания.
Встраивание навыка: · Тренер встраивает группе навык и проверяет качество его усвоения. · Тренер дает готовые стратегии, группа их адаптирует в реальные контексты.	Раскрытие навыка: · Коуч содействует проявлению тех навыков, которые важно раскрыть. · Коуч создает пространство, где группа сама делает открытия.
ОБучение: · Больше субъект-объектный подход. Тренер "дает"/группа "принимает". · Информация и идеи исходят от тренера, а от группы требуется их принятие и применение.	НАучение: · Больше субъект-субъектный подход. Группа "дает" / коуч "принимает". · Информация и идеи исходят от группы, а коуч помогает осознать открывающиеся новые возможности.
Работа с личностью: · Обучение в первую очередь социально полезным навыкам (приспособление к среде). · Линейные модели успеха.	Работа с сущностью: · Раскрытие и эволюция потенциала, изначально заложенного в системе (как ДНК). · Рекурсивные модели роста.
Изменения: · Тренинг полезных привычек поведения (действий) на уровне тела. · Тренинг полезных шаблонов мышления (понимания ситуации) на уровне разума. · Остаемся на том же уровне осознания реальности (бытия).	Трансформации: · Переосмысление действий - выход за привычки. · Осмысление (нахождением иных смыслов), осознание и выход за пределы шаблонов сознания. · Переход в иное пространство бытия.
Позиция тренера: · Знание (нахождение ответов) · Конвергенция (один правильный ответ) · Контроль и обеспечение результатов · Контекстуальные навыки (для четко определенного контекста)	Позиция коуча: · Незнание (постановка вопросов) · Дивергенция (много возможностей) · Получение и принятие идей · Трансконтекстуальные навыки (для многих контекстов жизни)
Стиль тренера: · Тренировка (количество) · Эффективность результата · Технологии достижения · Прагматизм (механизм) · Наука (прозаичность) · Прогнозируемость · Проницательность	Стиль коуча: · Развитие (качество) · Эстетика вдохновения · Практика реализации · Естественность (организм) · Искусство (поэтичность) · Развертывание · Рефлексия

Продавцы-консультанты и руководители отделов продаж в ЗАО «РТК» могут пройти программу работы с профессиональным коучем в центре кадровых решений «Выбор» г. Москва, которая преследует следующие цели и задачи.

Цель:

1. Повысить персональную эффективность работы продавца;

2. Увеличить личный объем продаж.

Задачи:

1. Дать представление о системном подходе к продажам B2B и В2С;

2. Проанализировать эффективность применяемых (техник) продаж с точки зрения системного подхода к продажам;

3. Оценить возможность увеличения объемов продаж на основе сравнения применяемых техник продажи с системными;

4. Составить реальный прогноз в цифрах и сроках по увеличению личных объемов продаж на основе группового и индивидуального коучинга;

5. Отработать новые ключевые системные навыки, необходимые для увеличения объема продаж на основе системного подхода к продажам B2B и В2С;

6. Обеспечить увеличение личного объема продаж за счет группового/индивидуального сопровождения.

Преимущества коучинга по продажам перед тренингом по продажам:

-индивидуальный подход;

-высокая мотивация менеджера по продажам при решении своих задач и вопросов;

-высокая степень осознанности при обучении, глубина обучения и, как следствие, качество обучения.

С целью определения затрат на реализацию комплекса мероприятий по развитию персонала посредством коучинга продаж следует воспользоваться данными табл. 11.

Таблица 11

Расчет затрат на обучение персонала посредством коучинга продаж

Наименование	Количество, чел.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Стоимость работы с профессиональнымкоучем для руководителей отделов продаж	27	25000	675000
Стоимость работы с профессиональнымкоучем для продавцов-консультантов	330	19000	6270000
Итого	-	-	6945000

В результате затраты на обучение торгово-оперативного персонала посредством коучинга продаж составят 6945 тыс. руб.

Определяя бюджет программы бизнес-образования, нужно не забывать о том, что расходы на обучение персонала являются не издержками, а инвестициями, доходность которых одна из самых высоких в бизнесе. При правильном подходе к вопросу обучения персонала параллельно решается масса других задач, начиная с регулирования текучести кадров, заканчивая развитием корпоративной культуры.

Затраты на реализацию комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ЗАО «РТК» представлены в табл. 12.



