Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Разработка стратегических альтернатив для АО "Завод ЖБК"

Разработка стратегических альтернатив для АО "Завод ЖБК"

Анализ текущей ситуации в строительной отрасли и на рынке железобетонных изделий в России. Краткая характеристика АО "Завод ЖБК", текущая корпоративная стратегия. SWOT-анализ организации. Рекомендации по дальнейшему стратегическому развитию предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.09.2016
Размер файла 793,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

  • Введение.
  • Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации
    • §1.1 Основные подходы к понятию «стратегия». Пирамида разработки стратегий. Классификация стратегий
    • §1.2 Анализ внешней среды организации на макроуровне и микроуровне
    • §1.3 Анализ внутренней среды организации
    • §1.4 SWOT-анализ как комплексный метод анализа внешней и внутренней среды организации
  • Глава 2. Разработка стратегических альтернатив для АО «Завод ЖБК»
    • §2.1 Анализ текущей ситуации в строительной отрасли и на рынке железобетонных изделий в России и Воронежской области
    • §2.2 Краткая характеристика АО «Завод ЖБК», текущая корпоративная стратегия
    • §2.3 Анализ внешней среды организации
    • §2.4 Отбор нерациональных стратегий для АО «Завод ЖБК»
    • §2.5 Анализ внутренней среды организации
    • §2.6 SWOT-анализ организации
    • §2.7 Рекомендации по дальнейшему стратегическому развитию АО «Завод ЖБК»
  • Заключение
  • Список литературы
  • Введение
  • В современных условиях нестабильности финансовых рынков и внешнеполитической ситуации, непостоянства конкурентных позиций ввиду ожесточенной конкурентной борьбы, изменчивости потребительских предпочтений и интересов приоритетных стейкхолдеров руководство компаний ставит перед своими подчиненными задачи, направленные на удовлетворение потребностей бизнеса в краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочному развитию. В связи с этим многие игроки рынка сталкиваются с проблемой неполного осознания внешних условий, детерминирующих их положение в отрасли, и своих внутренних организационных ресурсов и способностей, позволяющих компаниям подстраиваться под изменчивые условия внешней среды. Как результат подобной ситуации, руководители компаний с новой силой осознают потребность всецелого анализа внешней и внутренней среды организации для определения возможных стратегий успешного развития на хотя бы среднесрочную перспективу.
  • В настоящее время строительная отрасль и рынок железобетонных изделий в России так же характеризуется достаточно высоким уровнем неопределенности, что угрожает устойчивости конкурентных позиций компаний-производителей. Основополагающим фактором для освоения, удержания и завоевания позиций на рынке является правильная разработка стратегического плана развития компании на основе знания своих слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз рынка. Учет специфических особенностей функционирования промышленных предприятий необходим для планирования комплексных мероприятий, позволяющих своевременно адаптироваться к изменениям внешней среды, сохраняя при этом темпы экономического роста и занимаемое на рынке место.
  • Промышленному предприятию, фигурирующему в данной работе, необходимо переработать свою стратегию развития с учетом особенностей функционирования всей отрасли, применяя при этом те виды стратегий, которые наиболее уместны для компаний-производителей железобетонных изделий.
  • Таким образом, проблема исследования заключается в необходимости разработки предложений по существенной корректировке стратегии промышленного предприятия, адаптированной к изменившейся и продолжающей меняться среде.
  • Соответственно, целью данной работы является разработка стратегических альтернатив для компании-производителя железобетонных конструкций на ближайшие 2-3 года.
  • Объектом выпускной квалификационной работы является промышленно-производственное предприятие АО «Завод Железобетонных Конструкций» (г. Воронеж, АО «Завод ЖБК»), занимающееся производством «типовой» железобетонной продукции, товарного бетона, а также сборных железобетонных конструкций для панельного домостроения («серийная» продукция). Данное предприятие выбрано для исследования, поскольку в настоящий момент испытывает трудности в преодолении кризисной ситуации на рынке железобетонной продукции (и в целом в строительной отрасли) и нуждается в определении возможных альтернатив среднесрочного и долгосрочного развития.
  • В качестве предмета исследования в работе фигурируют стратегические альтернативы, призванные адаптировать развитие промышленного предприятия к динамичным условиям внешней среды.
  • Задачи исследования:

1) Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии организации с целью их использования в формировании стратегических альтернатив для исследуемого предприятия.

2) Рассмотреть основные методы стратегического анализа с целью их последующего применения в анализе конкретного предприятия-производителя железобетонных изделий.

3) Проанализировать текущую ситуацию в строительной отрасли в стране и регионе (г. Воронеже, Воронежская область, особенно в связи с экономическим кризисом 2014 года, рассмотреть конкурентную ситуацию на рынке товарного бетона и железобетонных конструкций.

4) Дать характеристику деятельности исследуемого предприятия и определить его корпоративную стратегию (в настоящий период времени).

5) Провести анализ внешней и внутренней среды организации.

6) Разработать рекомендации по стратегическому развитию компании на ближайшие 2-3 года.

Для достижения поставленных задач в научно-практическом исследовании используются следующие методы сбора и анализа информации.

1. Методы сбора информации.

1) Интервью с руководителями структурных подразделений предприятия для определения текущей ситуации, положения завода в рамках строительной отрасли региона - Воронежской области, выявления его сильных и слабых сторон, уровня конкурентоспособности, проведения внешнего и внутреннего анализа предприятия.

