Разработка стратегических альтернатив для АО "Завод ЖБК"

На данный момент предприятие также столкнулось не только с проблемой эффективного планирования производства, но и с проблемой планирования ремонтных работ оборудования, крайне необходимого для выполнения очередного заказа. Несвоевременный, затяжной или незапланированный ремонт опять же тормозит работу формовочного и арматурного цехов. Сложности возникают с организацией аварийных бригад в ночное время, поскольку некому проконтролировать эффективность и точность их действий.

Причина существующей проблемы - отсутствие эффективной и действенной системы планирования и контроля ремонтных работ (особенно в ночное время).

9) Соблюдение технологий производства в процессе формования и армирования.

Соблюдение технологий производства продукции на предприятии крайне ценно для того, чтобы избежать проблемы брака, упомянутой ранее, его учета и повторного выполнения заказа. В арматурном цехе проблема заключается в нетехнологичной варке арматурного каркаса, в формовочном - в нетехнологичной заливке железобетона в арматурный каркас. Так как два этих процесса, безусловно, взаимосвязаны, ошибка на одном этапе предполагает незначимость технологичного исполнения другого этапа и брак в изделии в целом.

Причиной данной проблемы может быть как отсутствие профессиональных технологов на рынке труда, а также в уже упомянутой неэффективной работе службы технического контроля.

10) Планирование и учет произведенной продукции с помощью программных средств.

На данные момент действительно остро стоит проблема недостаточного освоения программных средств специалистами завода. Советский метод ведения учета «на листочке» все еще присущ некоторым слоям работников. К сожалению, даже если определенная часть персонала будет использовать программные средства, они все равно будут неэффективны.

Причиной данной проблемы является отсутствие системы обучения персонала программным средствам, их ненадежность, неактуальность и недостаточная информационная поддержка.

Финансово-экономический блок проблем.

1) Проблема неэффективного нормирования труда.

Проблема нормирования труда в целом заключается в понимании и сопоставлении того, сколько времени работник тратит на выполнение отдельной производственной операции и сколько руководитель должен ему, полагаясь на эти данные, заплатить. Так как работа сдельная, предприятие заинтересовано в том, чтобы не только не переплачивать сотрудникам за выполненную работу, но и сократить персонал, если для, например, изготовления арматурного каркаса требуется меньше человек, чем работает на самом деле.

Причина проблемы заключается в том, что на данный момент предприятие не использует теоретические методы вычисления времени выполнения операций работниками цеха и не обладает целостной системой нормирования труда.

2) Проблема экономии ресурсов для повышения эффективности производства.

Для любого бизнеса экономия ресурсов, сокращение и оптимизация издержек является одной из первоочередных проблем (а зачастую и целей, и задач). АО «Завод ЖБК» - не исключение. Кризисное положение в строительной отрасли, задержка оплаты заказов со стороны клиентов, сокращение объемов заставляет руководство завода задуматься о сокращении расходов завода на неприоритетные нужны, но и о распределении ресурсов по более прибыльным направлениям за счет отказа от убыточных либо не приносящих оперативных доходов заказов.

Причиной неэффективной экономии ресурсов предприятия может выступать некорректное определение объема закупок, неэффективное управление складскими помещениями и запасами, высокий уровень энергозатрат.

3) Сокращение влияния внешнего рынка на производственную деятельность предприятия.

Как было сказано ранее, существует внешняя проблема сильной концентрации рыночной власти поставщиков инертных материалов. Начальник финансово-экономического отдела считает даже, что на этом рынке существует ценовой сговор, что не дает предприятию закупать необходимые материалы по более или менее выгодным ценам.

Причина данной проблемы кроется во внешних взаимодействиях поставщиков между собой, на которые завод не сможет повлиять самостоятельно, не вступив в сговор с другими предприятиями, производящими железобетонную продукцию.

Проблемы управления персоналом.

1) Проблема нехватки высококвалифицированных специалистов.

Как было сказано ранее, на данный момент в стране отсутствует система профессионально-технических училищ, которая была столь популярна во времена СССР ввиду мощного промышленного производства. На данный момент нет профильных образовательных учреждений для подготовки рабочего и среднетехнического персонала, что, безусловно, создает проблему дефицита квалифицированных работников. В свою очередь, квалифицированный персонал в значительной степени помог бы решить проблему соблюдения технологии производства продукции и сведения к минимуму брака на предприятии.

Причину данной проблемы руководство завода видит в отсутствии в России системы подготовки профессионально-технических кадров, что вынуждает предприятия обучать персонал самостоятельно.

2) Проблема низкой привлекательности работы на предприятии.

Ни для кого не секрет, что молодые энергичные выпускники высших учебных заведений не стремятся работать на заводе в качестве, например, инженера-технолога или сотрудника любого другого производственного отдела. На предприятии происходит постепенное старение подавляющего пласта персонала, что в некоторой степени понижает оперативность производства, затрудняет внедрение систем автоматизации производственных и бизнес-процессов. Привлечение молодых высококвалифицированных специалистов невозможно без системы материального и нематериального стимулирования и мотивации.

Причины проблемы были кратко перечислены выше: это отсутствие некоего имиджа у предприятия, за которым гонятся молодые специалисты, и общей системы мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной).

3) Проблема использования рабочей силы мигрантов и их привлечения в условиях кризиса на финансовом рынке.

В связи с ростом курса доллара реальная оплата труда мигрантов значительно выросла. Более того, ввиду своей неквалифицированности и плохого знания русского языка мигрантам довольно сложно оперативно освоить технологию производства, складирования или отгрузки продукции. В кризисных условиях предприятие вынуждено отказываться от их труда, несмотря на то, что он наиболее выгодных и легко заменяемый в рамках выполняемых подобными сотрудниками производственных операций.