Таблица 12

Затраты на реализацию комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ЗАО «РТК»

Мероприятие	Затраты	Источник финансирования
В организационной структуре целесообразно произвести изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи	-	Затраты по реализации мероприятий будут включены в полную себестоимость продаж и будут являться текущими затратами
Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ЗАО «РТК» предлагается введение системы наставничества	6905 тыс. руб.
Для решения проблемы снижения качества обслуживания клиентов целесообразно использование коучинга	6945 тыс. руб.
Итого	13850тыс. руб.

В результате делаем вывод, что потребности в финансовых ресурсах, необходимых для реализации мероприятий составят 13850 тыс. руб. Затраты по реализации мероприятий будут включены в полную себестоимость продаж и будут являться текущими затратами. Основной целью мероприятий является повышение эффективности системы управления организацией.

3.2 Эффективность разработанных предложений

Рассчитаем эффективность вышерассмотренных мероприятий.

1) Рассчитаем экономический эффект от сокращения должности заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям.

Средняя заработная плата заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям составляет 95000 руб. в месяц. За год экономия на заработной плате составит 95*12 = 1140 тыс. руб.

Страховые взносы составляют 30% от заработной платы. Значит, экономия в результате сокращения страховых взносов составит 1140*0,3 = 342 тыс. руб.

Суммарная экономия составит 1140+342 = 1482 тыс. руб.

2)Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ЗАО «РТК» и улучшения качества обслуживания покупателей необходимо ввести систему наставничества. При этом система наставничества должна быть реализована для обслуживающего персонала (продавцов), специалистов и служащих организации.

Как было представлено выше - в 2015 году всего по собственному желанию выбыло 873 человека, из них в первый год после трудоустройства по причинам сложности адаптации в коллективе уволились 324 сотрудника (по данным организации). Определим - как введение наставничества повлияет на снижение уровня увольнений продавцов в первый год после трудоустройства. Для этого воспользуемся методом экспертного опроса. В состав экспертной группы войдут:

-генеральный директор;

-заместитель генерального директора;

-финансовый директор;

-технический директор;

-коммерческий директор.

Результаты опроса экспертов на предмет снижения уровня увольнений продавцов в первый год после трудоустройства при введении системы наставничества представлены в таблице 13.

Таблица 13

Результаты опроса экспертов на предмет снижения уровня увольнений продавцов в первый год после трудоустройства при введении системы наставничества

Эксперт	Снижение числа уволенных, %
Генеральный директор	20
Заместитель генерального директора	25
Финансовый директор	25
Технический директор	32
Коммерческий директор	30
Средний процент	25

Как показали результаты опроса 5 экспертов - за счет реализации мероприятия по введению системы адаптации работников удастся снизить число увольнений в первый год после трудоустройства на: (20 + 25 + 25 + 32 + 20) / 5 = 25%.

Таким образом, число сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение года, за счет введения системы наставничества сократится на 364 х 0,25 = 91 чел. В 2015 году, как было показано выше, в связи с текучестью уволилось 873 сотрудника при среднесписочной численности, равной 3279 чел. В результате текучесть кадрового состава составила: 873 / 3279 х 100% = 26,62%.

Если число уволившихся сократится на 81 чел., то текучесть кадров составит: (873 - 91) / 3279 х 100% = 23,85%. Т.е. текучесть кадров сократится на 26,62% - 23,85% = 2,77%.

Определим экономический эффект от снижения текучести кадров среди продавцов. Для этого воспользуемся одним из показателей эффективности повышения качества персонала и качества трудовой жизни - экономией по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:

n

Эс = (У Рт (1 - Кт2 : Кт1)), (8)

i= 1

n

где (УРт) - среднегодовой ущерб от текучести кадров;

i= 1

Рт1 - ущерб от недополучения выручки, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но «дорабатывают» 2 недели;

Рт2 - ущерб от недополучения выручки от новичков;

Рт3 - затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

Ртn - другие расходы, связанные с текучестью;

Кт2 - ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к организации, улучшение отношения к труду;

Кт1 - фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда;

n - количество видов ущерба.

Выполним расчет снижения потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников, за счет реализации мероприятий, воспользовавшись формулой (2) (табл. 14).

При расчете примем, что эффективность работы рядового работника в течение первого месяца составляет 25% (потери 75%), в течение второго месяца - 50% (потери 50%) и в течение третьего месяца - 75% (потери 25%).