2) Контент-анализ электронных источников (в основном, опубликованных исследований текущего состояния строительной отрасли в стране и регионе, периодических изданий о железобетонной отрасли, данных отчетности предприятий, данных статистики, изменений в российском и региональном законодательстве, оказывающих влияние на строительную отрасль) для выявления факторов влияния внешней среды.

2. Методы анализа информации.

1) PEST-анализ для проведения анализа внешней среды компании, выявления политических, экономических, социокультурных и технологических факторов влияния.

2) Модель 5-ти сил Портера для проведения анализа отрасли, выявления угроз появления продуктов-заменителей, новых игроков, уровня конкуренции, а также рыночной власти поставщиков и потребителей.

3) SNW-анализ для проведения анализа внутренней среды организации, а точнее, её сильных, слабых сторон, а также нейтральной или усреднённой оценки определённых элементов на предприятии.

4) SWOT-анализ для выявления факторов внутренней и внешней среды компании и разделении их на 4 категории: сильные/слабые стороны, возможности/угрозы.

В качестве теоретической базы исследования был использован ряд учебной литература для описания основ процесса разработки стратегических альтернатив. Для этого были рассмотрены работы О. Виханского [1], В. Ефремова [2], Э. Кембелла [3], Ф. Котлера [4], Г. Минцберга [6, 7], И. Ансоффа [10], М. Портера [11], А. Томпсона и А. Стрикленда [12] и т.д., которые содержат исторические и теоретические аспекты науки управления, давшей начало развитию области стратегического управления и планирования. Вторая группа использованной литературы - это учебники и учебные пособия таких авторов, как В. Белянчев [14], И. Гурков [15], Б. Ефремов [17], А. Зуб [18], Э. Перкунова [21] и т.д., которые, в первую очередь, описывают процесс разработки стратегии компании, ее выбора и реализации в теории, рассматривают понятие «стратегия» и ее элементы с разных точек зрения. Третья группа литературы представляет собой практические исследования разработки стратегических альтернатив для промышленных предприятий таких авторов, как Н. Титова [23], А. Томашев [25], Е. Константинидос [31], Дж. Стерлинг [36] и т.д., в которых исследователи выделяют особенности данного процесса, указывают на проблемные места и делают конструктивные выводы. Также была использована собственная курсовая работа 2015 года на тему «Диагностика проблем как важный этап в процессе разработки и принятия управленческих решений» для того, чтобы проследить динамику развития предприятия [22].

Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав. В первой главе - «Теоретические основы разработки стратегии организации» - перечислены основные подходы к понятию «стратегия», описаны пирамида разработки стратегий и основная классификация корпоративных стратегий. Также в первой главе дается краткая характеристика основным методам анализа внешней и внутренней среды предприятия (PEST-анализ, 5 сил Майкла Портера, SNW-анализ), SWOT-анализ рассматривается как комплексный метод анализа внешней и внутренней среды организации. Вторая глава - «Разработка стратегических альтернатив для АО «Завод ЖБК» - включает в себя характеристику строительной отрасли в стране и регионе в целом и конкурентной ситуации на рынке железобетонной продукции в частности. Также выявляются особенности функционирования предприятия, текущая проблемная ситуация, положение завода на рынке по отношению к основным конкурентам, главная конкурентная сила, определяется текущая корпоративная стратегия предприятия. Проводится анализ внешней (c применением PEST-анализа, модели 5-ти сил Портера) среды и внутренней (с применением SNW-анализа) среды организации, по результатам которого разрабатывается матрица SWOT и даются рекомендации по стратегическому развитию компании на ближайшие 2-3 года.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

§1.1 Основные подходы к понятию «стратегия». Пирамида разработки стратегий. Классификация стратегий

корпоративный стратегия анализ

Впервые термин «стратегическое управление» появился в научном обороте в конце 60-х - начале 70-х годов ХХ века и служил для определения разницы между операционным управлением производственными процессами и управлением всем предприятием на высшем руководящем уровне [12]. На данном же этапе развития общества, а вместе с тем, и методов ведения бизнеса, детерминируемых экономической глобализацией, изменениями в потребительских предпочтениях, возрастанием уровня конкурентной борьбы и борьбы за необходимые для производства ресурсы, значение профессионального анализа внешней и внутренней среды организации, корректной разработки стратегических альтернатив и выбора стратегии резко возросло.

Перед тем, как охарактеризовать каждый значимый этап в разработке стратегических альтернатив для фигурирующего в работе промышленного предприятия, рассмотрим основной термин исследования - «стратегия».

Сейчас в научной литературе можно найти огромное количество разнообразных определений термина «стратегия». Например, одни авторы настаивают на том, что «стратегия» - это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, которая направлена на удовлетворение потребителей и достижение целей компании [1]. Другие исследователи рассматривают стратегию как определение главных долгосрочных целей организации и утверждение курса действий, распределение ресурсов, которые необходимы для достижения данных целей [2]. Третьи добавляют к основным определениям термина необходимость учета внешних и внутренних факторов для предвидения их изменений [14]. В целом, объединяя все определения «стратегии» в одну мысль, можно сказать о том, что в ее основе лежит прогнозирование возможных внешних и внутренних изменений для их последующего учета в настоящих действиях предприятия, направленных на рациональное распределение имеющихся ресурсов и достижение поставленных руководством целей.

В настоящем научно-практическом исследовании «стратегия» будет фигурировать именно в качестве общей стратегии всей компании, то есть в качестве «комплекса мер и подходов для успешного функционирования фирмы предприятия с описанием путей создания ее стабильной и долгосрочной конкурентной позиции» [12].

