Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казанский инновационный университет имени В.Г.Tимирясова (г. Казань)

Кафедра «Менеджмента»

Курсовая работа

По дисциплине: «Теория менеджмента»

На тему: «Структурные методы управления конфликтами в организации»

Выполнил: студент гр. 541з

Ломакина Н.Е.

Научный руководитель: Лаптев А.В.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы структурных методов управления конфликтами в организации

1.1 Структура конфликта, определение конфликта

1.2 Методы управления конфликтами

1.3 Объективные составляющие конфликта

1.4 Структурные методы разрешения конфликтов

2. Анализ эффективности управления конфликтами на предприятии санатория «Курпаты»

2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория «Курпаты»

2.2 Анализ основных показателей деятельности санатория «Курпаты»

2.3 Анализ управления конфликтами санатория "Курпаты"

3. Рекомендации и предложения управления конфликтами эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы. Каждый из работников организации - личность со своим набором способностей, умений, знаний и навыков, которые выливаются в его поведение и отношения с другими людьми. Разность характеров и целей создает нередко в фирмах конфликтные ситуации, столкновения, состояние, когда сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой. В большинстве случаев конфликты ничем хорошим не заканчиваются, поэтому задача управления - их не допустить.

Структурные методы управления - методы управления, связанные с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, новациями в организации труда, принятой системе стимулирования и т.д. К структурным методам управления конфликтами относятся:

разъяснение требований к работе;

координационные и интеграционные механизмы;

разработка общеорганизационных целей;

система вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из- за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Объект исследования: предприятие санаторий «Курпаты».

Предмет исследования: процесс управления структурными методами конфликтов в организации.

Целью курсовой работы являются структурные методы управления конфликтами в организации

Задачи курсовой работы:

-рассмотреть структуру конфликта, оопределение конфликта;

-понять методы управления конфликтами;

-изучить объективные составляющие конфликта;

-рассмотреть структурные методы разрешения конфликтов;

-проанализировать основные показатели деятельности санатория "Курпаты";

-рассмотреть анализ управления конфликтами санатория "Курпаты".

Научно-практическая новизна: разработаны рекомендации по совершенствованию управлению конфликтами; предложены методы управления конфликтными операциями.

Область применения результатов работы: предложенные в работе мероприятия по совершенствованию управления конфликтами рекомендуется использовать в деятельности предприятия.

Структура работы: работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы структурных методов управления конфликтами в организации

1.1 Структура конфликта, определение конфликта

Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций[4, с.174]

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Таким образом, конфликт может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации[13, с.197]

1.2 Методы управления конфликтами

Управлять конфликтом - значит, используя методы управления конфликтами, перевести его в рациональное русло, сделать так, чтобы, воздействуя на конфликтное поведение субъектов, добиться желаемых результатов и заключить разногласия между сторонами в рамки положительного влияния на процесс.

Общие методы управления конфликтами

· Внутриличностные методы. Предполагают умение верно выбрать стиль собственного поведения и навык высказывать личную точку зрения так, чтобы не вызвать ответную отрицательную реакцию и исключить необходимость защищаться.

· Структурные методы. Сюда относятся следующие методы: формирование общих организационных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей; применение различных форм стимулирования; определение круга требований к выполняемой работе.

· Межличностные методы. В конфликтной ситуации всегда присутствуют не менее двух сторон, каждая из которых, желая сохранить свои интересы, выбирает соответствующую форму поведения так, чтобы в дальнейшем не исключать возможного взаимодействия с оппонентом. Можно выделить следующие формы поведения при развитии конфликта: приспособление, компромисс, уклонение, сотрудничество, конкуренция, или соперничество. Стиль поведения в каждой конкретной конфликтной ситуации выбирается исходя из того, в какой мере субъект желает удовлетворения собственных интересов и интересов противоположной конфликтующей стороны. При этом действия субъекта могут быть либо активными, либо пассивными, он может действовать индивидуально или совместно с кем-либо.

