Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности; для управления персоналом необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. Недооценка роли управления персоналом, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают наиболее полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом. В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений. Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод об актуальности выбранной темы работы.

Целью работы является совершенствование системы управления персоналом исследуемого предприятия ООО «Эрконстрой».

Предмет исследования - направления совершенствования системы управления персоналом предприятия.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Эрконстрой».

В работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления персоналом в организации;

- провести комплексный анализ деятельности ООО «Эрконстрой»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Эрконстрой»;

- исследовать технические и технологические аспекты совершенствования управления персоналом в ООО «Эрконстрой»;

- рассмотреть организацию охраны труда и безопасности жизнедеятельности в ООО «Эрконстрой».

Теоретической основой исследования, проведенного в работе, являются труды отечественных и зарубежных специалистов по исследуемой тематике, таких как Мескон М., Кибанов А.Я., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р. и др., учебная литература, публикации в периодической печати, законодательные и нормативные акты, материалы сети Интернет.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ и синтез, метод экспертных оценок, наблюдение, опрос, описательный метод.

Практическая значимость работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом малого предприятия ООО «Эрконстрой» и обоснование экономической целесообразности внедрения данных рекомендаций в деятельности исследуемого предприятия.



РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и функции системы управления персоналом организации

Персонал -- это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами [7, c. 461].

Управленческий персонал - часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. персонал управление профориентация трудовой

Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям.

Становление науки управления персоналом происходило в рамках возникновения и развития науки управления организацией. Лишь с начала XX века управление персоналом как отрасль научных знаний стало развиваться самостоятельно. Необходимость в организации производственной деятельности и, соответственно, необходимость управления производством для обеспечения его эффективного функционирования обусловили возникновение и развитие такой функции как управление персоналом [8, с. 8].

Управление персоналом представляет собой управление человеком в организации и направлено на обеспечение условий для максмиально полного и эффективного использования физических и интеллектуальных возможностей сотрудников, повышение качества жизни персонала, укрепления трудовых отношений, изменения мотивации и получение максимальной отдачи от персонала компании.

Управление персоналом является одним из ключевых элементов общей системы управления организацией.

Появление такой специализированной функции как управление персоналом в системе совре менного менеджмента дало старт становлению и развитию кадрового менедж мента, который постепенно трансформирует сложившиеся формы кадровой работы [25, с. 5].

В современных условиях управление персоналом является одним из важнейших фактором обеспечения высокой конкурентоспособности организации, что преимущественно достигается за счет проведения активной кадровой политики; приобретения отделом персонала стратегической роли в организации, что проявляется в переходе от выполнения кадровыми службами фрагментарных функций к их системной деятельности; интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование; акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления [7, с.406].

В практической деятельности управление персоналом представлено совокупностью различных методов и форм управленческого воздействия на организацию и условия труда работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, которые обеспечивают максимально эффективное использование трудового потенциала сотрудников в целях наиболее эффективной реализации целей и задач организации.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом [12, c.31].

Объектом системы управления персоналом являются работники организации, рабочие группы, трудовой коллектив, то есть, те, на кого направлено управленческое воздействие. Субъектом управления персоналом являются функциональный и линейный управленческий персонал, который осуществляет непосредственно руководство и реализует функции кадрового менеджмента в организации.

Система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом, включающая подсистему линейного руководства, а также функциональные подсистемы, которые направлены на выполнение однородных функций.

Подсистема линейного руководства направлена управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала обеспечивает выполнение следующих функций в организации: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом [28, с.57].

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования [26, c. 102].

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом направлена на решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Состав подразделений организации зависит от ее размеров. Так в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, обычно, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Современные методы управления персоналом

Возрастание роли кадровой политики в российских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Однако политика управления персоналом отечественных предприятий сводится, в основном, к приёму и увольнению работников, оформлению кадровой документации, а этого весьма недостаточно для эффективного ведения бизнеса в современных условиях.

Большое значение имеют методы управления кадрами современного предприятия.

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией [29, c. 114].

Методы управления можно подразделить на три группы: методы принуждения (административные), побуждения (эко номические) и убеждения (социально-психологические) [21, c. 10].