Причина у этой проблемы макроэкономическая, повышение курса доллара по отношению к рублю, и внутриполитическая - не учёт ряда факторов в миграционной политике.

Таким образом, АО «Завод ЖБК», преследуя цель повышения эффективности производства и решая задачу обеспечения финансовой стабильности предприятия, на протяжении последних полутора лет колеблется между стратегиями оставления ситуации без изменений и осторожного продвижения. Однако стратегия оставления ситуации без изменений весьма опасна в условиях регионального строительного рынка. Существующие конкуренты очень быстро займут освободившуюся нишу. Поэтому предприятию, опираясь на все существующие ресурсы, на имеющееся бизнес-партнерство следует рассмотреть все возможные стратегии развития и выбрать наиболее оптимальную, которая позволит сохранить производственный и кадровый потенциал, а также конкурентные позиции на региональном рынке железобетонных изделий.

Для этого необходимо провести глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия, чтобы определить, какой именно курс стратегического развития на ближайшие два-три года может оказаться наиболее рациональным и эффективным.

§2.3 Анализ внешней среды организации

Проанализировав нынешнюю ситуацию в строительной отрасли страны и региона и дав характеристику ключевым особенностям рассматриваемой компании, мы переходим к непосредственной разработке стратегических альтернатив для производственного предприятия АО «Завод Железобетонных Конструкций». Как было упомянуто в теоретической части научно-практического исследования, первым этапом разработки стратегических альтернатив является анализ внешней среды организации, а именно, анализ макросреды и микросреды для определения тех факторов, на которые компания либо не может повлиять совсем, либо может, но лишь частично.

Анализ макросреды АО «Завод ЖБК». PEST-анализ.

Как известно, PEST-анализ состоит из четырех групп факторов: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические. На основе анализа проведенного анализа строительной отрасли, курсового проекта 2015 года на тему «Диагностика проблем как важный этап в процессе разработки и принятия управленческих решений» [22], а также повторного интервьюирования руководящего состава компании, были выделены ключевые факторы в каждой из четырех групп, которые в большей степени влияют на положение завода. Каждому из выделенных факторов была присвоена экспертная оценка по четырем направлениям: вероятность наступления (от 0 до 1), важность для отрасли (от 0 до 3), влияние на организацию (от 0 до 3), направленность влияния фактора на организацию (+1/-1). Степень важности фактора определялась путем перемножения полученных экспертных оценок.

Политико-правовые факторы:

1) Государственное регулирование в отрасли производства железобетонных конструкций.

2) Государственное регулирование конкуренции в смежных отраслях (гражданском домостроении/производства инертных материалов).

2) Отношения с государственной и муниципальной властью.

3) Изменения в налоговом законодательстве, расширение полномочий налоговых органов.

4) Изменения в трудовом законодательстве и миграционной политике.

5) Уровень бюрократизации и коррупции.

Экономические факторы.

1) Темп роста экономики, процентные ставки, курсы валют и уровень инфляции.

2) Возможность ведения экспортно-импортных отношений.

3) Уровень безработицы, ситуация на рынке труда и стоимость труда.

4) Уровень располагаемых доходов населения.

5) Развитие банковского сектора страны, доступность долгосрочного кредитования.

Социокультурные факторы.

1) Наличие квалифицированных специалистов на рынке.

2) Доступность дешевой рабочей силы.

3) Снижение качества профильного образования (вымирание системы ПТУ в стране).

4) Снижение привлекательности работы в производственной сфере.

5) Завышение ожиданий соискателей, их требований к работодателю в связи со сложившимся общественным мнением в отношении предприятий строительной отрасли.

Технологические факторы.

1) Изменение используемых на рынке технологий жилищного домостроения.

2) Усовершенствование производственного оборудования для железобетонных конструкций.

3) Появление новых технологий складирования и хранения готовой продукции, а также систем управления цепями поставок.

4) Доступность технологий расширения номенклатуры производимой продукции.

5) Появление в отрасли новых стандартов качества и технологичности железобетонных конструкций для панельного домостроения.

Таблица 2. Экспертный анализ факторов макросреды АО «Завод ЖБК»

Состояние фактора макросреды	Верость наступления	Важность для отрасли	Влияние на организию	Направленность влияния фактора на организию	Степень важности
Политико-правовые факторы
Государственное регулирование отрасли ЖБК.	0,25	2	2	-1	-1
Государственное регулирование конкуренции в смежных отраслях.	0,25	3	3	+/-1	+2,25/-2,25
Отношения с государственной и муниципальной властью.	0,3	3	3	+1	2,7
Изменения в налоговом законодательстве, расширение полномочий налоговых органов.	0,1	3	2	-1	-0,6
Изменения в трудовом законодательстве и миграционной политике.	0,25	2	3	-1	-1,5
Экономические факторы
Темп роста экономики, процентные ставки, курсы валют и уровень инфляции.	0,3	3	3	-1	-2,7
Возможность ведения экспортно-импортных отношений.	0,25	1	2	+1	0,75
Уровень безработицы, ситуация на рынке труда и стоимость труда.	0,15	2	2	-1	-0,6
Уровень располагаемых доходов населения.	0,3	3	2	-1	-1,8
Развитие банковского сектора страны, доступность долгосрочного кредитования.	0,3	3	3	-1	-2,7
Социокультурные факторы
Наличие квалифицированных специалистов на рынке.	0,2	2	2	+1	0,8
Доступность дешевой рабочей силы.	0,25	3	3	+1	2,25
Снижение качества профильного образования (вымирание системы ПТУ в стране).	0,2	2	1	-1	-0,6
Снижение привлекательности работы в производственной сфере.	0,15	1	2	-1	-0,45
Завышение ожиданий соискателей, их требований к работодателю в связи со сложившимся общественным мнением в отношении предприятий строительной отрасли.	0,2	2	1	-1	-0,6
Технологические факторы
Изменение используемых на рынке технологий жилищного домостроения.	0,3	3	3	-1	-2,7
Усовершенствование производственного оборудования для железобетонных конструкций.	0,25	1	2	-1	-0,45
Появление новых технологий складирования и хранения готовой продукции, а также систем управления цепями поставок.	0,25	2	3	+1	1,5
Доступность технологий расширения номенклатуры производимой продукции.	0,15	1	2	+1	0,45
Появление в отрасли новых стандартов качества и технологичности железобетонных конструкций для панельного домостроения.	0,2	1	3	-1	-0,6