Nпр = Ч * (?Срва * Км * Чм), (9)

где Ч - число работников, выбывших по причине текучести;

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце;

Км - помесячный коэффициент потерь производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

По данным за 2015 год присреднедневная выработка 1 работника составила: 25 тыс. руб.



Таблица 14

Расчет потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников

Наименование показателя	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Изменение
1. Число работников, отработавших менее 1 года, выбывших в результате текучести, чел.	364	273	-91
2. Среднедневная выработка работника в месяц, тыс. руб.	25	25	0
3. Среднее количество рабочих дней в месяце, дни	22	22	0
4. Потери производительности труда в 1-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,75	0,75	0
5. Потери производительности труда во 2-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,5	0,5	0
6. Потери производительности труда во 3-й месяц после трудоустройства, коэффициент	0,25	0,25	0
7. Потери производительности труда в 1-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр. 3 х стр.4)	150150	112613	-37538
8. Потери производительности труда во 2-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр.3 х стр.5)	100100	75075	-25025
9. Потери производительности труда во 3-й месяц после трудоустройства, тыс. руб. (стр. 1 х стр.2 х стр.3 х стр.6)	50050	37537,5	-12513
10. Совокупные потери, тыс. руб. в год (стр. 7 + стр.8 + стр.9)	300300	225225	-75075

Совокупные потери за счет недостаточного уровня производительности труда во время испытательного срока снизятся на 75075 тыс. руб.

Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы по формуле (8) составит: (75075) х (1 - 0,2385/0,2662) = 75075 х 0,104 = 7812 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от реализации мероприятия составит 7812 тыс. руб.

Но при этом необходимо учесть текущие затраты на оплату труда наставников в размере 6905 тыс. руб., которые будут включены в себестоимость продаж. В результате итоговый экономический эффект от реализации мероприятия составит: 7812 - 6905 = 907 тыс. руб.

3) Для решения проблемы снижения качества обслуживания клиентов целесообразно использование коучинга. По накопленному опыту центра кадровых решений «Выбор», выручка организации в результате обучения персонала посредством коучинга продаж вырастет на 5-7%. Если учитывать минимальную границу данного интервала, то 5%-ое увеличение выручки составит 354372 тыс. руб. (7087443*5/100 = 354372 тыс. руб.). Рентабельность продаж организации в 2015 году составила 3,09%, поэтому можно ожидать, что прибыль от продаж организациивырастет на 19710 тыс. руб. (354372*3,09/100 = 10950 тыс. руб.).

Но при этом необходимо учесть текущие затраты на обучение торгово-оперативного персонала посредством коучинга продаж в размере 6945 тыс. руб., которые будут включены в себестоимость продаж. В результате итоговый экономический эффект от реализации мероприятия составит: 10950 - 6945 = 4005 тыс. руб.

Представим свод проблем, рекомендаций и ожидаемых результатов. С этой целью воспользуемся данными таблицы 15.

Таблица 15

Сводная таблица проблем, рекомендаций и ожидаемых результатов

Проблемы	Рекомендации	Мероприятия	Ожидаемые результаты
Оютсутствиею доюстоювеюрноюй инфоюрмаюции ою финаюнсоювою-экоюноюмичеюскоюм союстоюянии организации для аюкциоюнеюроюв, рукоювоюдитеюлеюй, поютеюнциаюльных инвеюстоюроюв и креюдитоюроюв	В организационной структуре целесообразно произвести изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи	Внутреннюю аудиторскую службу выделить в отдельную структурную единицус прямым подчинением совету директоров	Экономический эффект составит 1482 тыс. руб. в год
Наличие должностей, в которых нет необходимости		Сократить должность заместителя генерального директора по внешнеэкономичсеким связям
Наличие излишней текучести (26,62% в 2015 г.), в том числе в первый год после увольнения	Совершенствование системы адаптации персонала	Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ЗАО «РТК» предлагается введение системы наставничества	Экономический эффект составит 907 тыс. руб.
Снижение выручки организации в 2014-2015 гг.	Необходимо обратить внимание на повышение качества обслуживания клиентов	Для решения проблемы снижения выручки организации целесообразно использование коучинга	Экономический эффект составит 4005 тыс. руб.
Итого	6394 тыс. руб.

В целом делаем вывод, что реализация предлагаемой системы мероприятий позволит получить совокупный экономический эффект в размере 6394 тыс. руб.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы являлось исследование системы управления ЗАО «Русская Телефонная Компания» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В результате рассмотрения теоретических основ системы управления организацией мы выявили, что систему управления - это подсистема, включающая в себя совокупность структур и технологий, целью которой является достижение целей управляемой системы (надсистемы) путем изменения структур и технологий последней в условиях, допустимых для существования управляемой системы.