· Метод соперничества или конкуренции. Такой стиль выбирает тот, кто облачен властью, имеет сильную волю и авторитет, но не стремится к сотрудничеству с другой стороной и желает удовлетворить только личные интересы. Данный тип поведения в конфликтной ситуации не стоит применять при близких личных отношениях, ведь он способен их разрушить. Нецелесообразно использовать его в конфликте, если у вас недостаточно власти и (или) ваша точка зрения не совпадает с точкой зрения руководства.

· Метод сотрудничества. Использование данного метода предполагает необходимость учитывать интересы противоположной стороны, отстаивая собственные. Это не самый лёгкий метод, при нём требуется большая предварительная работа, и его главной целью является разработка и дальнейшее принятие решения, которое было бы приемлемо для обеих сторон. Здесь не обойтись без умения слушать противника, доходчиво объяснять свои требования, уметь сдерживать свои эмоции.

· Метод компромисса. В основе компромисса лежит обоюдное желание сторон разрешить конфликтную ситуацию, в чём-то уступив друг другу. Это очень эффективный метод. Стороны, имея одно и то же желание, понимают, что выполнить это невозможно.

· Метод уклонения. Проблема не очень важна для одной из сторон, которая не видит смысла расходовать личную энергию на её решение. Не нужно думать, что это способ уйти от ответственности или желание убежать от проблемы. Это, скорее, можно назвать отсрочкой, в результате которой проблема может разрешиться самостоятельно или появится дополнительная информация, способствующая выходу из конфликта.

· Метод приспособления. Выбор такого стиля поведения при конфликте говорит о том, что действие сторон происходит совместно, но при этом одна из них не стремится к отстаиванию собственных интересов, считая, что сохранение нормальных человеческих отношений важнее. Очень эффективный стиль.

Персональные методы управления конфликтами

Руководитель любой организации имеет в своём арсенале определённые методы управления конфликтами, такие как:

· наказание или поощрение конфликтующих сторон, используя свои властные полномочия;

· метод убеждения сторон, между которыми существуют конфликтные отношения;

· перенаправление мотивации участников конфликта через использование административного ресурса;

· разъединение участников конфликтной ситуации через увольнение, перераспределение внутри организации;

· вхождение в конфликт, взяв на себя функции арбитра, для поиска разрешения ситуации через переговоры, что очень эффективно.

1.3 Объективные составляющие конфликта

Конфликт как многомерное явление имеет свою структуру. Однако само понятие «структура» трактуется по-разному. Так, при анализе объектов материальной и социальной жизни часто под структурой понимается совокупность элементов, составляющих объект. Например, в социальной структуре общества обычно выделяют различные классы и другие социальные слои. Иногда структура рассматривается как устройство, порядок расположения элементов.

Применительно к конфликту такие подходы неприемлемы, так как наряду с тем, что он является системой, конфликт представляет собой и процесс.

Поэтому структура конфликта - это совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс.

Основные компоненты структуры конфликта могут быть представлены так, как на рис. 1.1.

Кроме понятия «конфликт» часто используется и «конфликтная ситуация» -- частное понятие по отношению к конфликту. Конфликтная ситуация представляет собой фрагмент конфликта, цельный эпизод его развития, своеобразный «фотографический снимок» конфликта на определенный момент времени. Поэтому структура конфликта может рассматриваться и как структура конфликтной ситуации.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Структура конфликта

Каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание и субъективное значение. Рассмотрим их более подробно, начнем с объективного содержания конфликтной ситуации[7, с.190]

В любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, основными действующими лицами являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (например, в семейном конфликте), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций). Кроме того, они могут образовывать различные группировки и социальные группы вплоть до таких образований, как государства.

Степень участия в конфликте может быть различной: от непосредственного противодействия до опосредованного влияния на ход конфликта.

Исходя из этого выделяют:

-основных участников конфликта;

-группы поддержки;

-других участников.

Основные участники конфликта. Их часто называют сторонами или противоборствующими силами. Это те субъекты конфликта, которые непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг против друга. Некоторые авторы вводят такое понятие, как «оппонент», что в переводе с латинского означает возражающий, противник в споре.