В соответствии с полученными результатами выделим факторы макросреды, в наибольшей степени (положительно или отрицательно) влияющие на деятельность производственного предприятия ОА «Завод ЖБК».

Факторы макросреды, положительно влияющие на деятельность организации.

1. Государственное регулирование конкуренции в смежных отраслях - производство инертных материалов. Стоит сказать, что основными материалами, используемыми в производстве железобетонных изделий, являются цемент, щебень, песок, металл и вода. На данный момент ключевыми производителями цемента и гранитного щебня являются «Евроцемент» и «Павловскгранит», со стороны которых на рынке Воронежской области сложилась ситуация, близкая к монополии. Возможности у заводов-производителей железобетонных конструкций влиять на цены на цемент и щебень не существует. Прогрессирующее государственное регулирование отрасли производства инертных материалов, участившиеся проверки ФНС (особенно в отношении «Евроцемента») могут в ближайшем будущем изменить ситуацию к лучшему и позволить АО «Завод ЖБК» тратить меньше средств на закупку неоправданно дорогих инертных материалов.

2. Отношения с государственной и муниципальной властью. Согласно интервью с руководством предприятия, АО «Завод ЖБК», как и другие организации, включенные в систему бизнес-партнерства, приветствует исключительно легальные методы ведения бизнеса и отношений с контрагентами. Именно поэтому компании зарекомендовали себя как совестливых участников рынка и состоят в хороших доверительных отношениях с региональной властью, что способствует неоднократным победам в государственных тендерах.

3. Доступность дешевой рабочей силы. Ввиду участившихся сокращений персонала на производственных предприятиях с одновременным притоком мигрантов, готовых работать на худших условиях, у завода появилась возможность в ближайшие 2-3 года использовать более дешевую рабочую силу на производственных позициях, не требующих высокой квалификации и длительного внутреннего обучения.

Факторы макросреды, отрицательно влияющие на деятельность организации.

1. Государственное регулирование в смежных отраслях - гражданское домостроение. Отрицательно на деятельность предприятия влияет государственное вмешательство в отрасль гражданского домостроения. Постоянные проверки замедляют процесс выполнения заказов, контроль цен на первичное жилье в регионах иногда вынуждают строителей работать «в минус», а бюрократизация и коррумпированность связей крупных представителей гражданского домостроения и органов муниципальной власти делает процесс выбора основного поставщика строительных материалов на некоторые объекты неочевидным.

2. Темп роста экономики, процентные ставки, курсы валют и уровень инфляции. При нынешней нестабильности финансовых рынков, замедлении темпов роста отечественной экономики, постоянном повышении цен практически любое производственное предприятие будет в значительной степени подвержено отрицательному влиянию данного фактора. АО «Завод ЖБК» - не исключение. Повышение цен на первичное жилье снижает темпы роста в строительной отрасли, соответственно, сокращается частота заказов железобетонных изделий на предприятии даже в сезон. Повышение цен на инертные материалы, обусловленное не только монополизацией рынка, но и инфляцией значительно повышает издержки производства. Ввиду отсутствия на предприятии экспортно-импортных отношений, нельзя сказать, что ослабление рубля по отношению к доллару и евро сильно сказалось на производственной эффективности завода, однако оно повлияло, например, на отказ предприятия от возможных проектов по закупке импортного оборудования, а также сокращению 20% сотрудников.

3. Развитие банковского сектора, доступность долгосрочного кредитования. В условиях экономического кризиса банки все реже выдают крупные кредиты производственным предприятиям, особенно тем, кто пребывает в не лучшем положении, как АО «Завод ЖБК». Сейчас заводу катастрофически не хватает средств, происходит постоянное сокращение персонала, производственные мощности используются не в полном объеме, необходима закупка нового современного оборудования, а значит, - кредит. Без заемных средств предприятие может не удержаться на рынке и закрыться.

4. Изменение используемых на рынке технологий жилищного домостроения. С технологической точки зрения, предприятие сильно зависимо от используемых в регионе технологий жилищного домостроения и необходимости расширения выпускаемой номенклатуры изделий для удовлетворения нужд большего количества заказчиков за счёт повышения производственных мощностей и модернизации оборудования. Если тенденция к изменению технологий сохранится, спрос на производимую заводом продукцию упадет, руководство столкнется с необходимостью инвестирования в обновление технологического оснащения предприятия, что в сегодняшних реалиях просто невозможно. Компания может оказаться на грани банкротства.

В целом, можно сказать о том, что политико-правовые (государственно регулирование смежных отраслей и отношения с местными властями) и экономические (кризис, доступность заемных средств) факторы в большей степени влияют на деятельность АО «Завод ЖБК», поэтому именно их нужно учитывать при разработке вариантов стратегического развития компании.

Анализ микросреды: модель 5-ти сил Майкла Портера.