Обычно в компаниях выделяют четыре уровня стратегий: корпоративный, конкурентный, функциональный и операционный (стратегии всех уровней, как правило, присутствуют только в крупных диверсифицированных компаниях) [12].

Стратегия корпоративного уровня определяет компанию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?». Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим, советом директоров или другим руководящим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации.

Фундаментальный вопрос для стратегии конкурентного уровня (или стратегии бизнес-единиц, деловой стратегии) - «Как и с кем мы конкурируем на конкретном рынке?». Конкурентная стратегия направлена на развитие и усиление конкурентной позиции компании на отдельно взятом рынке, на принятие решений об уровне качества, ассортименте, создании потребительской ценности конкретного продукта. Важная задача для руководителей бизнес-единиц - переработка всех сведений о направлении компании с корпоративного уровня и их реализация путем достижения поставленных конкурентных задач.

Функциональная стратегия осуществляется в рамках одной бизнес-единицы путем развития необходимых для реализации конкурентной и корпоративной стратегий функций. Обычно выделают 4 основных функциональных направления в компании: маркетинг и продажи, финансы, производство и управление человеческими ресурсами (в качестве усиления этих функций в рамка реализации функциональной стратегии могут быть предложены разработка маркетинговой и финансовой политики, внедрение новых практик управления персоналом, модернизация производственных процессов для конкретной продукции, современная мотивационная схема для менеджеров по продажам и т.д.).

И, наконец, стратегия операционного уровня направлена на создание предпосылок или условия для решения стратегических задач. Такая стратегия направлена на модернизацию конкретных производственных или каких-либо других операций в компании, на решение локальных проблем, препятствующих достижению поставленных руководством стратегических целей.

Четыре стратегических уровня в организации называют «пирамидой стратегий» [3]. «Пирамида стратегий» указывает на то, что при разработке стратегии компании должна быть четко проработана последовательность и взаимосвязь между всеми стратегическими уровнями - сверху вниз: каждая нижестоящая стратегия должна полностью отвечать требованиям всех вышестоящих стратегий.

Существует огромное множество различных классификаций стратегий. В данной работе будет рассмотрена классификация базовых или эталонных корпоративных стратегий, описывающих общее направление роста всей компании [2], и классификация базовых корпоративных стратегий, предложенных Майклом Портером [11].

Эталонные стратегии подразделяют на три группы: стратегии роста, стабильности и отхода [12]. Рассмотрим более подробно каждую из них.

Эталонные стратегии роста.

1. Стратегия проникновения на рынок. Данная стратегия предполагает быстрое расширение присутствия компании на рынке, увеличение продаж и максимизацию сбыта производимых товаров или услуг. Компании, реализующие данную стратегию, стремятся к увеличению своей доли на конкурентном рынке путем агрессивной маркетинговой политики, использования программ лояльности потребителей, повышения качества продукции и установления привлекательной цены. Рекомендуется придерживаться данной стратегии в том случае, когда рынок является еще не насыщенным и быстрорастущим.

2. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на освоение организацией новых рынков путем продвижения уже существующих товаров или услуг для укрепления своего финансового положения в долгосрочной перспективе и усиления конкурентных преимуществ. В качестве новых рынков для производимой продукции могут выступать новые потребители с неудовлетворенным спросом, а также ранее неохваченные географические рынки. Для успешной реализации стратегии развития рынка необходимо быть полностью уверенным в том, что новый рынок обладает достаточным спросом на существующий продукт. Самые распространенные способы развития рынка на сегодняшний день - это развитие региональной сети и использование уникальных каналов сбыта.

3. Стратегия развития товара предполагает нечто противоположное стратегии развития рынка. Здесь компания использует существующий рынок для продвижения нового продукта. Это является большим преимуществом для организаций, которые уже известны на рынке, обладают высокой репутацией среди существующих клиентов и могут играть на доверии. Таким образом, компания может расширять номенклатуру производимых изделий, повышая ассортимент товаров, а также удовлетворяя новые потребности покупателей. Обычно стратегия развития товара используется высокотехнологичными компаниями, способными оперативно внедрять инновации для опережения конкурентов в выводе нового продукта на рынок.

4. Стратегия интеграции. Данная стратегия предполагает расширение компании путем присоединения новых бизнес-структур, что может влиять на продукцию компании, сам рынок, а также положение компании в отрасли. Интеграция может происходить двумя путями: расширение компании за счет собственных возможностей, например, создание своей распределительной сети или дочерней компании-застройщика, а также расширение компании за счет приобретения собственности (или сделок по слиянию/поглощению). В ряде случаев стратегия интеграции может значительно усилить конкурентные позиции компании, однако с данной стратегией стоит быть осторожнее, поскольку она влечет за собой большие инвестиционные вложения, которые при неудачном стечении обстоятельств могут не окупиться.

5. Стратегия диверсификации. Эта стратегия, пожалуй, признается самой дорогостоящей и рискованной для компании, поскольку предполагает вывод совершенно нового товара на ранее не известный для организации новый рынок. Данная стратегия применяется в случае высокой вероятности захвата нового привлекательного рынка при условии минимизации потенциальных рисков и максимизации выгод для компании.

Также существует и другая классификация стратегий роста, которая будет рассмотрена ниже [10].

1. Стратегия концентрированного роста. Данная стратегия, как и стратегия концентрации, предложенная Игорем Ансоффом [10], предполагает изменение одного или сразу нескольких факторов роста: продукт, технология и рынок. В первом случае компания продвигает новый продукт на существующий рынок, во втором - укрепляет свои позиции за счет использования новых технологий, в третьем - выходит на новый рынок с существующим продуктом.