Противоборствующие стороны -- ключевое звено любого конфликта. Когда одна из сторон уходит из конфликта, то он прекращается. Если в межличностном конфликте один из участников заменяется новым, то и конфликт изменяется, начинается новый конфликт. Это происходит потому, что интересы и цели сторон в межличностном конфликте индивидуализированы.

В межгрупповом или межгосударственном конфликте уход или появление нового участника не влияет на конфликт. В таком конфликте незаменимость относится не к личности, а к группе или государству.

Часто в конфликте можно выделить сторону, которая первой начала конфликтные действия. Ее называют инициатором конфликта. В литературе можно встретить такой термин, как «зачинщик». По-видимому, данное понятие менее удачное, так как априори несет определенную негативную смысловую нагрузку. Если одна из сторон инициирует конфликт, то это еще не значит, что она неправа. Например, если новатор, не сумев бесконфликтно добиться внедрения инновации, идет на противоборство, то оценка его действий будет положительной.

Однако в длительных затяжных межгрупповых конфликтах сложно определить инициатора. Многие из таких конфликтов имеют свою историю, насчитывающую десятилетия, поэтому сложно бывает выявить тот шаг, который привел к борьбе.

Часто выделяют такую характеристику оппонента, как его ранг.

Ранг оппонента -- это уровень возможностей оппонента по реализации своих целей в конфликте, «сила», выражающаяся в сложности и влиятельности его структуры и связей, его физические, социальные, материальные и интеллектуальные возможности, знания, навыки и умения, его социальный опыт конфликтного взаимодействия. Это широта его социальных связей, масштабы общественной и групповой поддержки. Ранги оппонентов отличаются также наличием и величиной деструктивных «потенциалов». В межличностных конфликтах -- это физическая сила, оружие, в войнах -- это вооруженные силы, характер вооружения и т.п.

Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы, которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т.д. Они либо активными действиями, либо только своим присутствием, молчаливой поддержкой могут коренным образом воздействовать на развитие конфликта, его исход. Даже если учесть, что отдельные инциденты в ходе конфликта могут происходить без свидетелей, исход конфликта во многом определяется их существованием.

Группы поддержки могут быть представлены друзьями, субъектами, связанными с оппонентами какими-то обязательствами, коллегами по работе. В группу поддержки могут входить руководители или подчиненные оппонентов. В межгрупповых и межгосударственных конфликтах -- это государства, различные межгосударственные объединения, общественные организации, средства массовой информации.

Другие участники. В данную группу входят субъекты, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта. Это подстрекатели и организаторы. Подстрекатель -- это лицо, организация или государство, подталкивающее другого участника к конфликту. Сам подстрекатель может затем в этом конфликте и не участвовать. Его задача -- спровоцировать, развязать конфликт и его развитие.

Организатор -- лицо или группа, планирующее конфликт и его развитие, предусматривающее различные пути обеспечения и охраны участников, и др.

Иногда в число участников конфликта включают медиаторов (посредников, судей и т.д.). На наш взгляд, это не вполне правомерно. Третья сторона в конфликте (медиатор) решает задачу прекращения конфликта. Участники же в той или иной мере участвуют в конфликте, содействуют его развитию, поддерживают и развивают борьбу. Медиатор действует ненасильственными методами и не входит в число участников конфликта[6, с.121]

1.4 Структурные методы разрешения конфликтов

Конфликт - это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Управление конфликтами -- это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов -- это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя. [14, с.176]

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

2. Анализ эффективности управления конфликтами на предприятии санатория «Курпаты»

2.1 Организационно-экономическая характеристика санатория «Курпаты»

Данная курсовая работа выполнена по материалам действующего санатория "Курпаты" которое расположено в АР.Крым, г.Ялта, пос. Курпаты, ул. Алупкинское шоссе, 12А.

Санаторий "Курпаты", является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, поточные, валютные и другие счета в учреждениях банков, круглую печать, штампы со своими наименованиями, бланки и другие реквизиты.