К основным элементам системы управления организации относятся: управляющая подсистема; управляемая подсистема; механизм управления; субъекты управления; объекты управления.

В ходе написания работы были рассмотрены наиболее распространенные ошибки в управлении организацией, которые не позволяют получить высокую эффективность.

В ходе выполнения работ установлено, что ЗАюОю «Русскаюя Теюлеюфоюннаюя Коюмпаюния» 100% доючеюрняя коюмпаюния МТС, упраювляющаюя мноюгоюбреюндоювоюй роюзничноюй сеютью МТС. Оюсноювными видаюми деюятеюльноюсти ЗАюОю «Русскаюя Теюлеюфоюннаюя Коюмпаюния» являеются: проюдаюжаю коюнтраюктоюв МТС, проюдаюжаю соютоювых теюлеюфоюноюв, поюртаютивноюй теюхники, моюдеюмоюв и роюутеюроюв, моюбильноюгою и доюмаюшнеюгою интеюрнеютаю, сеюрвисноюею и теюхничеюскоюею оюбслуживаюниею. Оюргаюнизаюциоюннаюя структура юЗАюОю «РТК» являеются линеюйною-функциоюнаюльноюй и оютноюсится к иеюраюрхичеюскоюму типу структур упраювлеюния.

Анализов количественной и качественной характеристики персонала показал, что в ЗАО «Русская Телефонная Компания» отмечается стабильно высокий уровень текучести кадров. Так, если в 2011 году уровень текучести кадров составлял 19,18%, то в 2015 году составил уже 26,62%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования - естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ЗАО «Русская Телефонная Компания» в 2011-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

Наибольшее число увольнений среди продавцов отмечено по причине сложности адаптации в коллективе (52,5%). Кроме того, значителен уровень увольнений по собственному желанию по причине низкого уровня оплаты труда, повышенной эмоционально - психологической напряженности в коллективе и недостаточного уровня социального развития.

Анализ динамики экономических показателей показал, что результатом работы ЗАО «Русская Телефонная Компания»за 2012-2013 гг. отмечено существенное повышение выручки от продаж, что связано с активным развитием сети. В 2014-2015 гг. году в связи с финансово-экономическим кризисом и снижением качества обслуживания (по данным организации) отмечено снижение выручки от продаж. Данные исследования показывают преобладание в издержках обращения расходов на оплату труда, взносов во внебюджетные фонды и транспортных расходов. При этом следует отметить, что наибольшие темпы роста среди издержек обращения отмечены по оплате труда. Также наблюдается снижение прибыли и рентабельности продаж, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности организации.

Таким образом, в целом по итогам исследования выявлены следующие проблемы управления ЗАО «Русская Телефонная Компания»:

Проблема 1. Оютсутствиею доюстоювеюрноюй инфоюрмаюции ою финаюнсоювою-экоюноюмичеюскоюм союстоюянииорганизации для аюкциоюнеюроюв, рукоювоюдитеюлеюй, поютеюнциаюльных инвеюстоюроюв и креюдитоюроюв.

Проблема 2. Наличие должностей, в которых нет необходимости.

Проблема 3. Наличие излишней текучести (26,62% в 2015 г.), в том числе в первый год после увольнения

Проблема 4. Снижение выручки организации в 2014-2015 гг.

Нами предложены следующие мероприятия, направленные на повышение эффективности управления ЗАО «Русская Телефонная Компания»:

1. В организационной структуре целесообразно произвести изменения, позволяющие повысить эффективность функционирования компании сотовой связи: внутреннюю аудиторскую службу выделить в отдельную структурную единицус прямым подчинением совету директоров, сократить должность заместителя генерального директора по внешнеэкономичсеким связям.

2. Для решения проблемы увольнения работников в первый год после трудоустройства в ЗАО «РТК» предлагается введение системы наставничества.

3. Для решения проблемы снижения выручки организации целесообразно использование коучинга.

В целом делаем вывод, что реализация предлагаемой системы мероприятий позволит получить совокупный экономический эффект в размере 6394 тыс. руб.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ:

Нормативно - правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ, от 5.02.2014 №2-ФКЗ, от 21.07.2014 №11-ФКЗ) // www.consultant.ru

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) // www.consultant.ru

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (ред. от 12.02.2015) // www.consultant.ru

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 29.12.2014) // www.consultant.ru

Литература

5. Безпалов В.В. Система управления, ее структура, элементы и необходимость ее ретруктуризации // Наука и мир. - 2015. - №2. - С. 23-30.

6. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Продукция предприятия, результаты деятельности, и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013. - №12. - С. 5-9.

7. Жемчугов А.М. Организация в поисках смысла // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - №5. - С. 32-34.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности управления предприятием // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - №7. - С. 10-18.

9. Журавлёв П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2011. - 211 с.

10. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008 г. - 320 с.

11. Ким А. Система управления предприятием // www.lessonslearned.ru

12. Корсаков М.Н. Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 7. - С.22-24.

13. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М: ЭКСМО, 2010 г. - 160 с.

14. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Издательство «Крылов», 2004. - 192 с.

15. Критерии эффективности управления: Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jusest, 2010. - С.43-49.

16. Кто и зачем придумал коучинг? // www.effect-business.ru/stati/

17. Кузнецов Б.П. Планирование и управление организацией: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012. - С.52-59.

18. Купченко А.Ю. Современные проблемы управления в российских предприятиях // «Экономика и социум» N2 (11) 2014. - С.12-14.

19. Лафта Д.К. Эффективность управления организацией. Таганрог: ТРТУ, 2007. - 312 с.

20. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1986. - 288с.

21. Пояркова О.В. К вопросу о правовом регулировании малого предпринимательства в Российской Федерации // Безопасность бизнеса. - №4. - С.32-39.

22. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

23. Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 624 с.

24. Система управления [Электронный ресурс] // Национальная экономическая энциклопедия. - Режим доступа: http://www.vocable.ru/dictionary/776/word/sistema-upravlenija

25. Система управления [Электронный ресурс] // Яндекс. Словари

26. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб.пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008 -276 с.

27. Стенли Янг. Системное управление организацией. - М.: Дело, 1992.- 455 с.

28. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. - 2010. - №8. - С. 5-40

29. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. - 234 с.

30. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) М.: Эксмо 2009 - 420 c.

31. Шегурова В. П. Внутренний аудит в системе управления предприятием // Молодой ученый. - 2013. - №5. - С. 424-427.

ПРИЛОЖЕНИе 1

Оюргаюнизаюциоюннаюя структураю упраювлеюния ЗАюОю «РТК»

ПРИЛОЖЕНИе 2

Проюеюктируеюмаюя оюргаюнизаюциоюннаюя структураю упраювлеюния ЗАюОю «РТК»

Приложение 3

Индивидуальный план прохождения испытательного срока нового сотрудника

ЗАюОю «РТК»

(составляется помесячно, заполняется непосредственным руководителем)

Ф.И.О. сотрудника (стажера) __________________

Должность: __________________

Подразделение компании __________________

Отдел __________________

Непосредственный руководитель __________________

Место стажировки __________________

Наставник __________________

План работы на период с «___» ________ 20__ года по «___» ________ 20__ год

Подведение итогов по данному плану «___» ________ 20__ год.

Руководитель __________________/ / (подпись руководителя)

Ознакомлен(а) __________________/ / (подпись сотрудника)

Дата__________________

Комментарии наставника/руководителя о результатах выполнения данного плана, итогах прохождения испытательного срока:

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

Подпись наставника/руководителя ___________ / ___________



Приложение 4

Оценка нового сотрудника ЗАюОю «РТК по результатам прохождения стажировки / испытательного срока (заполняется непосредственным руководителем/наставником)

Ф.И.О. сотрудника: __________________

Должность: __________________

Подразделение компании: __________________

Отдел: __________________

Дата выхода на работу: «___» ________ 20__ года

Испытательный срок ________ месяца, с ежемесячной проверкой знаний, умений и навыков.

Непосредственный руководитель: __________________

Наставник: __________________

Оценка работника за период: с ______________ по ______________ 20___ года

Критерии оценки:

· плохо -- никак не проявляет данное качество;

· посредственно -- редко проявляет данное качество;

· хорошо -- часто проявляет данное качество;

· очень хорошо -- обладает данным качеством.



Оценивал(а): __________________ (наставник/руководитель)

Итоговая оценка с учетом результатов устного опроса __________________

«С оценками ознакомлен(а)» __________________ /__________________ (подпись/Ф.И.О. стажера)

Размещено на Allbest.ru