2. Стратегия интегрированного роста предполагает развитие компании в смежных отраслях для укрепления конкурентных позиций и сокращения издержек. Интеграция может происходить как «вперед», путем поглощения дистрибьюторов, так и «назад», путем поглощения поставщиков.

3. Стратегия диверсифицированного роста. В данной классификации различают горизонтальную, концентрированную и конгломеративную диверсификацию. Горизонтальная диверсификация предполагает производство новых товаров для существующего рынка с использованием новой технологической базы. Концентрированная диверсификация применяется в случае производства новых товаров для существующих потребителей с использованием располагаемой компанией технологической базой. Конгломеративная диверсификация же ориентирована на производство совершенно новой продукции для новых рынков с использованием принципиально новой технологической базы.

Если сравнить две предложенные классификации, станет ясно, что группы рассматриваемых в каждой классификации стратегий практически идентичны. Например, направления концентрированного роста во второй классификации (рынок, продукт, технология) совпадают с направлениями развития рынка, продукта и проникновения на рынок, стратегия диверсифицированного роста совпадает со стратегией диверсификации, а интегрированный рост - с интеграцией (разница заключается лишь в том, что вторая классификация рассматривает диверсифицированный и интегрированный рост более подробно).

Эталонные стратегии стабильности.

Далеко не все компании придерживаются стратегий роста или прогнозируют постоянный рост даже при успешной реализации стратегических целей в настоящий момент. С учетом последовательности этапов жизненного цикла многие компании вынуждены сталкиваться с приостановкой роста и переориентации на стабилизацию уже имеющихся процессов, решение появившихся проблем, реорганизацию производства и т.д. Рассмотрим четыре альтернативных стратегии стабильности.

1. Стратегия «паузы». Данная стратегия предполагает значительное снижение темпов роста дистрибуции производимых товаров ввиду загрузки производственных или сбытовых мощностей. Обычно компании придерживаются такой стратегии в случае, если перегрузка производства может привести к резкому повышению удельных затрат или снижению качества продукции и уровня клиентского обслуживания. Стратегия «паузы» может быть представлена: сокращением затрат на маркетинговые нужды, в частности, на рекламные кампании, уменьшением комиссионных выплат поставщикам и дистрибьюторам, а также увеличением цен на конкретные товары с целью временного снижения потока потребителей и, соответственно, спроса (обычно применимо в массовых потребительских секторах).

2. Стратегия «осторожного продвижения». Данная стратегия предполагает аккуратное поддержание деятельности компании в условиях неопределенной рыночной перспективы. То есть данная стратегия основывается на предположении, что через какое-то время рыночные условия, значимые для компании (в большинстве случаев рассматривается именно резкий подъем спроса), могут резко измениться, и к этому нужно быть заранее готовым. Например, повышения уровня запасов компании в преддверии резкого повышения сезонного спроса на типовую продукцию является одним из наиболее явных отражений стратегии «осторожного продвижения».

3. Стратегия «без изменений» направлена на так называемое «замораживание» достигнутого положения на рынке. Это значит, что компания, достигшая определенного уровня развития приостанавливает инвестиции в реализацию новых производственных программ, отказывается от каких бы то ни было других вариантов роста, но концентрирует свое внимание на текущем положении дел: продолжает осуществлять привычную маркетинговую компанию, функциональное развитие управления человеческими ресурсами, ремонт оборудования и т.д. Основные силы при данной стратегии направлены на сохранение клиентской базы, повышение уровня лояльности потребителей.

4. Стратегия «снятия прибыли». Данная стратегия является закономерным продолжением предыдущей, поскольку в ходе ее реализации компания сокращает не только перспективные, но и текущие инвестиционные вливания. Сокращаются издержки, связанные с поиском и обучением персонала, долгосрочными социальными программами, ремонтом оборудования, модернизацией производственных мощностей и т.д. В результате, значительно снижается качество продукции и уровень обслуживания существующих клиентов. Компания медленно идет ко дну, однако руководство надеется на то, что в течение какого-то времени сможет маневрировать на существующих позициях. Принимается решение о «снятии прибыли», то есть назначении максимально низкой цены на всю продукцию для получения денежных средств, необходимых компании для переориентации производства или вовсе ухода с рынка.

Эталонные стратегии отхода.

Стратегии отхода, в свою очередь, предполагают постепенное или срочное прекращение бизнеса компании с учетом высвобождения ресурсов, необходимых руководству для их дальнейшего использования (финансовых, материальных и др.) [14]. Подобные стратегии являются наиболее популярными среди компаний, ведущих безуспешный бизнес на конкурентному рынке и вынужденных уйти. Рассмотрим существующие стратегии отхода в предложенном закономерном порядке сворачивания бизнеса.

1. Стратегия «сброс жира». Данная стратегия заключается в том, что неуспешному бизнесу предоставляется последняя возможность в виде максимального сокращения затрат и снижения цен на производимые товары. Это может способствовать привлечению достаточного количества клиентов для загрузки производственных мощностей и восстановлению бизнеса.

2. Стратегия частичного отказа от операционной независимости предполагает передачу решение некоторых стратегических задач в чужие руки, то есть руководство осознанно теряет власть над некоторыми функциональными направлениями/бизнес-единицами.