Целью деятельностью предприятия является (рис.2.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Цель деятельности санатория "Курпаты"

Санаторий «Курпаты» расположен в 8 км от центра Ялты, на самом берегу Черного моря. Состоит из двух отделений: санаторий «Дружба» и санаторий им. Пальмиро Тольятти. Основной корпус санатория «Дружба» по своим объёмно-планировочным и конструктивным решениям не имеет аналогов и является уникальным. Форма зданий позволяет расширить границу обзора, из окон открывается прекрасный вид на морские просторы и неповторимый крымский ландшафт. Оборудована прогулочная терраса, откуда открывается живописная панорама курорта. Построено здание по оригинальному проекту. Выполненное в виде кольца, оно установлено на трех высоких башнях-опорах, в которых размещены лифты, лестницы, коммуникации. На нижнем уровне здания находится бассейн с морской водой, широкие окна которого создают иллюзию моря.

Размещение

Отделение "Дружба":

· 2-местные двухуровневые номера Люкс (площадь номера 26 кв.м)

· В номерах: гостиная на первом уровне, спальня на втором; ванная комната (душ, туалет, умывальник), телевизор в гостиной , холодильник, кондиционер в спальне, телефон, балкон. Вид на море. Дополнительное место - диван. Максимальное количество - 4 человека

· 2-местные Стандарт Юг (площадь номера 18 кв.м)
В номерах: две кровати, ванная комната (душ, туалет, умывальник), телевизор, холодильник, кондиционер. балкон. Вид на море. Дополнительное место - еврораскладушка. Максимальное количество - 3 человека

· 2-местные Стандарт Север (площадь номера 18 кв.м)
В номерах: две кровати, ванная комната (душ, туалет, умывальник), телевизор, холодильник, кондиционер. балкон. Вид на горы. Дополнительное место - еврораскладушка. Максимальное количество - 3 человека

· 1-местные Стандарт Север

· В номерах: одна кровать, ванная комната (душ, туалет, умывальник), телевизор, холодильник, кондиционер, балкон. Вид на горы.

Питание

3-разовое по системе "шведский стол". Питание для проживающих в номерах Люкс в коммерческом зале.

Водоснабжение горячая и холодная вода круглосуточно

Пляж. Расположен в 50 метрах от корпуса, мелкогалечный. Работает медпункт, бар, прокат пляжного инвентаря. Спуск на пляж лифтом

Сервис. К услугам отдыхающих парк, игровые комнаты, танцплощадка, крытый бассейн с морской водой, свой пляж, пункт проката, сауна, бар, тренажерный зал, бильярд, спортплощадки, теннисный корт, библиотека, киновидеозал, конференцзал, парикмахерская, заказ билетов.

На рис.2.2 отображена организациионная структура персонала санатория "Курпаты"

Рис.2.2.Организационная структура санатория "Курпаты"

В лечебной практике санатория широко применяется традиционное для приморских климатических курортов лечение.

Для приема климатических процедур (талассотерапии, солнечных ванн, морских купаний) - имеется собственный лечебный пляж.

Важное место в оздоровлении имеет физическая активность, отдыхающие имеют возможность заниматься лечебной гимнастикой в зале ЛФК, в бассейне (аквафитнесс), совершать пешеходные прогулки под руководством инструктора ЛФК, заниматься в тренажерном зале.

управление конфликт внутриличностный социальный

Таблица 2.1. Анализ технико-экономических показателей деятельности Санатория "Курпаты" за 2011-2013 гг., тыс.руб.

№	Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение (+,-)
					2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
					абсол.	темп роста,%	абсол.	темп роста,%
1	Доход (выручка) от реализации продукции	14113,2	26396,5	16880	12283,3	187,03	-9516,5	63,95
2	Чистый доход (выручка) от реализации продукции	11806,8	21997,1	14069	10190,3	186,31	-7928,1	63,96
3	Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг)	10881,9	20354,4	11950	9472,5	187,05	-8404,4	58,71
4	Валовая прибыль, тыс.руб.	924,9	1642,7	2118,7	717,8	177,61	476	128,98
5	Численность персонала, чел.	92	106	75	14	115,22	-31	70,75
6	Чистая прибыль	81,2	720	1348,8	638,8	886,70	628,8	187,33