Перейдем к анализу микросреды АО «Завод ЖБК», используя модель 5-ти сил Майкла Портера. Для этого была составлена экспертная таблица, состоящая из 5 блоков или параметров оценки: товары-заменители, оценка уровня внутриотраслевой конкуренции, оценка угрозы входа на рынок новых игроков, рыночная власть покупателей и рыночная власть поставщиков. Почти все блоки были конкретизированы с помощью ключевых характеристик параметра оценки. Каждой характеристики присуждался балл по степени силы от 1 до 3. В каждом блоке баллы суммировались и блоку присваивался уровень влияния на производственное предприятие.

Таблица 3. Экспертный анализ микросреды АО «Завод ЖБК»

Компания:	АО «Завод ЖБК»
Рынок:	Железобетонных конструкций
1. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Товары-заменители	Способны предложить то же самое качество по более привлекательным ценам	Существуют и обладают существенной долей на рынке	Существуют, но являются новичками, их доля мала	Не существуют
		?
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	1
	Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество игроков	Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и вероятность снижения доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка (более 100)	Средний уровень насыщения рынка	Небольшое количество игроков (1-3)
			?
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного изменения рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
			?
Уровень дифференциации товаров/услуг на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация товаров/услуг - и выше риск переключения клиента между различными фирмами	Cтандартизированный товар (более 100)	Стандарт. по ключевым свойствам, отличается по доп. пре-вам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
			?
Возможность повышения цен	Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск снижения прибыли при постоянном росте издержек	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, нет возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен для покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены
		?
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	9
	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
3. Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов, тем в меньшей степени постоянные издержки влияют на единицу продукции	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
			?
Сильные бренды с высоким уровнем знания и лояльности	Чем известнее существующие игроки, тем сложнее вход новых игроков	Нет крупных игроков	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
			?
Дифференциация продукта	Чем выше разнообразие товаров/услуг, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок, занять свободную нишу	Низкий уровень разнообразия товара	Есть микро ниши	Все возможные ниши заняты
			?
Уровень невозвратных издержек для входа на рынок	Чем выше начальный уровень инвестиций, тем сложнее войти на рынок	Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	Средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
				?
Доступ к каналам сбыта	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность рынка	Доступ к каналам распределения полностью открыт	Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	Доступ к каналам распределения ограничен
				?
Политика государства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа на рынок с помощью лицензирования и т.п.	Нет ограничивающих актов со стороны государства	Государство вмешивается в деятельность компаний, но на низком уровне	Государство полностью реглам-ет деят-сть компаний и устанав-т ограничения
				?
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	Игроки не пойдут на снижение цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
			?
Темп роста рынка	Чем выше темп роста, тем привлекательнее новым игрокам войти на рынок	Высокий и растущий	Замедляющийся	Стагнация или падение
			?
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	14
	Средний уровень угрозы входа новых игроков
4. Рыночная власть покупателя
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели совершают покупки в больших масштабах, они обладают значительной властью	Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями
		?
Склонность к переключению на товары субституты	Чем ниже уникальность товара компании, тем выше риск того, что покупатель найдет альтернативу	Товар компании не уникален, существуют полные аналоги	Товар компании частично уникален, есть отличительные характ-ки	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
			?
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	Покупатель абсолютно не чувствителен к цене
				?
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который будет удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	Неудов-ость ключевыми характеристиками товара	Неудов-ость второст-ми характеристиками товара	Полная удов-ость качеством
			?
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	8
	Средний уровень угрозы ухода клиентов
5. Рыночная власть поставщиков
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность повышения цен	Ситуация, близкая к монополии	Незначительное количество поставщиков	Широкий выбор поставщиков
		?
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза роста цен	Высокие издержки/практически невозм-сть переключения	Средние к переключению на других поставщиков	Низкие издержки к переключению на других поставщиков
		?
Приоритетность направления для поставщика	Чем ниже приоритетность рынка для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает	Низкая приорит-ть	Средняя приорит-ть	Высокая приорит-ть
			?
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	8
	Высокий уровень влияния поставщиков

Исходя из полученных результатов экспертного анализа, мы можем сделать вывод относительно факторов микросреды, влияющих на деятельность завода.

1. Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей - высокая. Это объясняется наличием большого количества технологий строительства, каждая из которых использует отдельный вид строительных материалов. В различных сегментах рынка степень конкуренции с субститутами различается. Высококонкурентными являются направления промышленного и сельскохозяйственного строительства, где главным субститутом являются металлические конструкции. В жилищном строительстве серьезную конкуренцию технологиям, основанным на железобетонных конструкциях, составляет монолитное домостроение.

2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции - высокая. Данную отрасль отличает очень сильный «теневой» характер. В условиях жесткой конкуренции решающим методом увеличения объема сбыта является лучшее ценовое предложение и, соответственно, способность снижать производственные издержки любыми способами. Сильная конкуренция (ни один аналогичный завод не обанкротился во время кризиса в г. Воронеже) диктует уровень маржинальной рентабельности (прибыли на единицу продукции), что в традиционном подходе определяется по формуле: прибыль на единицу = цена - [прямые затраты + доля накладных расходов]).

3. Оценка угрозы входа на рынок новых игроков - средняя. Вероятность появления новых конкурентов АО «Завод ЖБК» не так уж высока в связи с достаточно высокими барьерами для входа на рынок (необходимо строительство нового завода), не самой привлекательной ситуации на рынке строительной продукции, способностью крупных игроков по необходимости снижать цены и т.д. и может возникнуть только с существенным подъёмом строительной отрасли и возникновением ситуации со сверхприбылью от продажи железобетонных изделий, как на пике 2007-2008 годов.

4. Рыночная власть покупателей - средняя. Большая часть производимой заводом продукции на данный момент отгружается на строительные проекты бизнес-партнера предприятия - строительной компании «Инстеп». Все идет к тому, что завод будет полностью обслуживать только одного покупателя по определенным договоренностям.