3. Стратегия частичной распродажи активов подразделяется еще на две группы: распродажа материальных (и нематериальных) и финансовых активов. Распродажа финансовых активов предполагает передачу (полную или частичную) акционерного капитала третьим лицам. Распродажа материальных или нематериальных ресурсов предполагает передачу оборудования, помещений сырья и др. в управление третьим лицам.

4. Банкротство. Данная стратегия не является классической для эталонных стратегий отхода, однако имеет место быть в реальном бизнесе. Стратегия применима в случае, если бизнес оформлен в качестве самостоятельного юридического лица, и руководство принимает решение о срочном высвобождении финансовых активов из организационно оболочки.

5. Ликвидация, последний вид высвобождения финансовых активов компании, может быть применима в случае, если бизнес оформлен в качестве самостоятельного юридического лица, а также если он частично организационно обособлен. Ликвидация может быть реализована в виде реорганизации юридического лица.

Для принятия наиболее взвешенного решения о выборе той или иной корпоративной стратегии, Томсон и Стрикленд [12] предложили компаниям использовать специальную матрицу, основанную на двух аспектах: темпе роста рынка (или состояние отрасли) и силе конкурентной позиции (то есть положения компании в отрасли). Авторы настаивают, что именно эти факторы выступают в качестве ключевых при выборе направления стратегического развития фирмы. Матрица состоит из четырех квадрантов, каждый из которых соответствует направлениям двух осей (быстрый/медленный темп роста рынка, сильная/слабая конкурентная позиция). В зависимости от комбинации этих направлений исследователи предлагают определенный набор стратегий, применимых в сложившейся ситуации.

Рисунок 1. Матрица стратегий Томсона и Стрикленда

После решения компании о следовании той или иной корпоративной стратегии, определяется конкурентная стратегии для одной или нескольких бизнес-единиц, которая предполагает то, как именно компания будет вести себя на рынке и отстаивать свои конкурентные позиции. Классификация базовых конкурентных стратегий была предложена Майклом Портером [11]:

1. Лидерство в издержках. Суть данной стратегии заключается в том, что компания, прежде всего, ориентируется на широкий рынок и на масштабное производство большого количества товаром. Конкурентным преимуществом выступает низкое ценовое предложение за счет низких удельных издержек от экономии на масштабе. Однако, данная стратегия может стать неэффективной в случае, если конкуренты скопируют технологии компании, произойдет резкое повышение цен на сырье и т.д.

2. Дифференциация. Данная стратегия предполагает ориентацию на широкий рынок с предложением уникального по своим характеристикам товара. Конкурентное преимущества в большинстве случаев укрепляется тем, что потребитель становится лояльным к торговой марке ввиду ее принципиальных отличий от предложений остального рынка. Стратегия дифференциации может быть неэффективна в случае, если конкуренты начнут путем подражания выпускать такой же продукт, но по более выгодной цене.

3. Фокусирование. Иногда эту стратегию подразделяют на два блока: сфокусированное лидерство по издержкам и сфокусированная дифференциация. Суть заключается в том, что компания ориентируется на узкий рынок и приобретает конкурентное преимущество либо путем низкого ценового предложения, либо путем производства уникального товара.

Итак, нами были рассмотрены основные классификации корпоративных и конкурентных стратегий компании, направленных на развитие организации в целом и на укрепление конкурентных позиций бизнес-единиц, в частности. В следующих трех параграфах будут охарактеризованы основные методы анализа внешней и внутренней среды компании, необходимые для разработки стратегических альтернатив исследуемого предприятия и определения, на основе приоритетных детерминантов отрасли и внутреннего потенциала компании, наиболее подходящей стратегии.

§1.2 Анализ внешней среды организации на макроуровне и микроуровне

На сегодняшний день руководство компании должно в полной мере учитывать изменчивые обстоятельства внешней среды. Качественный и последовательный анализ внешней организационной среды непосредственно влияет на принятие наиболее взвешенных и рациональных стратегических решений, учитывающих все те аспекты внешнего мира, которые могут повлиять на реализацию поставленных руководством задач как в положительном, так и в отрицательном ключе. Это именно те аспекты, от которых должна отталкиваться компания (в сочетании с ее внутренними способностями и ресурсами) при выборе корпоративной, конкурентной, функциональной и операционной стратегий, при формулировании своих ценностей, видения и миссии.

Таким образом, первоначальным этапом разработки стратегических альтернатив является именно анализ внешней среды компании. Основная цель анализа факторов внешней среды заключается в том, чтобы выявить возможности и угрозы со стороны внешнего окружения компании как на сегодняшний день, так и в перспективе.

Внешнюю среду принято подразделять на два уровня: микроуровень и макроуровень.

Анализ макросреды включает в себя исследование таких внешний факторов и событий, на которые сама организация не может оказать никакого непосредственного воздействия, то есть которые не подвластны ее влиянию, но, в свою очередь, определяют успешность или неуспешность ее деятельности. Именно поэтому их так важно учитывать при разработке возможных путей развития компании.

Макросреда включает в себя четыре основных направления: политико-правовое, экономическое, социокультурное и технологическое. Рассмотрим более подробнее каждое из перечисленных направлений и перечислим основные возможные факторы влияния на деятельность компаний [15].

Политико-правовые факторы. Данные факторы описывают политическую ситуацию в стране и мире (в зависимости от рынка, на котором оперирует компания), отношения законодательных и исполнительных органов по отношению к представителям бизнес-структур, налоговую политику, антимонопольное законодательство, защиту прав потребителей, уровень бюрократизации и коррумпированности и т.д. Основными политико-правовыми факторами могут быть: регулятивная среда и гарантии, налоговая политика, регулирование и ограничения международной торговли, законодательство, обеспечивающее принудительное осуществление условий договора, защита потребителя, трудовое право, регулирование конкуренции, политическая стабильность, правила безопасности и пр.