Из анализа основных показателей деятельности предприятия видно, что объем реализованной продукции в 2011 г. составил 14113,2 тыс.руб., в 2012 г. показатель возрос на 87,03 % и составил 26396,5 тыс.руб, в 2013 г. 16880 тыс.руб. Снижение против 2012 г. составило 9516,5 тыс.руб. Общая сумма НДС в 2011 г. составила 2306,4 тыс.руб. В 2012 г. общая сумма НДС составила 4399,4 тыс.руб, в 2013 г. показатель составил 2811 тыс.руб.

Чистый доход от реализации продукции в 2011 г. составил 11806,8 тыс.руб, в 2012 г. 21997,1 тыс.руб, в 2013 г. 14069,0 тыс.руб. Снижение чистого дохода произошло за счет снижения общего дохода на предприятии. Себестоимость реализованной продукции (услуг) в 2012 г. в сравнении с 2011 годом возросла с 10881,9 тыс.руб. до 20354,4 тыс.руб. В 2013 г. показатель себестоимости составил 11950 тыс.руб.

На рис.2.3. представлена динамика роста выручки от реализации дохода в санатории "Курпаты" за 2011-2013 гг.

Рис.2.3. Динамика роста выручки от реализации в санатории "Курпаты" за 2011-2013 гг., тыс.руб

Валовая прибыль на предприятии в 2012 г. в сравнении с 2011 г. возросла на 717,8 тыс.руб, в 2013 г. показатель возрос на 476 тыс.руб. Численность работников в 2011 г. составила 92 человека, в 2012 г. численность работников составила 106 человек, в 2013 г. численность работников составила 75 человек.

В результате финансово-хозяйственной деятельности предприятие получило в 2011 г. чистую прибыль в размере 81,2 тыс.руб. В 2011 г. предприятие получило прибыль 81,2 тыс.руб., в 2012 г. прибыль составила 720 тыс.руб, в 2013 году чистая прибыль составила 1348,8 тыс.руб.

2.2 Анализ основных показателей деятельности санатория «Курпаты»

Финансовые результаты деятельности предприятия находят отражение в системе показателей. Большое количество показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия, создает методические трудности их системного рассмотрения. Различия в назначении показателей затрудняют выбор каждым участником товарного обмена тех из них, которые в наибольшей степени удовлетворяют его потребности в информации о реальном состоянии данного предприятия.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование, во-первых, изменений каждого показателя за текущий анализируемый период; во-вторых, исследование структуры соответствующих показателей и их изменений; в-третьих, изучение хотя бы в самом обобщенном виде динамики изменений показателей финансовых результатов за ряд отчетных периодов.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности санатория "Курпаты" в таблице 2.2

Таблица 2.2. Анализ финансовых результатов санатория "Курпаты" за 2012-2014 гг.

№	Показатели	2012 г.	2013г	2014г.	Отклонение 2013г. от 2012г.	Отклонение 2014г. от 2013г.
					+,-	%	+,-	%
1	Выручка от реализации продукции, тыс.руб	14113,2	26396,5	16880	12283,3	187,03	-9516,5	63,95
2	Чистый доход (выручка) от реализации продукции	11806,8	21997,1	14069	10190,3	186,31	-7928,1	63,96
3	Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб	10881,9	20354,4	11950	9472,5	187,05	-8404,4	58,71
4	Валовая прибыль, тыс.руб	924,9	1642,7	2118,7	717,8	177,61	476	128,98
5	Чистая прибыль, тыс.руб	81,2	720	1348,8	638,8	886,70	628,8	187,33

Проанализировав данные таблицы 2.2 можно сделать следующие аналитические выводы:

Прибыль до налогообложения на предприятии в 2013 году в сравнении с 2012 годом снизилась на 872,35 тыс.руб. В 2014 году в сравнении с 2013 годом прибыль до налогообложения возросла на 671,2 тыс.руб, что в сумме составило1684 тыс.руб.