Административные методы, характеризуются прямым централизованным воздействие на объект управления и включают: организационно-стабилизирующие методы, такие как законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.; рас порядительные методы, проявляющиеся в приказах и распоряжениях; дисциплинарные методы, включающие различные меры и формы ответственности. Нормативно-методическое регулирование системы управле ния организацией осуществляется посредством принуждения трудового коллектива или отдельного сотрудника к соблюдению норм, пра вил и требований, принятых в организации и зафиксированных во внутренних документах компании. Важное место среди административных методов зани мают планирование, учет и контроль.

Экономические методы управления представляют собой совокупность материальных стимулов и мотивов, направленных на мотивирование персонала к эффективному и производительному труду и нацелены на повышение качества и конкурентоспо собности производимых товаров и услуг [21, c. 11].

Социально-психологические методы связаны с общественными отношениями, моральным и психоло гическим воздействием. Посредством данной группы методом активизируются гражданские и патриотические чувства людей, а их ценностные ориентации регулируются через мотивацию, нормы поведе ния, создание социально-психологического климата, мораль ное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления персо налом основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации всех ее потребностей -- физиологиче ских, духовных и социальных. Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. Несмотря на единство и тесную взаимосвязь социальных и психологических методов управления для них характерны определенные различия: социальные методы направлены на управление отношениями в группах и между группами; а психологические на управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе. Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе, обеспечение единства интересов, развитие инициативы и т. п.

Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают: методы повышения социальной активности, обеспечивающие развитие и поощрение инициативы и творческого отношение персонала к исполнению своих служебных обязанностей; методы социального регулирования, посредством которых обеспечивается упорядочение общественных отношений в коллективе на основе выявления общих целей, интересов; методы управления нормативным поведением, которые обеспечивают упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения [21, c. 12].

Методы управления индивидуально-личностным поведением направлены на обеспечение требуемого производственного поведения персонала в соответствии с поставленными целями.

Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии. В качестве объекта психологических методов управления на предприятии выступает конкретный сотрудник, а в качестве субъекта - его руководитель (непосредственный начальник). К психологическим методам относятся: методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости; методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления; методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду; методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе [30, c. 56].

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Как отмечает Базаров Т.Ю., методы управления персоналом, применяемые в ряде отечественных организаций можно сгруппировать в три основные подгруппы [25, c. 144]:

- методы формирования кадрового состава организации;

- методы поддержания работоспособности персонала;

- методы оптимизации кадрового потенциала.

Формирование кадрового состава организации подразумевает использование методов проектирования организационной структуры компании, планирование потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, анализ деятельности персонала и составление должностных инструкций, привлечение кандидатов на работу, оценка кандидатов при приеме на работу, адаптацию персонала.

Так, М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определяют организационную структуру как логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей [20, c. 289].

Под организационной структурой управления предприятием понимают состав отделов, служб и подразделений в организации, характер их соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также совокупность координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням управленческой иерархии [23, c. 119]

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры [22, c. 311].



РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Эрконстрой» оказывает полный спектр туристических услуг по различным направлениям, в т.ч. экскурсионные туры по России и странам зарубежья, пляжный отдых, деловые поездки, обучение за рубежом.

Общая численность сотрудников ООО «Эрконстрой» - 8 человек.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, кадровым делопроизводством и др.; построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры: каждое звено организации нацелено на достижение своей узкой цели, при этом общие цели фирмы не являются приоритетными; отсутствуют тесных взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными подразделениями, что затрудняет процесс взаимодействия между ними; чрезмерно развита система вертикального взаимодействия; на верхних уровнях управления чрезмерно аккумулируются полномочия по решению множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель - подчиненный»), которые могли бы быть успешно делегированы на более нижние уровни управленческой иерархии.

При этом, существующая линейно-функциональная структура управления в исследуемой организации представляет оптимальной, так как данное предприятие относится к малому бизнесу и на первый план выходит минимизация издержек и себестоимости для повышения конкурентоспособности, поэтому необходима простая и ясная структура, в которой наибольшая часть управленческих функций сосредоточена в руках руководителя и нет «лишних» подразделений. При этом управленческие работники туристического агентства «Эрконстрой» обладают необходимой квалификацией и профессионализмом, необходимым для выполнения должностных функций.

Директор предприятия осуществляет общее руководство деятельностью турагентства, координирует работу сотрудников, ведет кадровую работу.

Бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского и управленческого учета, начисляет и выдает заработную плату, реализует текущую финансовую деятельность предприятия.

Страший менеджер ведет работу с туроператорами, координирует работу менеджеров, составляет графики работы.

Менеджеры по продаже турпродуктов осуществляют работу с клиентами турагентства по подбору и бронированию туров.

2.2 Практика формирования персонала предприятия

Кадровая политика ООО «Эрконстрой» наиболее тесно связана с финансовой политикой предприятия, направленной на минимизацию издержек предприятия, что обуславливает направленность кадровой политики на найм готовых специалистов, а не на выращивание специалистов внутри компании.

Генеральное направление кадровой политики ООО «Эрконстрой» - это применение методов и форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение и укрепление кадрового потенциала предприятия; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Рассмотрим систему управления персоналом ООО «Эрконстрой» по линейной и функциональным подсистемам, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы в исследуемой организации выполняет руководитель организации.

Функции по управлению персоналом в ООО «Эрконстрой» осуществляют генеральный директор предприятия, старший менеджер и главный бухгалтер.

Такие функции управления персоналом, как обучение и развитие персонала, управление карьерой на предприятии не реализуются в виду его небольшого размера.

Рассмотрим основные подсистемы управления персоналом в ООО «Экнострой».

Подсистема планирования и маркетинга персонала в турфирме ООО «Эрконстрой» реализуется посредством размещения объявлений в газетах региона в случае необходимости найма новых сотрудников. Анализ рынка рабочей силы, планирование и прогнозирование потребности в персонале осуществляется генеральным директором преимущественно с использованием метода экспертных оценок. Данное направление крайне ограничено в ООО «Эрконстрой» в связи с крайне небольшими размерами фирмы.

Подсистема управления наймом и учетом персонала. Основными элементами данной подсистемы на исследуемом малом предприятии являются организация найма и отбора персонала, прием на работу, перемещения и увольнения персонала, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Рассмотрим технологию найма работников в организацию ООО «Эрконстрой»:

- обращение гражданина в организацию (к старшему менеджеру) по собственной инициативе;

- получение старшим менеджером от гражданина необходимых документов, заполнение кандидатом анкеты;

- изучение документов для найма и проведение их анализа (директор);

- собеседование, уточнение сведений, указанных в документах (директор);

- заполнение бланка приказа о приеме на работу с испытательным сроком (форма №Т-1/№Т-1а);

- собеседование со старшим менеджером, прохождение инструктажа;

- составление и подписание трудового договора;

- заполнение личной карточки (форма №Т-2);

- внесение фамилии работника в первичные учетные бухгалтерские документы;

- внесение записи в трудовую книжку работника.

Предварительный этап найма работников в организацию проводится следующим образом:

- разработка должностных инструкций;

- поиск соискателей посредством размещения рекламных объявлений в газетах и на здании турагентства (занимаются директор и старший менеджер), преимущественно внешний найм;

- кандидат предоставляет документы в организацию: паспорт, трудовую книжку, документ об образовании, ИНН, документ пенсионного страхования, справку НДФЛ-2, резюме (в случае вакансии на должность специалиста или руководителя) также может предоставить права, документы о прохождении каких-либо курсов, письмо от прошлого работодателя и др. по собственному усмотрению. Документы предоставляются кандидатом лично.

Основными причинами ограниченности использования методов отбора являются:

- отсутствие опыта кадровой работы у руководителя предприятия, который ее в большей степени осуществляет;

- отсутствие необходимых исходных материалов (тестов, профэкзаменов и т.д.);

- стремление минимизировать затраты, в том числе и на управление персоналом.

Данный коэффициент все равно является достаточно высоким для исследуемого туристического агентства ООО «Эрконстрой», что говорит о несовершенстве системы отбора и найма персонала.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами. Функционирование данной подсистемы в ООО «Эрконстрой» не регламентировано документами и осуществляется на «интуитивном» уровне директором предприятия в случае необходимости.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. В области безопасности труда работодатель обеспечивает здоровые и безопасные условия труда работников в ООО «Эрконстрой» в соответствии со статьей 212 ТК РФ. Всех сотрудников предприятия в обязательном порядке знакомят с правилами техники безопасности.

2.3 Развитие персонала предприятия

Подсистема управления развитием персонала. Основными направлениями данной подсистемы, реализуемыми на ООО «Эрконстрой» являются обучение и адаптация персонала. Обучение персонала включает непосредственное обучение вновь нанятых сотрудников предприятия менеджерами в период адаптации. Специализированные семинары и тренинги по повышению квалификации менеджеров на предприятии не проводятся, в виду того, что руководство считает их экономически нецелесообразными.

Система подготовки и повышения квалификации на предприятии отсутствует, в связи с его малыми размерами и небольшой прибылью, которая не позволяет вкладывать деньги в развитие персонала. Крайне небольшой размер организации также приводит к отсутствию таких функций по управлению персоналом, как управление карьерой и работа с кадровым резервом.

Обучение персонала на предприятии ООО «Эрконстрой» имеет место только в период адаптации, когда происходит обучение новых сотрудников правилам работы на фирме, особенностям оказания услуг клиентам, корпоративной этике. Ответственным за данный процесс является старший менеджер

В целом для столь малого предприятия такое направление HR как развитие персонала является малоактуальным, так как на предприятии отсутствуют перспективы карьерного роста, работа не является специфической и не требует особых навыков, в связи с чем организации более выгодно нанимать уже готовых специалистов, чем выращивать специалистов в своих стенах.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала. В системе мотивации труда сотрудников на фирме ключевым элементом является организация оплаты труда и поощрений. В виду того, что рассматриваемое ООО «Эрконстрой» является субъектом малого предпринимательства, то в отличие от крупных компаний и корпораций перспективы карьерного роста и управления карьерой персонала не являются серьезным фактором мотивации работников. Горизонтальное движение кадров на фирме также не представляется возможным.

Система оплаты труда, применяемая в туристическом агентстве ООО «Эрконстрой» для менеджеров по туризму и управляющего менеджера состоит из двух частей: базовой и премиальной - для менеджеров по туризму и управляющего менеджера. Базовая часть представляет собой оклад. Премиальная часть для менеджеров определяется как сумма двух показателей 1% от стоимости принятых заказов. Премиальная часть для управляющего менеджера определяется как 1% от общей выручки фирмы. Другим важным компонентом мотивации сотрудников является создание дружеских отношений в коллективе, основ взаимопомощи, взращивание «чувства команды», что достигается посредством развития морального климата предприятия, способствующего проявлению творческой активности каждого работника; содействия адаптации работников к нововведениям; создания социально комфортных условий в коллективе и решения частных вопросов психологической совместимости сотрудников. В коллективе сформировался благоприятный морально-психологический климат, который помогает сотрудникам в осуществлении их деятельности, повышает производительность труда и характеризуется такими признаками, как доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении.

Основными недостатками существующей в ООО «Эрконстрой» системы мотивации управленческого персонала являются:

- отсутствие выявления основных мотиваторов у персонала при приеме на работу;

- также, в компании недостаточно развиты методы нематериального стимулирования, такие как доски почета, грамоты, устные поощрения, что подтверждается невысокой удовлетворенностью сотрудников таким фактором, как признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.) - 50%;

- важными недостатками в работе организации, негативно влияющими на мотивацию персонала, являются невозможность участия в обсуждении и принятии управленческих решений отсутствие полного и своевременного информирования (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития) - удовлетворенность сотрудников данными факторами составляет 42% и 38% соответственно.

Подсистема управления социальным развитием, которая должна включать организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования, отсутствует на предприятии в связи с недостаточностью финансовых ресурсов у исследуемого малого предприятия на реализацию указанных направлений.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Организационная культура предприятия ООО «Эрконстрой» включает определенные поведенческие стереотипы, сложившиеся в компании, ценности и организационный климат, подразумевающий авторитет начальства, атмосферу взаимопомощи, неформальность общения; корпоративные мероприятия (праздники, дни рождения), процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. При этом в целом организационная культура в ООО «Эрконстрой» развита слабо, что подтверждается отсутствием корпоративной символики; артефактов, «легенд» внутри предприятия.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом. Основным правовым инструментом регулирования трудовых отношений на фирме является трудовой договор, который заключается с каждым сотрудником и регламентирует порядок и сроки оплаты труда, должностные обязанности сотрудника, условия изменения и прекращения трудового договора, социальные гарантии работника, условия работы на испытательном сроке. Другим формальным инструментом регулирования трудовых отношений в ООО «Эрконстрой» выступают должностные инструкции сотрудников, в которых указаны их права, функциональные обязанности и очерчена сфера ответственности сотрудника. Также на фирме применяются неформальные способы регулирования трудовых отношений, такие как широко практикуемые устные договоренности, регулирующие вопросы оплаты труда (в основном в области премиальной ее части), избирательные наказания за нарушения и поощрения за хорошую работу.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя ведение базы данных и личных карточек сотрудников.

Для системы управления персоналом на ООО «Эрконстрой» характерны большинство особенностей управления персоналом на малых предприятиях, такие как: содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями предприятия, а кадровая работа на предприятии довольно проста -- выполняются только те функции, которые необходимы; специализированная служба управления персоналом на исследуемом предприятии отсутствует, функции по управлению персоналом выполняют преимущественно два человека: директор и старший менеджер; кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации и носит прерывистый характер; отсутствие широких возможностей карьерного роста, что затрудняет мотивацию работы персонала и делает ненужными мероприятия по управлению и развитию деловой карьеры в системе управления персоналом.

Таким образом, в процессе проведенного анализа системы управления персоналом ООО «Эрконстрой» были выявлены три основных недостатка в ее организации:

- отсутствие выявления основных мотиваторов у персонала при приеме на работу.

- ряд элементов системы мотивации персонала вызывает неудовлетворение у сотрудников предприятия. Для устранения данного недостатка необходимо расширить спектр способов нематериального стимулирования, вовлекать персонал в процесс управления, повышать информационную открытость руководства компании.

- недостаточно эффективная система адаптации персонала в ООО «Эрконстрой». Для устранения данного недостатка необходимо разработать положение об адаптации, ввести институт прикрепления к новичку наставника, разработать «буклет новичка» с освещением наиболее интересующих новых сотрудников вопросов.



РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Источники привлечения кадров. Профориентация и трудовая адаптация персонала

Процесс адаптации на предприятии ООО «Эрконстрой» должен получить документационное сопровождение в виде положения об адаптации. Данное положение описывает процедуру адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «Эрконстрой», определяет порядок и методы контроля процесса адаптации, устанавливает ответственных лиц за реализацию программы адаптации сотрудников.

У директора и старшего менеджера и коллег далеко не всегда находится время и желание, для того, чтобы ответить на возникающие у новичка вопросы в период испытательного срока, оказывать ему поддержку. Выходом из такого положения может стать введение должности наставника. Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. За каждым наставником закрепляется новичок. Особое внимание необходимо уделять выбору наставника для новичка. Наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником.

Для устранения нехватки организационной информации в положении об адаптации четко указаны те моменты, которые должны быть освещены в процессе собеседования с новичком, и за донесение которых до сведения новичка несет ответственность администратор. К данным сведениям относятся: график работы; оплата труда; регламентация перерывов; трудовая дисциплина и санкции за ее нарушение; история создания организации и ее основные услуги; перечень тех сотрудников и их телефонов, к кому можно обратиться при возникновении вопросов или нештатной ситуации; месторасположение подсобных помещений, инструментов и другого необходимого инвентаря; место и правила парковки собственного автомобиля; порядок взаимоотношений с клиентами; порядок взаимоотношений с коллегами; должностные обязанности и план работы на испытательный срок; условия прохождения испытательного срока. Данную информацию целесообразно также выдавать новичку в специальном «буклете новичка».

Основными преимуществами от внедрения предлагаемых мероприятий по адаптации персонала на предприятии ООО «Эрконстрой» являются:

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает то, как работает организация. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые издержки и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности;

- использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов;

- снижение тревожности и неуверенности. Тревожность и неуверенность в данном случае означает боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. С одной стороны, это нормальный страх перед новым и неизвестным, но с другой - фактор, который может привести к стрессам и их негативным проявлениям;

- сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Затраты на распечатку положения об адаптации для ознакомления с ним старшего менеджера предприятия составят 50 рублей.

Затраты на печать «буклета новичка» с освещением важных для периода адаптации вопросов составят 2 шт. в год * 50 руб. = 100 рублей.

Затраты на доплаты за наставничество составят из расчета 1 новичок в год * 3 месяца * 2000 руб. = 6000 рублей.

Отчисления во внебюджетные фонды с доплаты за наставничество составят 6000 руб. * 30,2% = 1812 рублей.

Таким образом, как видно из представленных расчетов общие затраты на внедрение предлагаемых рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Эрконстрой» составляют 7962 + 19300+40=27302 рубля. В следующем параграфе проводится оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций.



3.2 Организация системы учебы персонала. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Вовлечение персонала в управление предприятием играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию, при ограниченности возможностей мотивирования персонала, связанных со спецификой малого бизнеса (сложности карьерного роста и др.) В ООО «Эрконстрой» в процесс выработки ключевых (стратегических) управленческих решений необходимо вовлекать сотрудников. Тогда директор будет быстрее узнавать о проблемах. Вовлечение сотрудников в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь развитие доверия позволит с большим основанием использовать метод делегирования полномочий.

Вовлечение персонала в процесс принятия ключевых решений в ООО «Эрконстрой» рекомендуется осуществлять посредством следующих мероприятий:

- участие сотрудников в ООО «Эрконстрой» в генерировании идей и определении направлений работы компании;

- проведение круглых столов для обсуждения основных проблем в ООО «Эрконстрой» с персоналом предприятия;

- совершенствование системы коммуникаций в организации путем проведение регулярных собраний, на которых высшее руководство будет информировать сотрудников о планах и перспективах развития для снижения неудовлетворенности персонала в ООО «Эрконстрой» данным факторов работы.

Основными преимуществами вовлечения персонала в ООО «Эрконстрой» в управление делами фирмы заключаются в следующем.

Во-первых, каждый сотрудник турагентства имеет возможность внести всю информацию, которая представляется ему важной, в процесс обсуждения, и тогда конечный результат в его глазах будет более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы -- «это наша программа», «это мы ее сделали», что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

В-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как улучшить, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. Это означает, что он готов в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своих предложений. Эта ответственность как раз и способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Информационная открытость руководства в ООО «Эрконстрой» может быть повышена путем использования следующих коммуникативных каналов:

а) использование доски объявлений, которая призвана служить инструментом оперативности донесения информации. При этом, периодичность публикации объявлений, их состав и содержание определяют круг вопросов, выносимых руководством для обеспечения гласности. Данный канал коммуникаций наиболее эффективен в кризисных условиях, когда необходимо постоянное и своевременное информирование работников;

б) организация личных встреч руководства со своими сотрудниками, которые имеют большое эмоциональное и психологическое значение для работников в ООО «Эрконстрой». Подобные встречи позволят руководителю компании завоевать расположение персонала, сформировать основу для менее критического восприятия тех или иных мер и соблюдения принципов управления и т.п.;

в) совершенствование системы коммуникаций в организации путем проведение регулярных собраний, на которых высшее руководство будет информировать сотрудников о планах и перспективах развития для снижения неудовлетворенности персонала в ООО «Эрконстрой» данным фактором работы.

г) информирование работников об истории создания предприятия, стандартах, нормах поведения в коллективе, этике и этикете, посредством разъяснения данных элементов корпоративной культуры в соответствующих инструкциях, внутреннем уставе.

Определим основные направления затрат на совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Эрконстрой»:

- установка и поддержка функционирования доски объявлений;

- организация информационных встреч руководства предприятия с сотрудниками в рабочее время;

- проведение обучения ведущих менеджеров предприятия повышению информационной открытости, активному использованию таких методов нематериального стимулирования, как похвала, расширение полномочий; формирование эффективной двусторонней связи с сотрудниками;

- организация круглых столов и брифингов для обсуждения перспектив развития предприятия.

Затраты по организации информационных встреч, круглых столов и брифингов включают расходы на канцтовары для проведения встреч, затраты электроэнергии и др. из расчета 500 руб. на одно мероприятие.

Произведем примерный расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Эрконстрой».

Затраты на изготовление и установку корпоративной информационной доски составят 700 рублей.

Затраты на проведение обучающего тренинга для генерального директора и старшего менеджера по повышению информационной открытости, активному использованию таких методов нематериального стимулирования, как похвала, расширение полномочий; формирование эффективной двусторонней связи с сотрудниками составят в специализированной сторонней организации 12 тыс. рублей.

Затраты на организацию информационных встреч руководства предприятия с сотрудниками в рабочее время составят 100руб. (затраты на одну встречу) * 4 нед. * 12 мес. (из расчета одно собрание в неделю) = 4800 рублей.

Затраты на проведение круглых столов для обсуждения перспектив развития предприятия (вовлечение в процесс управления) составят 150 руб. / мес. * 12 мес. из расчета один раз в месяц = 1800 рублей.

3.3 Оптимизация отбора персонала

Исследование мотивационного профиля принимаемых сотрудников может быть осуществлено посредством включения в анкету по приему персонала вопросов по выявлению наиболее важных мотиваторов для кандидатов и учитывать их в процедуре отбора персонала. Анкете представлена в Приложении. Сначала предложить кандидату оценить свою удовлетворенность приведенными в первой части анкеты характеристиками работы на прошлом месте, и выбрать основные мотиваторы из второй части анкеты. Использование обоих данных вопросов позволит оценить честность кандидата при выборе мотиваторов, сопоставив выбранные основные мотиваторы с характеристиками работы на прошлом месте, вызывающими наибольшую неудовлетворенность и проанализировать возможности компании эффективно мотивировать кандидата.

Так, компании целесообразно отсеивать кандидатов, для которых наиболее важными мотиваторами являются возможность профессионального и карьерного роста, престижность работы в компании, занимаемая должность, ваш статус в организации, высокая заработная плата, и, наоборот, отдавать преимущества кандидатам, для которых наиболее важными мотиваторами являются психологический климат и межличностные отношения; самостоятельность и независимость в работе, полномочия; социальные гарантии; хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. То есть надо отдавать предпочтение кандидатам, которых компания может мотивировать.

3.4 Эффективность предлагаемых мероприятий

При оценке эффективности рекомендаций будем пользоваться нормативным методом прогнозирования основных показателей.

Рассмотрим экономический эффект от совершенствования системы отбора персонала посредством исследования мотивационного профиля кандидатов. Экономический эффект от совершенствования системы отбора персонала посредством исследования мотивационного профиля кандидатов будет проявляться в снижении текучести кадров на 13%, что приведет к экономии затрат на отбор, найм и адаптацию одного нового сотрудника в год в размере 1200 рублей (стоимость объявления в газете о найме) и потерям от отсутствия сотрудника в течение срока подбора и периода его адаптации.

Произведем расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятий по совершенствованию системы отбора.

Пусть в результате проведения мероприятия выручка увеличилась на 3%, что составляет:

30742 х 0,03 = 922,26 тыс. руб.

Тогда выручка после внедрения мероприятия будет равна:

30742 + 2151,9 = 31644,26 тыс. руб.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 3477 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 24594 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 30742 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации тыс. руб. - 31644,26 тыс. руб.

Постоянные затраты на проведение мероприятия - 0,04 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

- постоянные затраты уменьшатся на сумму затрат на отбор и найм дополнительного персонала 1,2 тыс. руб., а увеличатся на стоимость печати новых анкет кандидата - 0,04 тыс. руб.;

- планируемые переменные затраты не изменятся.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 28140+0,04 - 1,2= 28138,84 тыс. руб.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала за счет выявления и учета основных мотиваторов кандидатов в ООО «Эрконстрой».

Прибыль от реализации за счет более эффективной системы отбора персонала вырастет на 903,42 тыс. руб., а затраты уменьшатся на 1,16 тыс. руб., то есть общий экономический эффект составит 903,42+1,16=904,58 тыс. руб., то есть единовременные мизерные затраты в размере 40 руб. окупятся мгновенно.

Далее рассмотрим экономический эффект от мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Эрконстрой». В результате повышения информационной открытости руководства, вовлечению персонала в процесс управления предприятием, расширению нематериальных методом стимулирования, что приведет к росту удовлетворенности трудом, производительность труда персонала, работающего с клиентами (менеджеров турагентства) вырастет по прогнозным значениям на 5%.

Произведем расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Эрконстрой».

Пусть в результате проведения мероприятия выручка увеличилась на 5%, что составляет:

30742 х 0,05 = 1537,1 тыс. руб.

Тогда выручка после внедрения мероприятия будет равна:

30742 + 2151,9 = 32279,1 тыс. руб.

Постоянные затраты до проведения мероприятия - 3477 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия - 24594 тыс. руб.

Выручка от реализации до проведения мероприятия - 30742 тыс. руб.