5. Рыночная власть поставщиков - высокая. Как уже было упомянуто, де-факто на рынке цемента и гранитного щебня в Воронежской области существует монополия со стороны компаний «Евроцемент» и «Павловскгранит». Возможности влиять на цены на цемент и щебень не существует. В какой-то степени фактором, ограничивающим «власть» такой монополии в деятельности предприятия, является универсальность подобного положения для всех участников рынка, и тенденция к учащению мероприятий по антимонопольному регулированию отрасли производства инертных материалов.

Таким образом, самые значительные факторы микросреды для предприятия - это конкуренты и поставщики. Стратегические альтернативы должны в значительной мере коррелировать с положением компании по отношению к этим двум «силам».

Главные конкуренты предприятия.

Для проведения качественного анализа внутренней среды АО «Завод ЖБК» следует выделить его основных конкурентов (на основе интервьюирования руководящего состава) и дать характеристику их положению на рынке по отношению к исследуемому предприятию. Это позволит в дальнейшем определить его преимущества и недостатки в сравнении с аналогичными аспектами деятельности конкурентов.

1. ООО «КПД-2». Сфера деятельности: гражданское домостроение, промышленное строительство, изделия для сельскохозяйственного сектора. Данный завод, как уже было сказано, принадлежит крупнейшей в регионе строительной компании «ДСК» - гиганту локального строительного рынка с поддержкой в правительственном аппарате области. Так как одним из самых влиятельных стейкхолдеров внешней среды является именно государство, компания имеет все шансы на расширение рынка, приоритетное участие в государственных программах и реализацию долгосрочный правительственных проектах.

2. ОАО «ЖБИ-2». Сфера деятельности: собственное гражданское домостроение, промышленное строительство, изделия для инженерных сооружений. Это главный конкурент АО «Завода ЖБК» по производственным мощностям и по широте номенклатуры выпускаемой продукции. Ассортимент двух предприятий пересекается почти на 80%. Однако основные производственные мощности ОАО «ЖБИ-2» устарели и расположены под открытым небом. Данное предприятие является бывшим лидером рынка с широкими связями в строительной отрасли региона, имеет сильные лоббистские возможности. Предприятие так же осуществляет свою деятельность под руководством девелоперской компании «ЖБИ-2 Инвест».

3. ООО «Выбор-ОБД». Сфера деятельности: гражданское домостроение. Принадлежит строительной компании «Выбор» - одной из крупнейших в регионе. Использует новые технологии объемно-блочного домостроения, упомянутые в описании текущей ситуации на рынке железобетонных изделий Воронежской области. Несмотря на то, что технологии домостроения у ООО «Выбор-ОБД» и АО «Завод ЖБК» немного различаются, есть угроза того, что ООО «Выбор-ОБД» захватит часть рынка, которая сейчас обслуживается исследуемым предприятием.

4. ООО «Воронежстройдеталь». Сфера деятельности: гражданское домостроение. Изначально завод был ориентирован на потребности прилегающих районов Воронежской области. Основная продукция предназначена для гражданского домостроения, нет промышленной составляющей. Более 50% от объёма выпуска - пустотная плита.

5. ООО «Комбинат строительных деталей». Сфера деятельности: гражданское домостроение, изделия для инженерных сооружений. Основная продукция предназначена для гражданского домостроения, нет промышленной составляющей. Наличие собственного «ноу-хау» - разработок для РЖД.

6. ОАО «162 КЖИ». Сфера деятельности: промышленное строительство, изделия для инженерных сооружений. Завод входит в структуру Министерства обороны, куда и уходит основной объём выпуска продукции.

Полагаясь на анализ внешней среды компании, а также анализ рынка строительной продукции, выделим ключевые факторы успеха в отрасли, которые впоследствии будут использованы для построения карты стратегических конкурентных групп и определения конкурентной силы АО «Завод ЖБК» по отношению к другим игрокам рынка.

1) Гибкая ценовая политика.

2) Качество продукции.

3) Оперативная и надежная доставка товара.

4) Ассортимент продукции.

5) Сроки изготовления.

Построим карту стратегических групп для определения наиболее близких к предприятию конкурентов. Для построения карты использовались сведения, полученные из интервью руководства предприятия, поскольку подобной информации в открытых источниках нет, а именно: доля рынка и средняя цена за единицу продукции.

Таблица 4. Основные показатели для карты стратегических групп

	Доля рынка	Средняя цена за единицу продукции
ООО «КПД-2»	25%	2695,37
ОАО «ЖБИ-2»	20%	2476,32
АО «Завод ЖБК»	15%	2452,96
ООО «Выбор-ОБД»	10%	2005,43
ООО «Воронежстройдеталь»	8%	1986,34
ООО «Комбинат строительных деталей»	6%	1902,11
ОАО «162 КЖИ»	5%	1834,47

Таким образом, мы можем выделить две стратегические группы на рынке железобетонных изделий рассматриваемого региона. Первая группа, в которую входят главные конкуренты АО «Завод ЖБК», состоит из игроков, способных в намного большей степени влиять на рынок, в отличии от более слабых коллег. В ходе дальнейшего анализа нами будут учтены конкурентные преимущества и недостатки именно этих двух предприятий: ООО «КПД-2» и ОАО «ЖБИ-2».

Построим конкурентный профиль на основе карты стратегических групп и выделенных ключевых факторов успеха для того, чтобы понять, какое положение занимает предприятие в отрасли относительно своих ближайших конкурентов. Приведем таблицу экспертных оценок ключевых факторов успеха и, перемножив компоненты таблицы, получим результат.

Рисунок 2. Карта стратегических групп, рынок железобетонной продукции, г. Воронеж.