Экономические факторы. Эта группа факторов в некоторых случаев в значительно большей степени влияет на деятельность компании, так как непосредственно затрагивает возможность финансовой стабильности предприятия и развития экономического потенциала внешней среды. В условиях всемирного экономического кризиса, обесценивания национальной валюты и прочих неблагоприятных событий компании должны в полной мере учитывать возможности и угрозы, исходящие из экономической компоненты общества. Основными экономическими факторами могут быть: экономический рост, процентные ставки и кредитно-денежная политика, государственные расходы, политика в отношении безработицы, налогообложение, валютные курсы, уровень инфляции, стадия экономического цикла, ожидания потребителей и пр.

Социокультурные факторы. Данная группа определяет моральные принципы, ценности, установки, распространённые в обществе, которые могут определить успех компании на конкретном рынке. Специфика социокультурных факторов влияет на то, как именно бизнес компании воспринимается общественностью и каким образом компания может продвигать свой продукт на рынке. Основными социокультурными факторами могут быть: распределение доходов, демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам, трудовая/социальная мобильность, изменения в стилях жизни, отношения к работе/карьере и отдыху, предпринимательский дух, образование, мода, увлечения, сознание благополучия и благосостояния, чувство безопасности, жизненные условия.

Технологические факторы. Здесь определяется потенциальный доступ компании к технологическим новинкам отрасли, возможность перспективы своевременного создания и выпуска новой продукции, освоения новых рынков с помощью технологического потенциала, модернизации производственных линий и т.д. Основными технологическими факторами могут быть: государственные расходы на научные исследования, фокус отрасли на технологическое развитие, новые изобретения и развитие, динамика передачи технологий, жизненный цикл и скорость технологического устаревания, использование энергоресурсов и затраты, изменения в IT, изменения в Internet, изменения в мобильных технологиях.

Для того, чтобы подробно исследовать все четыре направления макросреды, а также возможность их потенциального изменения и влияния на деятельность компании, используют PEST-анализ, буквы которого при расшифровке указывают на политико-правовую среду (P), экономическую ситуацию (Е), социокультурное наследие (S) и технологическое развитие общества (Т).

Основные этапы PEST-анализа [18]:

- Определение факторов, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

- Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.

- Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.

- Составление сводной таблицы PEST-анализа.

Таким образом, каждый из выделенных факторов подвергается экспертной оценке в соответствии с определенными критериями: вероятность наступления (0.1 - слабо вероятно, 0.3 - наиболее вероятно), значимость фактора для отрасли (1 - слабо важен, 3 - очень важен), влияние на деятельность компании (1 - низкое, 3 - высокое), направленность влияния фактора на компанию (+1 - позитивное, -1 - негативное). Степень значимости каждого отдельного фактора определяется с помощью перемножения полученных экспертных оценок. Данный анализ позволяет выделить наиболее важные факторы макросреды компании, которые не поддаются изменению и должны быть учтены при разработке стратегических альтернатив.

Что касается микроуровня внешней организационной среды, то он включает в себя такие элементы, которые тем или иным образом поддаются влиянию компании, то есть которые она может изменить при особых обстоятельствах.

Микросреду для организации представляют группы стейкхолдеров. Стейкхолдер - это физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям [18]. Самыми распространенными типами (или группами) стейкхолдеров являются: покупатель, клиент, разработчик, поставщик, пользователь, производитель, сопровождающая сторона, ликвидатор, регулирующий орган и инспектор. Тщательный анализ стейкхолдеров, выделение приоритетных для компании групп, разработка плана управления стейкхолдерами с целью удовлетворения их интересов - это основополагающая цель анализа внешней среды на микроуровне. На его основе можно судить о привлекательности рынка, на котором компания осуществляет свою деятельность, оценить его динамику, предугадать возможности и угрозы.

Самый распространенный метод анализа внешней среды на макроуровне, который также будет использован в настоящей работе, - анализ пяти сил Майкла Портера [12]. Пять сил, или пять элементов, включенных в анализ, - это пять групп приоритетных стейкхолдеров, которые ученый посчитал достаточными для рассмотрения [11].

1. Уровень конкурентной борьбы предполагает то, насколько интенсивна конкуренция в отрасли и насколько напряженные отношения между участниками рынка. Основными детерминантами соперничества могут быть: темпы роста рынка, число конкурентов (их размер и потенциал), временные излишки производственных мощностей, степень различия в продукции, узнаваемость торговой марки, разнообразие конкурентов, применяемых стратегий и используемых ресурсов, барьеры на выходе, стремление крупных компаний их смежных отраслей выйти в данную отрасль и занять лидирующие позиции и т.д.

2. Угроза появления новых конкурентов предполагает стремительный выход на рынок новых игроков, которые могут достаточно быстро занять конкурентную позицию и отобрать часть прибыли у «старейшин». Основными барьерами проникновения на рынок новых конкурентов могут быть: экономия на масштабе, различия в патентованных товарах, издержки торговой марки, издержки на перепрофилирование, потребность в капитале, доступ к сетям сбыта, государственная политика, ценовые преимущества, правильная кривая обучения и т.д.

3. Угроза появления товаров-субститутов/заменителей. Данный фактор анализируется в связи с риском появления на рынке продуктов, схожих с существующими, например, по качеству, но выгоднее для потребителей по цене. В связи с этим возможность переключения покупателей на субститут довольно высока. Основными детерминантами появления товаров-субститутов могут быть: возникновение замещающих технологий, изменение предпочтений покупателей, относительная цена субститутов, издержки переключения покупателей на заменители и т.д.

4. Рыночная власть потребителей. Они могут усиливать конкуренцию на рынке путем предъявления повышенных требований к качеству продукта, к уровню сервисного обслуживания, оказывать давление на цены. Подобные требования, предъявляемые к продукту, подталкивают игроков к повышению качества продукции за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращению уровня получаемой прибыли. Основными факторами рыночной власти потребителей могут быть: концентрация потребителей в сравнении с фирмами отрасли, объем закупок покупателей, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения продавца, информированность потребителей, наличие субститутов на рынке, чувствительность потребителей к ценам продукции.

5. Рыночная власть поставщиков предполагает существование риска, при котором поставщики устанавливают неоправданно высокую цену и демонстрирует оппортунистическое поведение. Рассматривают четыре ситуации, при которых поставщики имеют наибольшую власть: количество поставщиков в отрасли незначительно (или крайний случай - монополия), производимые поставщиками ресурсы ограничены по объему и времени, издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки, отрасль для поставщиков не является приоритетной.

Основываясь на рекомендациях Майкла Портера, модель пяти сил следует использовать для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предполагает анализ группы отраслей или определенной части одной отрасли. Компания, которая осуществляет деятельность в одной отрасли, должна провести минимум один анализ для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать, и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил [11].

§1.3 Анализ внутренней среды организации

Ранее уже было отмечено, что эффективное распределение ресурсов компании является одним из основополагающих факторов успешного существования компании на рынке. Внутренняя среда компании - это как раз совокупность тех ресурсов, с помощью которых организация создает товар, предлагаемый потребителям [21].

Однако внутренняя среда включает в себя не только ресурсную, но и операционную часть. Если ресурсная часть внутренней среды - это, прежде всего, менеджмент, финансы и персонал, то операционная часть - это процессы, направленные на анализ рынка, научные исследования, разработка новых товаров, их производство и сбыт продукции. Учитывая обе части, выделяют пять основных элементов внутренней среды: производство, маркетинг и продажи, персонал, финансы и организацию управления [21].

В качестве основных характеристик внутренней среды могут быть выделены [25]:

А) Производство: объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции предприятия, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, контроль качества, патенты, торговые марки и т.п.

Б) Маркетинг и продажи: возможность собирать необходимую информацию о рынках, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, нововведения, имидж, репутация и качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование и т.п.

В) Персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников и т.п.

Г) Финансы: финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, формирования бюджета, планирования прибыли и т.п.

Д) Организация управления: организационная структура, система управления, уровень менеджмента, способности и интересы высшего руководства, фирменная культура, организация системы коммуникаций и т.п.

В качестве основного инструмента внутреннего анализа в работе будет использован SNW-анализ, ориентированный на выделение сильных, слабых, а также нейтральных сторон для организации.

Нейтральные стороны - это те характеристики компании, которые нельзя однозначно отнести к сильным или слабым сторонам относительно ее конкурентов, поскольку эти элементы не определенно лучше или хуже. Они определяют некое среднерыночное состояние и могут не учитываться в случае, если, например, компания превосходит конкурентов хотя бы в одной характеристике, а по остальным к конкурентам нейтральна [12].

Суть SNW-анализа заключается в составлении таблицы основных характеристик компании по пяти выделенным элементам внутренней среды (производство, маркетинг и продажи, персонал, финансы и организация управления) и их последующая оценка для присвоения «звания» сильной, слабой или нейтральной стороны.

Анализ пяти элементов внутренней среды позволяет компании определить ее сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам, которые можно соответственно преумножить и преуменьшить для укрепления конкурентной позиции на рынке.

§1.4 SWOT-анализ как комплексный метод анализа внешней и внутренней среды организации

После проведения анализа внешней и внутренней среды организации, выделенные факторы, влияющие на успех или провал компании следует интегрировать в единую систему. Данная система состоит их возможностей и угроз внешнего окружения, а также из сильных и слабых стороны самой компании. Такой комплексный анализ, включающий как внешние, так и внутренние детерминанты деятельности компании, называют SWOT-анализ. Именно он будет использован в работе для конечного этапа разработки стратегических альтернатив исследуемой компании.

С помощью SWOT-анализа возможно сформулировать рекомендации, которые позволят преуменьшить слабые стороны компании путем нивелирования угроз и использования возможностей, а также усилить конкурентное преимущество путем достижения синергии сильных сторон и возможностей. Таким образом, основной целью комплексного метода анализа внешней и внутренней среды организации является разработка путей оптимального распределения внутренних ресурсов компании на основе внешний возможностей и угроз.

Артур Томсон и Артур Стрикленд предложили использовать список стандартных характеристик внешней и внутренней среды в ходе экспертной оценки для выделения приоритетных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз [12].

Сильные стороны: высокое качество производимой продукции, достаточные финансовые ресурсы, высококвалифицированный персонал, имидж и репутация среди клиентов, высокая доля на рынке, инновационный подход в функциональных сферах деятельности компании, экономия на масштабе, иммунитет к ожесточенной конкурентной борьбе, использование уникальной технологии, лидерство в издержках, наличие инновационных способностей, большой опыт ведения бизнеса на рынке.

Слабые стороны: отсутствие разработанных стратегических направлений, потеря сильной позиции на рынке, неактуальное оборудование и технологии, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие квалификации у ключевых сотрудников, неподконтрольность реализации стратегии, нерациональное использование ресурсов, уязвимость относительно конкурентного давления, узкая ассортимент, низкая осведомленность о рынке, низкий инновационный потенциал, финансовая нестабильность и т.д.

Возможности: охват новых рынков или сегментов рынка, расширение ассортимента, повышение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, производство дополнительных сопутствующих продуктов, вертикальная или горизонтальная интеграция, изменение потребительских предпочтений, увеличение темпов рынка.

Угрозы: вход новых игроков на рынок, увеличение продаж товаров-субститутов, замедление темпов роста рынка, неблагоприятная политика правительства, увеличивающееся конкурентное давление, потеря преимущества услуг компании, снижение доходов потребителей, изменение потребительских предпочтений, неблагоприятные демографические изменения.

После проведения экспертной оценки всех факторов внешней и внутренней среды, выделяются 5-7 ключевых, необходимых для составления матрицы SWOT, которая визуализирует и устанавливает связь между выделенными факторами.

Таблица 1. Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

1. Стратегия при сопоставлении сильных сторон и возможностей

2. Стратегия при сопоставлении сильных сторон и угроз

Слабые стороны

3. Стратегия при сопоставлении слабых сторон и возможностей

4. Стратегия при сопоставлении слабых сторон и угроз

На поэтапном пересечении сильных сторон/возможностей, сильных сторон/угроз, слабых сторон/возможностей и слабых сторон/угроз возникают четыре поля, необходимые для анализа получившихся комбинаций и определения степени их значимости для компании. В итоге выделяются именно те комбинации, которые будут учтены при разработке стратегических альтернатив.

Поле сильные стороны/возможности, или поле положительной синергии, предполагает применение стратегии максимального усиления конкурентного преимущества путем синергии сильных сторон компании и возможностей внешней среды, в которой она оперирует.

Поле сильные стороны/угрозы логично подводит руководство к рассмотрению альтернатив минимизации внешних угроз за счет укрепления сильных сторон.

Поле слабых сторон/возможностей, наоборот, предлагает скомбинировать факторы так, чтобы, используя возможности, минимизировать слабые стороны организации.

И, наконец, поле слабые стороны/угрозы, или поле отрицательной синергии, дает возможность руководству проанализировать сложившуюся ситуацию и принять одно из возможных решении об отказе от проекта.

Итак, в первой главе были проанализированы основные подходы к понятию «стратегия», описана взаимосвязь между четырьмя уровнями корпоративных стратегий, а также их классификациями, рассмотрены основные методы анализа внешней и внутренней среды организации в соответствии с последовательностью разработки стратегических альтернатив, прокомментирована значимость и основная цель каждого метода. Был подробно описан метод SWOT-анализа в качестве комплексного инструмента анализа внешних и внутренних факторов и завершающего этапа разработки стратегических альтернатив компании. Все описанные методы будут использованы в третьей главе научно-практического исследования. Следующая глава будет посвящена разработке стратегических альтернатив для АО «Завод ЖБК».

Глава 2. Разработка стратегических альтернатив для АО «Завод ЖБК»

§2.1 Анализ текущей ситуации в строительной отрасли и на рынке железобетонных изделий в России и Воронежской области

Строительная отрасль всегда была одним из основополагающих факторов, характеризующих уровень жизни населения, его благополучие, а также обеспечивающих экономическую, финансовую, техническую, экологическую и оборонную защищенность страны.

Однако почти двадцатилетний застойный период в строительной отрасли сказался на прогрессирующей деградации производства строительных материалов и развитии индустриального домостроения в России. По оценкам экспертов Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации, в настоящее время изношенность основных фондов оборудования у подавляющего большинства компаний-производителей строительных материалов составляет около 70% и, несмотря на это, только 8% предприятий предпринимает попытки по запуску процесса переоборудования производства и внедрения технологических новшеств в производственный процесс. Экспертами были выделены причины, по которым подобная ситуация в строительной отрасли России не только сохраняется, но и укрепляется под влиянием кризисных тенденций [38].

1. Государства все реже выступает в роли заказчика, таким образом, идет снижение спроса на строительные и проектировочные работы в промышленном строительстве для тяжелой индустрии со стороны государства.

2. Повышаются барьеры доступа к длинным инвестиционным ресурсам, что влияет на увеличение стоимости заемного капитала для компаний-производителей. Усложняется процесс получения банковских кредитов ввиду финансово-экономического кризиса и чрезмерной бюрократизации данного процесса. Высокие процентные ставки, необеспеченность запрашиваемого кредита, недоверие строительным компаниям со стороны банков, - все это заставляет компании искать иные пути привлечения дополнительного финансирования.

3. Компании не располагают набором эффективных инструментов хеджирования рисков для строительной отрасли. Соответственно, процесс прогнозирования и разработки плана реагирования на валютные, рыночные и операционные риски становится намного более ненадежным и трудоемким.

4. Производители сталкиваются с проблемой отсутствия на рынке развитых моделей и схем привлечения сторонних инвестиций, например, таких, как государственно-частное партнерство, субсидирование процентных ставок, налоговое стимулирование и пр.

5. В строительной индустрии РФ нет четко сформулированной стратегии развития, в частности, это касается реалистичной политики в области импортозамещения как инертных материалов, так и конечных продуктов пользования.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены