Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Курсовая работа

по дисциплине: Управление персоналом

Воронеж 2014



Оглавление

1. Сущность работы руководителя

2. Характеристика и отличительные особенности

3. Процесс найма руководителя

4. Сущность, критерии и методы отбора

5. Процесс привлечения, отбора и приема

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Сегодня эффективность работы организации во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления. Готовность руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности.

Отбор кадров, в том числе управленческих, является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит экономические состояние и прибыльность предприятия.

К руководителям относятся работники, имеющие в своем подчинении специалистов, служащих и рабочих. Это многочисленная группа, составляющая до 25 процентов общей численности специалистов и служащих.

Актуальность данного исследования определяется важной ролью менеджера в современных организациях. Принимая управленческие решения, управляя людьми, менеджер берет на себя большую ответственность: от его решений подчас зависит судьба всей организации. Именно поэтому высокие требования, предъявляемые к менеджеру, имеют право на существование. Выбор оптимального метода отбора, условия найма руководителей предполагают ряд процедур, позволяющих наиболее полно выявить важные качества менеджера, принять на работу именно того человека, который поспособствует успешному развитию предприятия. Следовательно, и их изучение является всегда актуальным и важным процессом.

Целью курсовой работы является изучение найма управленческого персонала, выявление тех требований, которые следует предъявлять к менеджерам различных уровней управления, а также тех методов и способов, которые позволяют наиболее четко и полно определить их наличие у кандидата.

Таким образом, цель работы связана с решением следующих задач:

- Определение основных понятий и описание процесса найма руководителя;

- Описание понятия менеджера и его основных ролей и функций;

- Изучение процесса отбора кандидатов на руководящую должность;

- Изучение процесса найма руководителя;

- Определение требований к менеджеру, соответствующих его категории и функциям в условиях современного рынка;

- Определение условий найма, позволяющих выделить лидерский потенциал и способностей к управленческой деятельности.



1. Сущность работы руководителя

Современные теоретические подходы

Десять ролей управленца по Генри Минцбергу

На основе своей многолетней деятельности Генри Минцберг установил, что работа менеджера носит фрагментный характер, отличается многообразием, темпом, частыми остановками, быстрой сменяемости видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большинство из которых являются устными. Значительное время менеджеры тратят на запланированные совещания и деловые беседы. Фрагментарность деятельности менеджеров, по мнению Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены исполнять, осуществляя свою деятельность. Роль по его определению, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Очевидно, понятие «роль» по отношению к менеджерам Минцберг применил, увидев в их поведении аналогию действиям актеров, исполняющих роли в пьесах и заставляющих их вести себя определенным образом. Как и предназначенная в пьесе роль, должность руководителя определяет характер и стиль служебного поведения человека, назначенного на эту должность. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.

Минцберг выделил десять управленческих ролей (таблица 1.1), которые в зависимости от обстоятельств менеджер вынужден исполнять, осуществляя управление. Эти роли он подразделил на три группы: межличностные роли, информационные роли, и роли по принятию решений.



Таблица 1.1. Роли менеджера по Генри Минцбергу

Роли менеджера	Содержание деятельности менеджера
1. Главный руководитель	Символизирует своей личностью возглавляемую им фирму, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет привилегированное представительство.
2. Лидер	Руководство, инструктаж, мотивация и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной лестнице, принимает решения по их расстановке и продвижению.
3. Посредник	Обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов.
4. Аналитик	Собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.
5. Информатор	Передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.
6. Представитель	Передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Основная функция -связи с общественностью.
7. Предприниматель	Отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.
8. Устраняющий нарушения.	Разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление.
9. Распределитель ресурсов.	Отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение.
10. Переговорщик	Отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов.

Источник: составлено автором

В своей книге «Природа труда менеджера» Минцберг утверждает, что все роли менеджера взаимосвязаны. Они взаимодействуют друг с другом и обеспечивают тем самым некую целостность менеджерской деятельности. Можно заключить, что один и тот же момент времени менеджер может исполнять не одну роль, а несколько. Так, например, осуществляя межличностные взаимодействия, менеджер может быть и собирателем информации, и представителем и т.п. Именно посредством постоянного взаимодействия и перехода менеджера из одной роли в другую, или сочетания их одновременно, достигается максимальное выполнение его непосредственных функций, оперативное решение сформированных задач предприятия и постоянно возникающих в процессе его функционирования, что несомненно благоприятно отражается на работу предприятия в целом в условиях постоянно изменяющейся рыночной экономики.

Стили управления по Ицхаку Адизесу

Ицхак Адизес обогатил теорию и практику мирового менеджмента концепцией жизненных циклов организаций и «витаминным» подходом к типологии руководителей. Согласно его модели PAEI, для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности руководителю нужны четыре качества: P ? производителя результатов (producer), A ? администратора (administrator), Е ? предпринимателя (entrepreneur), I ? интегратора (integrator). А поскольку выполнять эти роли одновременно одному человеку нереально, то в топ-менеджменте компании должны быть руководители с преобладанием одного из четырех стилей и четким представлением об остальных.

В книге «Идеальный руководитель» Адизес высказывает мнение, что конечная цель процесса управления -- сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе -- не больше и не меньше. Если обеспечить результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская.

Эмоциональный интеллект руководителя по ДэниелуГоулману

Дэниел Гоулман, автор термина «эмоциональный интеллект», утверждает: самые опытные и талантливые руководители интуитивно чувствуют, что в зависимости от ситуации людьми управлять нужно по-разному. Они мастерски умеют это делать и потому добиваются замечательных результатов. Не всем даны такие способности, но можно научиться хотя бы отчасти действовать гибко. Игра стоит свеч, утверждает автор. Самые талантливые руководители обладают целым арсеналом стилей управления, каждый из которых используют в нужный момент. Освоить это мастерство нелегко, но приложить усилия стоит: многообразие стилей улучшает работу организации. Образно говоря, стиль -- что-то вроде клюшки в сумке игрока в гольф: профессионал интуитивно оценивает расстояние до лунки, быстро вынимает из сумки нужную клюшку и элегантно бьет по мячу. Примерно так же действуют и выдающиеся руководители. Эмоциональный интеллект -- совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и своими отношениями с другими людьми -- складывается из четырех основных компонентов: самоанализа, самоконтроля, социального анализа и управления межличностными отношениями.

Что представляют собой упомянутые шесть стилей управления?

- Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения.

- Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели.

- Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия.

- Демократы вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах.

- Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности.

- Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям.



2. Характеристика и отличительные особенности

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

- Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

- Работа руководителя в основном умственная;

- Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

- Труд руководителей не подается количественному учету;

- Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

- Если рабочий в течение своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

- Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Сама управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:

- Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

- Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

- Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

- Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

- Принятие решений.

- Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

- Совершенствование деятельности организации в целом.

Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя. Руководитель, который понимает особенности управленческого труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать стили руководства, уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, осознавать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т.д.

Особенно же следует выделить тот факт, что существуют различные требования для руководителей низшего, среднего и высшего звена управления. Общие требования к будущему руководителю определить несложно. Это должен быть сотрудник организации, имеющий высшее образование, опыт работы в должности, физически здоровый. Сложнее определить наиболее значимые качества, необходимые руководителю.

Таблица 1.2 Наиболее значимые качества руководителя

Концептуальные способности	Специальная квалификация	Умение работать с людьми
- понимание производственного процесса в целом; - умение анализировать внутреннюю связь фактов; - способность анализировать и оценивать поведение людей, эффективность структур и длительных взаимосвязей; - умение мыслить в абстрактных категориях; - умение моделировать будущее; - способность к обобщению	Знания: - эксплуатируемой техники; - технической документации; - применяемой технологии; - новых технических разработок; - технологии экономического планирования, учета и контроля; - персонального компьютера; - методов мотивации труда Умения: - четко выполнить технические условия, стандарты; - видеть актуальные задачи; - планировать производственный процесс; - работать с литературой, справочниками; - внедрить новое	- обучать работе; - распределять работу; - умение создать команду; - умение поддерживать отношения с людьми; - осуществлять взаимодействие с другими подразделениями; - быть примером работоспособности в стрессовых ситуациях; - разбираться в людях; - убеждать людей; - разрешать конфликтные ситуации; - стоять за интересы коллективы; - создать благоприятный психологический климат

Источник: составлено автором

Все эти качества должны быть присущи руководителю любого ранга - от высшего до младшего. В работе менеджеров каждого ранга доминирует одна из групп качеств. Высокая специальная квалификация в большей мере требуется при осуществлении процесса на операциональном и профессиональном уровнях, на уровне мастера, но по мере того, как на руководителя возлагается все большая ответственность, связанная с управлением, значение технической квалификации уменьшается. Руководитель все больше начинает зависеть от профессионализма подчиненных. На первый план выходит умение работать с людьми - навыки эффективного взаимодействия руководителя с сотрудниками организации и другими людьми, умение создать команду.

Линейный руководитель, будучи формально назначенным, не может избежать неформальных отношений с подчиненными. Это происходит в силу того, что его коммуникации с подчиненными носят постоянный и чаще всего непосредственный (не опосредованный документами характер). Линейный руководитель больше общается с подчиненными напрямую, устно, нежели «через документ». В этом отличие его коммуникативной позиции от позиции высших руководителей, которые больше общаются с подчиненными через бумаги и иные информационные носители. Для полноценного исполнения обязанностей руководителю среднего звена необходимо обладать тремя группами качеств: специальными техническими, юридическими, человеческими и концептуальными. Руководителям высшего звена требуются концептуальные способности, знания функциональных сфер - маркетинг, реклама, PR, сбыт, финансы, HR; способности к достижению поставленных целей; наличие в мотивации элементов, способствующих успешной адаптации к корпоративной культуре компании, а также способности к обучению и возможному быстрому перепрофилированию; наличие системного мышления.

Руководителю среднего звена необходимо обладать рядом личностных качеств:

- развитым интеллектом, обширной информированностью, здравым смыслом и инициативностью;

- хорошо понимать специфику деятельности предприятия, его организационной культуры, обладать развитым чувством преданности своему подразделению и предприятию в целом;

- хорошо развитой речью, умением логично, правильно, образно и литературно излагать свои мысли, четко поставить задачу;

- обладать чувством нового, желанием его внедрить, видеть ростки нового в работе подчиненных, помочь им развиться и поддержать новаторские идеи;

- уметь концентрировать внимание на производственной задаче, а также увлечь людей своим примером;

- быть уверенным в себе, надежным, ответственным, уметь вселить уверенность в подчиненных;

- постоянно стремиться к занятости, иметь высокую трудоспособность и активность;

- быть способным к сопереживанию, к адекватному пониманию рядового члена коллектива и его проблем;

- заниматься формированием коллектива, подбором и оценкой персонала, проводить кадровые перестановки, уметь разбираться в людях, видеть, когда человек не способен и не желает работать, хочет работать, но пока не справляется с заданием, работает не просто хорошо, а новаторски. В каждом случае необходим свой особенный «ключ» к работнику, подобрать который также является задачей руководителя среднего звена;

- быть педагогом и чутким психологом;

- быть профессионально авторитетным, добиваться, чтобы подчиненные не сомневались в правильности и справедливости распоряжений, выполняли их с удовольствием. Подчиненные должны видеть, что руководитель - человек дела.

Эти требования будут преимущественно определять критерии диагностики качества работы руководителей. Эффективный руководитель среднего звена умеет сочетать внимание к работникам, используя их эмоциональный и духовный ресурс, и производственную задачу с необходимой концептуальностью мышления. Суть деятельности руководителя среднего звена - лидерская.

Для руководителей среднего звена управления в настоящее время в корпоративных компетенциях упор делается не на технические навыки и знания, касающиеся собственно специфической деятельности руководителя (маркетинг, финансы, логистика), а на социальные компетенции. Также глобальной тенденцией можно считать все больший вес, приобретаемый межличностными компетенциями, напрямую связанными с индивидуализированным управлением подчиненных. Сюда относятся такие компетенции, как умение мотивировать (во многих корпорациях именно эту компетенцию называют «лидерство»), знание сильных и слабых сторон персонала, развитие и обучение персонала.

Теперь остановимся на компетенциях руководителя высшего звена управления и топ - менеджеров. Сегодняшний руководитель - это, как правило, человек, имеющий два высших образования. Менеджеры с отечественными дипломами о бизнес - образовании знакомы с реалиями бизнеса в нашей стране, за это их ценят в российских компаниях, а топ-менеджер, получающий западное образование, несколько теряет связь с бизнесом. В абсолютном большинстве случаев топ-менеджер владеет английским языком; имеет за плечами ряд успешно завершенных проектов, обладает большим управленческим опытом; является лидером и харизматичной личностью. Немаловажное качество руководителя - стремление к отслеживанию последних тенденций в различных сферах как профессиональных, так и общих.

Многие линейные начальники и менеджеры среднего звена принимают решение о выходе на работу, ориентируясь не столько на компанию, сколько на личность того человека, под руководством которого им предстоит трудиться.

Тенденции на рынке управленческих кадров:

- повышение требований к профессионализму директоров. При этом знание управленческих технологий все чаще становится важнее знания отраслевой специфики, а потребность в менеджерах, способных управлять масштабным бизнесом, только возрастает;

- дефицит квалифицированных руководителей особенно сочетающих знание западных технологий и российской практики, что неизбежно подталкивает компании к более кропотливой работе с собственным кадровым резервом;

- все больше компаний предлагают руководителям "белую" заработную плату и прозрачную, привязанную к результату, систему начисления бонусов.

Наиболее востребованными на рынке труда являются руководители, обладающие следующими навыками:

- коммуникативными;

- взаимодействия и работы в команде;

- управления людьми;

- принятия решений, эффективного использования информации.

Кроме этого, им нужно обладать высокими морально-этическими качествами, мотивацией на достижение. Перечисленные компетенции, как правило, должны быть развиты на высоком уровне, причем независимо от сферы деятельности руководителя. К обязательным личностным качествам менеджеров высшего звена добавляются следующее:

- хорошая способность к управлению изменениями;

- развитое стратегическое мышление.

Управленцев, обладающих всеми перечисленными личностными компетенциями высокого уровня, немного, и именно они наиболее востребованы на рынке в настоящее время.

Таким образом повышение требований к профессиональным и личностным компетенциям руководителей, обусловленное развитием российского бизнеса, приводит к ситуации, когда, с одной стороны, ощущается острый кадровый дефицит, а с другой - переизбыток управленцев, не соответствующих требованиям.



3. Процесс найма руководителя

Источники привлечения

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? То есть, источники найма персонала - это пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления, принято вначале обновлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах, существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.)

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

- Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать своих друзей и знакомых

- Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

- Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование источников внутреннего комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещения руководителей:

- Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) должностных прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- Повышение задач, не влекущих за собой повышения в должности, но сопровождающихся повышением зарплаты;

- Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой смены должности и роста зарплаты (ротация);

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

У использования внутреннего источника формирования персонала есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, лучшие могут уйти. Но есть и недостаток - угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников, «клановость», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли.

К внешним источникам подбора персонала относиться все то неопределенное количество людей, способное работать в организации, но не работающее в ней в настоящий момент. Среди них могут как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи ещё предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников:

- Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти обучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

- Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных Критериев поиска и отбора.

- Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и подбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

И внутренние, и внешние источники имеют свои достоинства и недостатки.

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников найма персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появление шансов для служебного роста; Низкие затраты на привлечение кадров; Претендентов на должность хорошо знают в организации; Претендент на должность знает данную организацию; Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации; Освобождение должности для роста молодых кадров; Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации; Прозрачность кадровой политики; Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; Рост производительности труда; Решается проблема занятости собственных кадров; Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров; Возможны напряженность или соперничество в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов; Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации; Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя; Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние	Более широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров; Ухудшается климат в организации среди давно работающих; Высокая степень риска при прохождении исп.срока; Плохое знание организации, длительный период адаптации.

Источник: составлено автором

4. Сущность, критерии и методы отбора

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

2. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

3. ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:

- Непригодные;

- условно пригодные;

- относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом:

- абсолютно негативная;

- улучшаемая;

- позитивная.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

В составе руководителей выделяются два основных типа -- линейные и функциональные.

Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения, по отношению ко всей системе они считаются функциональными руководителями, а для работников своего отдела -- линейными.

Разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая и территориальная специфика. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. руководитель наем кандидат должность

Вертикальное разделение труда предполагает выделение трех уровней управления: высшего, среднего и низового.

- Lower-менеджеры. Их основная функция - контроль над деятельностью производственных рабочих и специалистов, передача непрерывной информации на вышестоящие уровни управления, использование материально-технических ресурсов, находящихся в их распоряжении. Типичные должности: мастер, начальник цеха, старший специалист, начальник бюро, сержант. Lower-менеджер работает под непосредственным контролем вышестоящего руководства и по его заданию. Такие менеджеры осуществляют управление такими первичными подразделениями, как производственные отделения предприятия, бригады, смены, участки. Важнейшим требованием к таким руководителям является обладание технологическими знаниями, опытом работы в своей сфере, профессионализм. Менеджер этого уровня должен быть мастером своего дела.

- Middle-менеджеры (руководители среднего звена) - посредники между высшим уровнем управления и lower-менеджерами. Основные функции: контроль и координация работы нижестоящих руководителей, анализ и решение проблем управления в возглавляемом ими подразделении. Типичные должности: начальник цеха, начальник отдела кадров, маркетинга, декан, лейтенант, полковник. Также сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, её филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Для руководителя среднего звена, который должен доводить до сведения рядовых сотрудников цели и задачи компании и организовать их достижение, необходимы:

- общительность, сдержанность, серьезность;

- эмоциональная устойчивость;

- предпочтение стратегии сотрудничества или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций;

- умение настоять на своем мнении или решении, когда необходимо.

- Top-менеджеры. Принятие и контроль над реализацией важнейших, ключевых управленческих решений, разработка стратегии компании, заключение важнейших сделок, VIP-представительство. Типичные должности: председатель совета директоров, президент компании, Chief Executive Officer (исполнительный директор фирмы), ректор, проректор, генерал, маршал. Так как 70-80% деятельности руководителя высшего уровня связано с внешними контактами, он должен уметь прогнозировать, построить модель поведения, как свою, так и партнеров по бизнесу, организовывать и успешно проводить совещания, конференции и принимать успешные стратегические решения.

Горизонтальное разделение труда предусматривает определенный объем работы менеджера по функциям управления (маркетинг, планирование, НИОКР, организация, финансы), что предполагает специализацию менеджеров по конкретным вопросам управления.

Для руководителя основного производства, по роду деятельности связанного с организацией и контролем, наиболее важны такие качества:

- коммуникабельность, энергичность, оптимизм;

- эмоциональная устойчивость, социальная зрелость;

- предпочтение стратегии сотрудничества или соперничества при разрешении конфликтных ситуаций;

- умение быстро переключать внимание с негативной информации на перспективы будущего.

Для руководителя, связанного со сбытом или снабжением, по роду деятельности обязанного уметь вести переговоры и документацию, наиболее важны такие качества:

- открытость, ответственность, доброжелательность;

- умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими людьми;

- предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций;

- стрессоустойчивость, способность к быстрой саморегуляции.

Для руководителя финансово-экономической службы, род деятельности которого связан преимущественно с ведением документации, важны:

- пунктуальность, проницательность, недоверчивость;

- математические способности;

- предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций;

- мягкость, терпеливость и способность к сопереживанию окружающим.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, и фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Набор (вербовка) персонала - массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных рабочих мест.

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Методы набора персонала различают активные и пассивные:

Активные методы - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет интерес для нее в качестве потенциальных кандидатов. Обычно вербовку проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одна из разновидности пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока и адресность незначительна.

Реклама по радио обходится намного дешевле и аудитория также широка, но слушают его не многие и, как правило, только во время работы, или те, кто встает на работу рано утром. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Реклама на корпоративном сайте. Здесь можно привести следующие аргументы:

- Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

- Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

- Стратегический подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать раздел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

- Использование сайта компании как инструмента поиска персонала может позволить автоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое, структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией с кандидатами.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивыми.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты, льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

5. Процесс привлечения, отбора и приема

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1. Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2. Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3. Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4. Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

5. Шаг. Составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- Наименование вакантной должности;

- Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

- Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Несомненно, процесс найма сотрудников, исходя из переработанной информационной базы (собранные и отсеянные анкеты претендентов), является одним из наиболее сложных процессов, в котором участвуют не только интуитивные и профессиональные навыки менеджера, но и применяются различные психодиагностические методики, отвечающие требованиям валидности (информативность текста, его адекватность поставленной задаче и пригодность для измерения параметра, ради определения которого проводиться тестирование), стандартности (наличие точных, строго выверенных процедур проведения тестирования, а также правил интерпретации результатов, учитывающих нормы поведения, присущие индивидам конкретно взятой к рассмотрению культуры, определенного, изначально установленного при тестировании возраста и пола) и надежности (постоянство, устойчивость результатов теста при повторном тестировании, свобода от случайных погрешностей). Отметим, что теоретической основой психодиагностики является психология индивидуальных различий, или дифференциальная психология, которая выявляет наиболее существенные характеристики, определяющие психологический облик личности, а также исследует диапазон, в котором они могут варьироваться.

На современном этапе одним из самых распространенных методов выявления особенностей личности является тестирование. Считается, что человек, обладающий заданным перечнем свойств, (эталонная личность) в подобной ситуации среагирует неким определенным образом, а абсолютно не обладающим ими - другим, но также определенным образом. От того, насколько близка реакция данного человека к тому или иному из заданных «эталонных» вариантов, зависит, присутствует ли у претендента, подвергающегося тестированию необходимое работодателю свойство личности. Заметим, что сама «эталонная личность» - явление умозрительное. Подобный способ исследования и называется психологическим тестом, уже достаточно продолжительное время широко применяемым в процессах найма, отбора-отсева и обучения.

Более того, наряду с традиционной внетестовая психодиагностика, связанная исключительно с качественным выявлением того или иного свойства (потенциала) будущего работника на основе наблюдения за внешними проявлениями личности и её поведением в нестандартизированных ситуациях, приобретает в современных условиях важное практическое значение.

В частности применяется подход - Ассессмент-центра. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения. Ассессмент-центр состоит из целого комплекса испытаний, проходя через которые кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы.

Затем первоначально отобранные кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам. Как правило, данный вид интервью является отсеивающим. С его помощью отбирают тех претендентов, кто подходит по самым общим параметрам, таким, как манера общения, внимание и сконцентрированность, отношение к различным вопросам, в том числе предполагаемой работе, интересы, хобби, увлечения и т.д. При таком собеседовании менеджер может попросить претендента рассказать о том или ином вопросе более подробнее. В случае, когда претендент произвел благоприятное впечатлении, он приглашается на повторное собеседование с руководителем департамента, в задачу которого входит более подробный анализ профессиональных навыков нанимаемого для более полного и грамотного выполнения необходимых инструкций и соответствия его потенциала требованиям организационной единицы.