Таблица 5. Экспертные оценки ключевых факторов успеха для конкурентов АО «Завод ЖБК».

	ООО «КПД-2»	ОАО «ЖБИ-2»	АО «Завод ЖБК»	ООО «Выбор-ОБД»	ООО «ВСД»	ООО «КСД»	ОАО «162 КЖИ»	Важность
Гибкая ценовая политика	7	7	8	7	6	7	7	10
Качество продукции	9	9	9	8	8	7	7	9
Оперативная и надежная доставка товара	8	9	7	7	6	7	7	8
Ассортимент продукции	7	9	9	6	7	6	5	9
Сроки изготовления	7	7	6	6	6	7	6	7



Рисунок 3. Конкурентный профиль для АО «Завод ЖБК»

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что гибкая ценовая политика является главной конкурентной силой АО «Завод ЖБК», в то время, как качество продукции и ее ассортимент находятся примерно на одном уровне с главными конкурентами предприятия - «КПД-2» и «ЖБИ-2». По оперативной и надежной доставке изделий и сроках изготовления лидирует гигант железобетонного рынка - «ЖБИ-2».

§2.4 Отбор нерациональных стратегий для АО «Завод ЖБК»

Для того, чтобы предложить заводу адекватные реальности стратегические альтернативы, отбросим те стратегии, которые в текущей ситуации нерациональны. Воспользуемся экспертными оценками руководящего состава компании, выставленными на основании проведенного анализа факторов макросреды и микросреды, в большей степени влияющей на деятельность предприятия.

Таблица 6. Отбор нерациональных стратегий роста

1 шаг: Рассмотреть возможности роста на существующем рынке с существующим товаром/услугой
Стратегия проникновения	Существуют ли перспективы роста на нынешнем рынке компании с существующим товаром?
	Возможна	Вероятна	Невозможна
	Текущий рынок: железобетонной продукции Текущий товар: железобетонные изделия
Уровень потребления товара компании среди целевой аудитории	Ниже, чем в среднем по рынку	Среднерыночный	Выше, чем в среднем по рынку
Частота использования товара целевой аудиторией	Высокая	Умеренная	Низкая
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару)	Ниже, чем в среднем по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем по рынку
Уровень узнаваемости бренда	Ниже, чем в среднем по рынку	Сравнительно такой же, как у конкурентов	Выше, чем в среднем по рынку
Экономия от масштаба	Есть		Нет в текущем периоде, ранее была
Товар компании имеет конкурентное преимущество на нынешнем рынке (в сравнении с конкурентами)	Да, по ряду изделий промышленной номенклатуры, по серийной продукции - нет		Нет
Возможность высоких инвестиций в компанию	Есть		Нет
2 шаг: Рассмотреть возможности выхода с текущим товаром/услугой на новые рынки
Стратегия развития рынка	Получится ли у компании выйти с существующим товаром/услугой на новые рынки?
	Возможна	Вероятна	Невозможна
	Новый рынок: строительные изделия, неохваченные районы Воронежской области Текущий товар: железобетонные изделия
Количество игроков на новом рынке	Маленькое число игроков (1-3)	Средний уровень насыщения	Большое количество игроков (более 100)
Входные барьеры нового рынка	Практически отсутствуют	Есть, но недостаточно высокие	Высокий уровень входных барьеров
Темпы роста потенциального рынка	Высокий	Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Товар обладает уникальными свойствами (в сравнении с крупными игроками) или владеет уникальной технологией	Да		Нет
Компания обладает дополнительными средствами для инвестирования развития новых рынков	Да		Нет
3 шаг: Рассмотреть возможности выведения нового товара/услуги на текущий рынок
Стратегия развития продукта	Получится ли у компании успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?
	Возможна	Вероятна	Невозможна
	Текущий рынок: железобетонные изделия, г. Воронеж Новый товар: изделия для объемно-блочного домостроения
Темпы роста текущего рынка	Высокий	Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Размер текущего рынка	Большой	Средний	Небольшой
Существующий товар устарел, имеет существенные недостатки	Да	Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар	Нет
Уровень внутриотраслевой конкуренции	Высокий уровень	Тенденции к ужесточению	Низкий уровень
Угроза входа новых игроков	Да		Нет
Успех компании зависит от внедрения инноваций, постоянного производства и реализации новых видов продукции	Да		Нет
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов	Высокий		Низкий
4 шаг: Рассмотреть возможности выведения нового товара/услуги на новые рынки
Стратегия диверсификации	Существует ли потребность у компании в диверсификации своего портфеля?
	Возможна	Вероятна	Невозможна
	Новый рынок: строительные изделия, неохваченные районы Воронежской области Новый товар: изделия для объемно-блочного домостроения
Темпы роста текущих рынков	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Уровень конкуренции на текущих рынках	Высокий уровень	Наблюдаются тенденции к ужесточению	Низкий уровень
Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке	Да		Нет
Компания обладает опытом для ведения бизнеса на новых рынках	Да		Нет
Возможности роста на уже охваченных рынках с существующими изделиями	Минимальны или отсутствуют		Есть

Стратегия проникновения. Стоит повторно заметить, что данная стратегия направлена на захват рынка путем увеличения продаж и продвижения существующей продукции на существующем рынке. Для данной стратегии характерны такие инструменты, как усиление маркетинговой функции, внедрение эффективной системой продаж, повышение производительности бизнес-процессов, качество выпускаемой продукции и т.д. Чтобы понять, насколько эта стратегия уместна для предприятия в текущей ситуации, были оценены несколько элементов, а именно:

1) Уровень потребления товара компании - среднерыночный. Все основные конкуренты компании находятся приблизительно в одинаковой ситуации по уровню потребления их продукции, так как основным заказчиком выступают либо девелоперские компании, которым они принадлежат, либо компании-партнеры, которые выступают в качестве основного заказчика продукции предприятия.

2) Частота использования товара - умеренная. На строительном рынке зачастую можно наблюдать некоторый уровень сезонности, который определяет периодический всплеск спроса на железобетонную продукцию и так же периодическое затишье.

3) Уровень узнаваемости бренда - сравнительно такой же, как у конкурентов. Нет существенных различий в отношении потребителей к тому или иному лидеру железобетонной отрасли.

4) Экономия от масштаба - нет в текущем периоде, но ранее была, особенно по цементу и металлу. Это в большей степени зависит от нынешней ситуации на строительном рынке региона, который переживает не лучшие времена, соответственно, потребляет не так много продукции завода, как это было раньше. В данный момент простаивают цеха, которые можно было бы использовать для реализации экономии от масштаба, однако пока что такого большого спроса в регионе нет.

5) Конкурентное преимущество на нынешнем рынке по сравнению с конкурентами - да, по ряду изделий промышленной номенклатуры, по серийной продукции - нет. Это объясняется тем, что завод располагает широчайшим ассортиментом изделий из железобетона, как было упомянуто ранее. Некоторые изделия выпускаются всеми конкурентами предприятия, а некоторые могут быть произведены именно на АО «Завод ЖБК». Например, только здесь могут производиться масштабные фермы для агрокомплекса ввиду наличия очень большого по площади цеха.

6) Возможность высоких инвестиций - нет. Завод, как и многие другие компании, осуществляющие свою деятельность в нынешней нестабильной ситуации на финансовых рынках, не имеет возможности использования высоких инвестиционных ресурсов. Это слишком рискованно ввиду чрезвычайно сложной прогнозируемости рынка и может не оправдать себя.

Вывод: Таким образом, можно сказать, что возможность роста на существующем рынке с существующей продукцией для компании есть, то есть стратегия проникновения вероятна. Стоит обратить внимание на то, что когда доступность инвестиционных ресурсов будет чуть более высока, руководство может задуматься о вливаниях в развитие маркетинговой функции, системы продаж и повышение качество производимой продукции.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия предполагает выведение существующих производимых изделий на новый для предприятия рынок. В данном случае имеется ввиду новый географический рынок, так как анализ текущей ситуации на строительном рынке в целом и железобетонных изделий в частности показал, что в области есть неохваченные регионы с неудовлетворенным спросом на железобетонную продукцию. Чтобы понять, насколько эта стратегия уместна для предприятия в текущей ситуации, были оценены несколько элементов, а именно:

1) Количество игроков на новом рынке - средний уровень насыщения. Спрос в некоторых удаленных от центра региональных районах пока что не удовлетворён, есть риск того, что на этот рынок войдут конкуренты предприятия из соседних областей.

2) Входные барьеры для новых игроков на новом рынке - есть, но недостаточно высокие. В основном, это заключается в необходимости выделения определенной доли инвестиций на развитие бизнеса в новом регионе. Это налаживание логистической цепи, системы удаленных продаж и маркетинговое исследование рынка.

3) Темпы роста потенциального рынка - замедляющийся, но растущий, так же, как и в самом Воронеже. Постоянно появляются новые строительные объекты, но не так часто, как несколько лет назад.

4) Товар обладает уникальными свойствами или владеет уникальной технологией - да. Это касается широчайшего ассортимента изделий, выпускаемых заводом (особенно это касается промышленной номенклатуры) и достаточно высокого качества продукции.

5) Компания обладает дополнительными средствами для инвестирования в развитие новых рынков - затраты для выхода на новый рынок не так велики и были перечислены выше: налаживание логистической цепи, системы удаленных продаж и маркетинговое исследование рынка.

Вывод: стратегия развития рынка для компании в текущей ситуации так же вероятна, однако стоит чуть глубже исследовать рынок для определения возможностей для развития.

Стратегия развития продукта. Данная стратегия заключается в выводе нового продукта на существующий рынок и в случае отрасли железобетонных изделий требует больших финансовых вложений (закупка нового оборудования, обучение персонала и т.д.). Чтобы понять, насколько эта стратегия уместна для предприятия в текущей ситуации, были оценены несколько элементов, а именно:

1) Темпы роста текущего рынка - замедляющийся, но растущий, как уже было указано.

2) Размер текущего рынка - средний, как уже было указано.

3) Существующий товар устарел, имеет существенные недостатки - нет. Как уже было замечено, продукция АО «Завод ЖБК» обладает достаточно высоким качеством при широчайшем ассортименте. Несмотря на то, что некоторые номенклатурные позиции (в основном, самые дорогостоящие) на данном этапе не пользуются большим спросом, это происходит не потому, что в прошлом клиенты были не удовлетворены их качественными характеристиками, а потому, что сейчас строительные компании переживают кризисный период, продается в основном та продукция, которая всегда «в ходу».

4) Уровень внутриотраслевой конкуренции - высокий уровень. Компании борются за тех застройщиков, которые продолжают реализовывать крупные строительные объекты и не бояться инвестировать в новые, соответственно, борются за тех, кто может обеспечить производителям в кризисный для строительной отрасли период загрузку основных производственных мощностей. Особенно высока конкурентная борьба между лидерами железобетонного рынка: «Завод ЖБК», «ЖБИ-2», «КПД-2», «Выбор-ОБД».

5) Угроза входа новых игроков - нет. Возможно, ответ «нет» слишком категоричен, но, по крайней мере, такая угроза для существующего рынка практически отсутствует, поскольку все потребности строительных компаний удовлетворяются местными крупными производителями, имеющими, более того, сильное лобби в органах местного самоуправления.

6) Успех компании зависит от внедрения инноваций, постоянного производства и реализации новых видов продукции - нет. На данном рынке, скорее, ценятся такие характеристики, как качество производимых изделий, гибкие цены для клиентов, ассортимент, быстрая и надежная доставка, сроки изготовления и т.д. Отрасль по своей сути не обладает высокой инновационноемкостью. Если какие-то нововведения и происходят на некоторых предприятиях, это очень долгий и сложный процесс.

7) Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов - низкий. Как и было сказано выше, выведение новых товаров на рынок, расширение номенклатурные линейки в принципе для отрасли нехарактерен, соответственно, со стороны конкурентов АО «Завод ЖБК» в том числе.

Вывод: стратегия развития продукта для АО «Завод ЖБК» невозможна и для рынка железобетонных изделий исторически нехарактерна, требует очень больших инвестиционных вложений и обладает высоким риском неокупаемости и несвоевременности (ввиду потребности в больших временных сроках) вывода нового продукта на существующий рынок.

Стратегия диверсификации предполагает выход на новый рынок с совершенно новым продуктом. Для этого предприятиям следует инвестировать не только в исследование нового рынка и развитие бизнеса, но и в разработку и реализацию нового, что важно, востребованного именно на новом рынке продукта. Чтобы понять, насколько эта стратегия уместна для предприятия в текущей ситуации, были оценены несколько элементов, а именно:

1) Темпы роста текущих рынков - замедляющийся, но растущий, как уже было замечено.

2) Уровень конкуренции на текущих рынках - высокий уровень, как уже было замечено.

3) Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке - нет. Если даже есть некоторые свободные ресурсы на исследование нового рынка, развитие маркетинговой функции и усилении продаж, то еще и на запуск производства совершенно нового продукта в современных условиях руководство компании не пойдет.

4) Компания обладает опытом для ведения бизнеса на новых рынках - да, такой опыт действительно присутствует, но в нынешнем общекризисном положении не имеет большого значения.

5) Возможности роста на уже охваченных рынках с существующими изделиями - есть. Как мы выяснили, стратегия проникновения для предприятия на данном этапе вероятна.

Вывод: несмотря на то, что, согласно экспертной таблице, получилось два значения для стратегии диверсификации - «возможна» и «невозможна» - посовещавшись с руководящим составом предприятия, выбор будет сделан в пользу значения «невозможна», поскольку стоит учитывать фактор кризисного положения в стране. Если бы внешние условия, особенно на финансовых рынках, были бы более позитивными, такая стратегия была бы вполне применима.

Таким образом, можно говорить о том, что из стратегий роста для АО «Завод ЖБК» в настоящем периоде вероятны стратегии проникновения и развития рынка, а вот стратегии развития продукта и диверсификации пока что невозможны.

Отбор нерациональных стратегий. Стратегии стабильности.

Перейдем к отбору нерациональных на данном этапе развития компании стратегий стабильности. Как известно, данные стратегии подразделяются на четыре вида: пауза, осторожное продвижение, оставление ситуации без изменений и снятие прибыли. Сейчас, согласно теории жизненного цикла, предприятие находится на этапе зрелости. Это предполагает то, что компания пользуется опытом прошлых лет и багажом накопленных знаний, возможных реакций на изменения во внешней среде. Ниже дана оценка того, насколько та или иная стратегия стабильности на сегодняшний день может быть применима.

1) Пауза. Эта стратегия предполагает намеренную приостановку производства в силу перенасыщения рынка, запредельную загрузку производственных мощностей или других обстоятельств, которые вынуждают руководство задуматься о временном «торможении» бизнеса. В данном случае стратегия паузы для предприятия неприемлема, поскольку нет предпосылок для того, чтобы по тем или иным причинам приостанавливать производство.

2) Осторожное продвижение. Данная стратегия предполагает стабилизацию деятельности предприятия в условиях неопределенности. На данном этапе довольно-таки сложно прогнозировать, как поведет себя рынок через полгода или год, поэтому руководство вряд ли будет предпринимать какие-то кардинальные меры по расширению ассортимента, выводу нового продукта на рынок или какие-то другие масштабные мероприятия, инвестирование в которые сейчас может не окупиться через полгода в силу кризисных обстоятельств в стране. Таким образом, можно сказать, что стратегия осторожного продвижения для компании возможна. За время, пока прогнозы непоказательны, можно прибегнуть к различным исследованиям, основываясь на которых уже впоследствии принять решение о том или ином расширении бизнеса.

3) Оставление ситуации без изменений. Эта стратегия предполагает намеренное сохранение приобретенных позиций на рынке, прекращение инвестирования в развитие продуктов или рынков, делается упор на укрепление лояльности клиентов. Можно сказать, что в нынешнем положении предприятия такая стратегия не обязательна, но вполне применима, если по тем или иным причинам маркетинговые исследования, например, новых рынков покажут нецелесообразность их развития или укрепление конкурентных позиций на существующем рынке путем значительного повышения качества продукции руководство посчитает слишком затратным. Таким образом, оставление ситуации без изменений может быть применимо в текущей ситуации.

4) Снятие прибыли. Данная стратегия предполагает прекращение финансовых вложений в производимую продукцию, снижение цены и поспешную реализацию готовых изделий. Такая стратегия может быть связан как с чрезвычайно тяжелой ситуацией на рынке, так и с серьезными внутренними проблемами на предприятии. Сейчас, несмотря на кризисное положение в стране, у завода нет необходимости приостанавливать производство и «распродавать» накопившиеся на складах конструкции. Соответственно, применение стратегии снятия прибыли нерационально.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в текущей ситуации для АО «Завод ЖБК» применимы стратегии осторожного продвижения (в большей степени) и оставления ситуации без изменений (в меньшей степени), а вот стратегии снятия прибыли и паузы нерациональны.