Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки потенциала кандидата, желательно, чтобы собеседование проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы - выявить сущность потенциального руководителя как цельной личности в различных поведенческих ситуациях.

Система построения беседы имеет следующий вид:

1. Общие особенности личности - наблюдается ли у кандидата намеренное искажение информации; твердо ли он отстаивает свое мнение или меняет его при соответствующих обстоятельствах и т.п.

2. Особенности общения - адаптирует ли свои высказывания и сообщения под ожидания аудитории; насколько убедителен при объяснении своих идей; добивается ли уважения и внимания со стороны окружающих и т.п.

3. Основной подход к анализу ситуаций - насколько успешно собирает и быстро интегрирует разнообразную информацию; склонен ли больше к логике или интуиции; образ мышления имеет тактическую или стратегическую направленность и пр.

4. Умение работать с командой - какую систему мотивации сотрудников поддерживает, умеет ли на примерах объяснить, почему; делегирует ли часть своих полномочий подчиненным или только дает им указания; способен ли согласованно работать с людьми, отличающимися от него по стилю и приемам работы и т.п.

Каждая компания составляет свой список вопросов и выбирает свои методы оценки. Важно только, чтобы вопросы охватывали возможно более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос «глубже» раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Таким образом, под целью собеседования можно понимать отбор кандидата, профессионализм и внутренние ресурсы которого наиболее полно подходят для запланированных должностных обязанностей и работы. Удостоверившись, что кандидаты отвечают минимальным (установленным руководством соответствующего департамента либо руководством организации) требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойных и квалифицированных.

Если у кандидата с рекомендациями все в порядке и имеющийся у него опыт не вызывает возражений и сомнений у работодателя, то компания высылает ему письменное уведомление с предложением занятия вакантной должности, на которую он претендовал. В предложении указывают условия найма и срок, к которому оно должно быть рассмотрено и принято кандидатом.

Последним этапом в процессе найма сотрудника на работу является медицинское обследование, осуществляемое в соответствии с общепринятыми нормами и правилами работы предприятия. Данный факт выгоден не только самой организации, но и нанимающемуся работнику.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Перед началом работы новый служащий приглашается на ориентировочный инструктаж, во время которого ему рассказываются особенности становления компании, правила компенсационных и премиальных выплат, а также проводится инструктаж по технике безопасности. При этом с новым работником знакомятся руководители различных отделов и департаментов. Этапы подготовки и инструктажа по большей части можно отнести к первоначальному тренингу, на котором будущему сотруднику помимо всего прочего должны подробно разъяснить специфику данной организации и ознакомить его с шаблоном действий «можно-нельзя». Инструктаж должен быть доступным, ясным, четким, лучше схематично изложенным.

Предлагаемый алгоритм подбора и оценки руководящего состава основан на общих профессионально важных качествах, необходимых руководителям основных структур любой компании.

Нет необходимости доказывать преимущества такой всесторонней оценки потенциальных кандидатов, базирующейся на различных методах: заполнении анкет, проведении определенной тестовой проверки, персональном, групповом собеседовании и т.д.

Заключение

Итак, в итоге удалось выяснить, что менеджер должен обладать не только профессионально важными качествами, но и иметь определенные особенные характеристики. Можно сделать вывод, что репутации настоящего управленца заслуживает тот, кто не боится окружить себя способными людьми, кто постоянно ищет такие кадры, проявляет заботу о молодых сотрудниках, помогая раскрыть им трудовой и творческий потенциал. Таких менеджеры всегда убеждены в том, что каждый человек - личность, имеющая право на раскрытие своей индивидуальности и талантов.

Таким образом, определение важных качеств менеджера имеет большое значение для тех, кто хочет стать талантливым руководителем. Поставленные цели удалось достичь, а именно выявить наиболее эффективные способы определения в кандидате как можно большего спектра качеств, умений и навыков для работы по профессии. Специалист в области деловых коммуникаций Д. Карнеги по этому поводу однажды высказался, что самая большая ошибка человека при поиске работы - не знать то, на что он способен, но именно от этого зависит его будущее благополучие.

Освоение избранной профессии предполагает оценку собственных способностей к выполнению того дела, на которое человек себя ориентирует. Умение разбираться в себе означает одновременно умение понимать других людей. Профессионалу в области управления необходимы навыки диагностики предрасположенности и пригодности к овладению навыками специальности. Приемы профессиональной диагностики позволяют уверенно ориентироваться в мире профессий. Во всех случаях продуктивными становятся самооценка и анализ способностей к творческому решению поставленных задач.

Менеджер - это не только специалист в области управления: он разрабатывает планы, определяет направления деятельности применительно ко всем стадиям управленческого процесса, осуществляет проверку результатов рабочих процедур и производит общий контроль всех производственных циклов. Настоящий менеджер умело заботится о своих сотрудниках, раскрывая многообразие их скрытых творческих способностей, и наращивает тем самым человеческий капитал организации, который качественно необходим и актуален для процветания и длительного успеха фирмы, повышения устойчивости и конкурентоспособности на современном рынке труда.

Условия найма менеджера на работу, те испытания, через которые он проходит, чтобы заслужить рабочее место, позволяют наиболее ярко отразить всю значимость этой профессии. Поэтому от того, насколько качественно проведена процедура процесса найма управленцев, в дальнейшем может зависеть судьба предприятия, его прибыльность и само существование.

Список литературы

1. Бурганова Л. А. Теория управления : учеб.пособие для вузов / Л. А. Бурганова. - м. : Инфра-м, 2009. -- 153 с.

2. Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала / Н. Р. Веснин, М.: «Юристъ», 2008. - 548 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. / В. Р. Веснин, Д. Френсис. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

4. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии / Л.А. Жигун. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 469с.

5. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей; Пер. с англ./Д. Карнеги - Попурри, 2012 - 352 с.

6. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ А. И. Кравченко- М.: Академический Проект, 2007 - 560 с.

7. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ./ М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2005. - 704 с.

8. Мак Ноттон Д., Кадры современных организаций/ М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

9. Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - 2-е изд. стереотип. - М.: Экзамен, 2009. - 320 с.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. -- 556 с

11. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника / Н.И. Шаталова. - М.: ЮНИТИ, 2009.-390с.

12. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учеб.для сред. спец. учеб. заведений./ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высш. шк., 2006. - 304 с.

13. Конституция Российской Федерации - М:Эксмо, 2010.- 29c.

14. Трудовой кодекс Российской Федерации: Текст с изм. и доп. на 1 апреля 2010 г.- М.: ЭКСМО, 2010.-480 с.

15. Тюрина А., Когда нужен новый топ-менеджер/ А. Тюрина HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров.

Приложения

Когда нужен новый топ-менеджер

Как «выбрать» нового руководителя? Будет ли новый руководитель результативней предыдущего? Где взять новых и способных руководителей: со стороны или вырастить внутри организации?

Срочно нужен директор по продажам!

Самая большая проблема, о которой говорят сегодня практически все руководители, -- поиск талантливых, амбициозных, умеющих работать в команде и преданных делу менеджеров.

Компания растет, появляются интересные проекты, постоянно открываются новые возможности расширить бизнес. Или, наоборот, в сравнении с другими компаниями наблюдается какое-то затишье, все идет без рывков и без роста, не хватает «свежей крови». Директор по продажам ушла в декретный отпуск, а финансовый директор объявил, что ему предложили интересный контракт в крупной московской компании.

Случаев, когда компания вынуждена искать новых руководителей, можно перечислить множество. И часто кандидаты нужны «вчера и самолетом».

Во многих организациях руководителей принципиально не берут со стороны, предпочитают растить внутри организации. Некоторые компании проводят системную работу по отбору и развитию перспективных специалистов, воспитывают свой собственный резерв кадров. К сожалению, культуры и системного подхода к развитию карьеры талантливых специалистов в России пока не сформировалось. Но в этом есть и свои плюсы, так как существует шанс внедрять лучшие наработки самых продвинутых и эффективных компаний.

Главное, чтобы человек был хороший.

Многие руководители отбирают свою команду, следуя принципу, «чтобы человек был хороший», считая таковым, как правило, прогнозируемого и не сильно амбициозного исполнителя, как говорится, «на вырост». Не согласимся с этой установкой. По собственному опыту, наиболее успешно проявляют себя кандидаты, которые: а) являются профессионалами в своем деле, б) амбициозны и нацелены на достижение результата, в) соответствуют ценностным установкам вышестоящего руководителя и компании в целом.

Приведу один из неудачных примеров назначений, к сожалению, не редко встречающийся. В коммерческой службе одного крупного производственного предприятия два отдела. Один из них специализируется на работе с группой стабильных заказчиков, обслуживая постоянный объем и ассортимент заказов. Второй отдел работает с более мелкими заказчиками и постоянно ведет поиск новых клиентов. Естественно, что «портреты» начальников обоих отделов сильно различаются. Оба они буквально выросли на предприятии, знают специфику производства «от и до». Но вот директору завода подчиненные не одинаково приятны. Уж слишком «горяч и нетерпелив», слишком активен, а порой и конфликтен бывает руководитель второго отдела. Зато руководитель первого отдела спокоен, стабилен, «от него никаких неприятностей» ожидать не приходится, да и конфликтов с ним не было никогда.

Встал вопрос о расширении рынков сбыта предприятия, поиске новых стратегических партнеров и увеличении объемов сбыта продукции. На вновь введенную должность заместителя директора коммерческой службы отбирали кандидатов и назначили руководителя первого отдела, более стабильного и «зрелого».

В результате через год коммерческая служба так и не достигла поставленных целей. Новый руководитель не сумел внедрить существенных изменений, т. к. «плохо работают маркетологи», находятся и другие причины. Только новые задачи коммерческой службы, скорее всего, ему «не по плечу», не привык он активно идти к достижению целей, «завоевывать» новые контракты, искать нестандартные решения.

Как найти подходящего кандидата.

Здесь можно дать несколько профессиональных советов. До начала отбора решите для себя, кто именно вам нужен в должности руководителя, какой это человек, составьте портрет или профиль самого подходящего кандидата. Лучше, если вы сделаете небольшой «мозговой штурм» вместе с командой единомышленников, например, своих заместителей. Создайте перечень требований к новому руководителю, ценностей и взглядов, которые должен будет разделять этот человек.

Например, вы можете ответить на такие вопросы: какие отношения в коллективе для вас предпочтительны? Являетесь ли вы командным игроком и почему? Как обычно ведете себя в случае возникновения конфликта? Какой стиль руководства для вас наиболее комфортен? Какие ценности в жизни наиболее важны? Каким образом планируете свое будущее развитие?

Так вы сможете более подробно описать свои требования к будущему члену вашей команды. В нашей, например, принято правило: «Пока наши и ценности с сотрудниками совпадают, нам по пути».

Поэтому наиболее важно, чтобы человек «вписывался» в культуру и ценности компании, соответствовал ее духу.

Второе -- примите для себя принципиальное решение, будете ли вы рассматривать кандидатов со стороны или ограничитесь поиском «подрастающих талантов» в своей компании. Здесь ваше решение может зависеть от ресурсов, временных и финансовых, от возможной стоимости ошибки при подборе неподходящего кандидата, и от многих других факторов.

Источники поиска интересных кандидатов самые разные, от опроса всех знакомых до интернет-порталов. Один мой знакомый руководитель отбирает потенциальных сотрудников своей компании на выпускных вечерах тренингов личностного роста. Если вы не чувствуете в себе достаточно навыков и сил, а также не располагаете временем для проведения отбора кандидатов (только на собеседования с кандидатами порой уходит до 30 часов!), доверьтесь профессиональным рекрутерам.

Испытания для будущих директоров.

И, наконец, глядя на стопку резюме и рекомендаций, как оценить, подходит ли вам и вашей компании хотя бы один из них?

Вот несколько несложных, но весьма эффективных приемов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов на должности руководителей.

Во-первых, еще раз критично оцените технологию проведения интервью с кандидатами. Если вы беседуете с человеком и он вам внутренне неприятен, каждое слово из него приходится вытягивать, скорее всего, это не ваш кандидат. Ограничьтесь вежливым разговором, уточните самые важные вехи его профессиональной биографии, коротко презентуйте компанию и вакантную должность. Не стоит тратить свое и его время.

Не попадайтесь «на удочку» своих эмоций. Чувствуете, что слишком симпатизируете кандидату, задайте себе вопрос, чем это вызвано. Можно даже обозначить ваши наблюдения, например, сделав кандидату комплимент насчет его приятной манеры говорить.

Лучше заранее подготовить несколько вопросов, ответы на которые позволят оценить профессиональный опыт соискателя. Например, для начальника отдела продаж возможны вопросы: «В чем вы видите главный резерв увеличения объемов продаж?» или «Как вы оценивали эффективность работы подчиненных вам сотрудников?» Вопросы профессионального плана и личностные (например, определение мотивов поиска новой работы и ценностных установок кандидата) следует чередовать и повторять в разных вариациях по 3-4 раза. Это позволяет максимально снизить вероятность получить «заученные» ответы.

Рекомендую освоить технику уточняющих вопросов. На первый взгляд, это может показаться элементарной вежливостью. Мы показываем собеседнику, что нас интересует то, что он рассказывает. Тем не менее, наши вопросы позволяют обнаружить, знает ли говорящий о происходящем лишь понаслышке, передавая чужие слова, не отвечая за них (за что купил -- за то и продаю) или знаком с обсуждаемым предметом глубоко и готов поручиться за каждое слово. Например, может оказаться, что кандидат сам никогда не планировал сбытовых акций, а увеличение объема продаж было вызвано совсем не его заслугами.

Часто к резюме прилагаются рекомендации кандидата, но как распознать, можно ли им доверять? Представим, что перед вами лежит письменная характеристика на кандидата Х. Оснований не доверять лицам, ее подписавшим, нет. Самого кандидата мы не знаем. Значит ли это, что не стоит даже читать представленную характеристику? А может, все-таки прочесть?

Есть одно обстоятельство, которое рождает доверие к характеристике. С ним вы сталкиваетесь каждый раз, читая хорошую книгу. Если после прочтения в вашем сознании возникает живой, осязаемый образ, характеристике можно верить.

Сегодня у деловых письменных характеристик появился опасный конкурент -- деловой видеоклип. Речь идет об авторских методиках отбора руководителей В. К. Тарасова (Таллиннская школа менеджеров). Видеозапись содержит материалы наблюдения в течение десяти минут за поведением руководителя в сложных ситуациях, при конфликтах и дискуссиях, в работе с аудиторией. В такой видеозаписи содержатся высказывания о нем оппонентов и единомышленников.

Например, в нашем архиве хранится видеозапись дискуссии одного из кандидатов на научной конференции. Видеоматериал ярко демонстрирует умение руководителя подбирать точные слова и строить лаконичные фразы, доходчиво объяснять простыми словами сложные понятия и явления.

Думаю, что вы также сможете по достоинству оценить такой метод оценки, как видеохарактеристика.

SМS поможет тоже.

Вообще, упражнений и деловых игр для претендентов на должность руководителей можно «придумать» бесконечное множество, существуют даже специальные тренинги для директоров и менеджеров по персоналу. Например, стресс-тест -- достойный метод, эффективность которого мы проверили уже, как минимум, в десяти случаях назначений.

Вам нужен менеджер, способный принимать нестандартные и верные решения за сверхкороткие сроки и выдерживать большие нагрузки? Тогда это точно для вас!

Итак, в тот момент, когда перед вами остались три-пять финалистов-претендентов на должность, например, директора по продажам, в конце всех интервью и испытаний предложите им постараться выполнить и это. Сначала создайте определенный антураж. Кандидаты должны действительно ощущать волнение и стресс.

Обычно с заданием справляются не более 10 процентов, многие сдают свои работы, так и не завершив. Говорят, было несколько случаев, когда человек от перенапряжения падал в обморок или приходилось давать успокоительное. Предложите отказаться тем, кто боится не справиться с этим тестом. Посмотрите в глаза претендентам. Дайте им минуту на размышления и…отправьте в коридор подышать.

Через минуту пригласите войти тех, кто все-таки решился пройти последнее испытание. По моему опыту один-два человека заходят в самом конце, явно стыдясь показаться «трусами». Но все же общий настрой у всех «наигранно бодрый». Все рассаживаются (кстати, желательно на новые, еще не насиженные места), и вы даете последнюю инструкцию.

Вариантов может быть множество. От написания инструкции по ведению VIP-клиентов до сочинения рекламного текста нового продукта. Важное замечание -- время должно быть очень серьезно ограничено, например, десятью минутами. И вы должны сигнализировать приближение финала каждую минуту, дополнительно нагнетаяобстановку.

Лично мне нравится такое испытание: будущим директорам по продажам предлагается сформулировать уникальное торговое предложение компании. При этом оно должно быть понятным, лаконичным, действительно отражать суть вашей уникальности в глазах целевой аудитории. И обязательно вмещаться по формату в SМS-сообщение!

Пришедшие на ваш мобильный телефон SМS-сообщения покажут самых талантливых и стрессоустойчивых, и не сомневайтесь, что среди них будет тот, кого вы искали!

По моим наблюдениям лучший директор по продажам -- это настоящий борец! Он будет стоять за результат, пробовать все варианты и не сдаваться до конца.

Способов найти именно такого среди ваших сотрудников -- море. Вспомните, когда Вы в последний раз ездили со своей командой играть, например, в пейнтбол или устраивали соревнования на картингах?

Не там ли Вы сможете разглядеть, например, самого упорного и целеустремленного кандидата -- будущего директора по продажам?!

Анастасия Тюрина, руководитель группы компаний «Наше время» (Центр развития бизнеса и карьеры «Наше время», Пермский институт предпринимательства и лидераства (ПИПЛ)

Размещено на Allbest.ru