В результате финансово-хозяйственной деятельности предприятие получило в 2012 г. чистую прибыль в размере 81,2 тыс.руб. В 2012 г. предприятие получило прибыль 720 тыс.руб., в 2012 г. прибыль составила 1348,8 тыс.руб.

Проведем оценку финансовой устойчивости, которая осуществляется по данным баланса предприятия, характеризует структуру источников финансирования ресурсов, степень финансовой устойчивости и независимости фирмы от внешних источников финансирования.

Далее приведем оценку финансовой устойчивости, путем расчета и анализа динамики относительных коэффициентов.

Таблица 2.3. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости санатория "Курпаты" за 2012-2014 гг.

№	Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+,-)
					2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1	Коэффициент финансовой автономии	0,89	0,96	0,95	107,87	98,96
2	Коэффициент финансовой зависимости	1,12	1,04	1,05	92,86	100,96
3	Коэффициент финансового риска	0,12	0,043	0,052	35,83	120,93

Коэффициент финансовой автономии показывает удельный вес собственного капитала предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Оптимальное значение > 0,5. В нашем случае коэффициент финансовой автономии выше нормативного значения, что является положительным в работе предприятия.

Коэффициент финансовой зависимости больше нормативного значения 1 на протяжении 2012-2014 гг.

Коэффициент финансового риска показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала. Оптимальное значение <0,5.

Таблица 2.4. Анализ показателей ликвидности санатория «Курпаты» за 2012-2014 гг.

№	Показатели	Нормат. значение	2012г.	2013г	2014г.	Отклонение, +-
						2013г. к 2012г.	2014г. к 2013г.
1	Коэффициент покрытия	1,5-2	0,72	1,15	1,81	0,43	0,66
2	Коэффициент быстрой ликвидности	0,5	0,43	0,76	3,16	0,33	2,4
3	Коэффициент абсолютной ликвидности	1,0	0,054	0,14	0,08	0,086	-0,06

Коэффициент покрытия находится выше предельного значения в 2012-2014 гг., что свидетельствует о том, что у предприятия достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент быстрой ликвидности ниже нормативного значения. Коэффициент абсолютной ликвидности находится ниже допустимого значения, которое указывает на небольшое снижение платежеспособности за отчетный период.

Приведенные расчеты свидетельствуют о том, что финансовая устойчивость санатория остается достаточно высокой, что является благоприятным и для финансового состояния предприятия в целом.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что санаторий находиться в г.Ялте и занимается предоставлением санаторных услуг. Оно расширяет свою деятельность, является финансово устойчивым, ликвидным и платежеспособным и обладает значительным потенциалом для повышения эффективности своей деятельности. Тем самым можно отметить, что у санатория "Курпаты" имеется огромный потенциал для наращивания его платежеспособности, ликвидности активов и финансовой устойчивости при грамотном подходе к управлению финансовыми активами предприятия.

2.3 Анализ управления конфликтами санатория "Курпаты"

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Администрация компании должна признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта. Схематически карта данного конфликта представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Схематическая карта конфликта в санатория «Курпаты»

АДМИНИСТРАЦИЯ Цель - увеличение объема продаж, и, как следствие, увеличение прибыли. Средства - совершенствование системы управления организацией путем изменения системы оплаты труда персонала, в результате чего должна значительно возрасти мотивация труда, повыситься производительность. Опасения - из-за возможной неудачи компромисса, переход к жестким административным санкциям, вплоть до увольнения работников, в результате чего можно потерять работников, знающих специфику работы фирмы, значительно ухудшить моральный климат в коллективе.
Члены коллектива, поддерживающие администрацию. В результате перехода на новую систему оплаты у них зарплата увеличилась	Проблема - система зарплаты	Члены коллектива, зарплата которых не изменилась, но они выступают против действий администрации, т. к. опасаются, что в будущем их зарплата может уменьшиться.
КОЛЛЕКТИВ Цель - повышение материального благосостояния. Средства - сохранение привычной формы оплаты труда. Опасения - уменьшение заработной платы, т. е. затронуты финансовые интересы, вызывает озабоченность возможное снижение уровня жизни.

Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь:

1) Администрация, которой предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда. [10, с.243]

2) Сотрудники, зарплата которых изменится в более низкую сторону: старший менеджер А; старший менеджер В; администратор С; администратор D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями:

1) Служащие, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: зав. номерного фонда E; старший администратор K; администратор L; администратор М.

2) Служащие, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа сотрудников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: администратор N; зав.номерного фонда О; старший менеджер Р; администратор Т.

Таким образом, приведенная карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся на предприятии конфликтная ситуация, порожденная обострением противоречий в системе делового общения. Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т. е. создало почву для возможного столкновения между администрацией и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники фирмы в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по модели Томаса-Киллмена, который позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. [9, с.218]

На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта. Результат представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Распределение суммарных оценок по возможным методам разрешения конфликтов

Как видно из приведенного рисунка, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (суммарная оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52). Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. Однако в коллективе существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе возможно управление возникшим конфликтом, так как большинство сотрудников готовы к сотрудничеству с администрацией. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

1. Внутриличностные. Эти методы заключаются в воздействии на конкретную личность. Такими личностями в организации являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно старший менеджер А, менеджер В и администратор D. Кроме того, необходимо попытаться определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу. Попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то администрация может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения.

Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Анкета для определения неформального лидера по методу М. Джекоба и Леви Морено

№	Тип вопроса	Вопросы	ФИО выбранных сотрудников
1.	Работа	1.С кем вы хотели бы работать в одном отделе? 2. С кем бы вы не хотели работать в одном отделе?
2.	Досуг	1. Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года? 2. Кого бы вы не хотели приглашать на встречу Нового года?

На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива.

Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н. Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда. По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является старший менеджерА. Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются старший менеджер В и администратор D. С ними необходимо провести разъяснительную беседу.

2. Структурные методы. К этим методам относятся разъяснение требований администрации к работникам, методики вычисления квалификационных коэффициентов, по которым начисляется заработная плата, необходимости проведения аттестации. Для каждого сотрудника необходимо составить должностные инструкции разработать документы, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Все сотрудники должны быть ознакомлены с соответствующими документами, которые подписываются ими.

3. Рекомендации и предложения управления конфликтами эффективность предложенных мероприятий

Я предлагаю для санатория "Курпаты"- следующие мероприятия для наилучшего разрешения и управления конфликтами:

1) Нормализация психологического состояния сотрудников за счет проведения психологического тренинга;

2) Отдых коллектива в неформальной обстановке (спортивные соревнования, рыбалка и т.д.);

3) Проведение психологического тестирования;

4) Проведение своевременной диагностики коллектива;

5) Комплекс рекомендаций по работе с конфликтной личностью.

Реализация этих мероприятий требует определенных затрат, которые приведены ниже в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Затраты на мероприятия, направленные ликвидацию управленческих конфликтов на предприятии санатория "Курпаты" в 2014 году

№	Мероприятие	Сумма, руб
1	Нормализация психологического состояния сотрудников за счет проведения психологического тренинга	1180
2	Отдых коллектива в неформальной обстановке (спортивные соревнования, рыбалка и т.д.)	800*5 раз в год= 4000 руб
3	Проведение психологического тестирования	751
4	Проведение своевременной диагностики коллектива	1400
5	Рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью	700
6	Итого	8031

Ниже рассмотрим каждое предложенное мероприятие.

1.Для того чтобы организовать эффективную работу с конфликтной личностью, работник отдела кадров должен обладать определенными знаниями и навыками. Для приобретения таких специализированных умений, необходимо направить работника на специализированное обучение или тренинг.

Было проведено маркетинговое исследование, стоимости тренинга по теме: «Конфликты в организации» у различных тренинговых компаний г. Симферополя составляет от 1000 до 2000 руб., в зависимости от количества часов программы тренинга и количества участников. Средняя стоимость часа тренинга - 100 руб. Средняя продолжительность тренинга - 11,8 час. Таким образом, мы можем предположить, что в среднем на тренинг будет необходимо выделить 1180 руб.

2. Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Одним из способов корпоративного отдыха является пейнтбол - командная спортивно-техническая игра с использованием пневматических пистолетов-маркеров, стреляющих хрупкими желатиновыми шариками, наполненных водорастворимой краской. В Симферополе существует восемь компаний, которые предлагают этот вид активного корпоративного отдыха. Стоимость такой игры составляет 80 руб на одного человека. Если при игре будет участвовать 10 человек, то предприятию нужно выделить 800 руб. По сравнению с другими видами спорта, пейнтбол имеет особенную привлекательность, как военно-спортивное приключение. Кроме того, пейнтбол дает возможность контролируемого выброса агрессии и снятия стрессов. Пусть искусственно, но человек пытается уничтожить себе подобного, чтобы почувствовать свое превосходство.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники раскрепостятся и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

3.Своевременная диагностика конфликтности в коллективе, с помощью методики К. Томаса - требует не больших затрат, при расчете в общую сумму вошло изготовление бланков для тестирования, и работа отдела кадров.

В среднем на изготовление бланков потребуется 1 руб за 1шт. Для проведения тестирования необходимо не менее 140 бланков. Итого общая стоимость бланков - 420 руб

На обработку каждого бланка работник отдела кадров тратит около 10 минут рабочего времени. На обработку всех бланков - 23,3 час.

4. Проведение своевременной диагностики коллектива. Необходимо проводить исследование с помощью метода диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, не реже чем раз в 6 месяцев. При обработке результатов этого теста, можно выявить не только конфликтность в каком либо подразделении, но и конфликтную личность.

Конфликтная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в группе. Конфликтная личность склонна к обострению ситуаций вокруг себя. Обычный человек тяжело переносит состояние конфронтации, стремясь найти выход из создавшегося положения.

Человек конфликтный переносит тяготы противостояния существенно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость системы используемых критериев оценки других и излишняя категоричность в оценках.

Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы. На фоне завышенной самооценки возникает агрессивная неудовлетворенность не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей не позволяет сохранить объективность и гибкость при объяснении поступков окружающих, порождая конфликты.

5. Я предлагаю следующие рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью:

Правильная расстановка кадров с учетом не только квалификационных "анкетных" показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность конфликтных ситуаций в трудовом коллективе. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

Важным фактором снижения конфликтности личности является высокий авторитет руководителя. В психологическом плане авторитетная личность всегда воспринимается как имеющая неоспоримые преимущества, что способствует формированию вертикально направленных отношений. Это обусловливает необходимость заботы об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия. Если для конфликтной личности руководитель является не авторитетным, то может быть будет эффективным пересмотреть расстановку кадров и перевести конфликтанта в прямое подчинение именно к руководителю, который будет для него авторитетной личностью.

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является престиж деятельности и организации. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

Если выручка от реализации в 2014 году составила 83230 тыс.руб, то в результате предложенных мероприятий при затратах в 48576 тыс.руб, мы сможем увеличить доходы в 2015 году на 62 %.

Целесообразно провести обобщенный анализ эффективности предложенных мероприятий в таблице 3.2

Таблица 3.2. Экономический эффект после внедрения предложенных проектных мероприятий на предприятии санатория "Курпаты" в 2014 году,руб

Мероприятие	Затраты	Доход	Экономический эффект
Нормализация психологического состояния сотрудников за счет проведения психологического тренинга	5180	29600	24420
Отдых коллектива в неформальной обстановке (спортивные соревнования, рыбалка и т.д.)	5678	24800	19122
Проведение психологического тестирования	1851	17500	15649
Проведение своевременной диагностики коллектива	23567	29500	5933
Рекомендации по индивидуальной работе с конфликтной личностью	12300	32800	20500
Итого	48576	134200	85624

Таким образом, на предприятии общие расходы по предложенным мероприятиям составят в 2014 г. 48576 руб., предполагаемый доход 134200 руб., экономическая эффективность составит 85624 руб.

Заключение

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения.