Стратегическое управление предприятием на примере ООО "Евросеть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

3. Стратегическое управление предприятием

Заключение

Список использованных источников

Приложение



Введение

Актуальность курсовой работы. Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения -- делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Определение стратегии -- это не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Степень разработанности проблемы. Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия. В общем смысле диагностика стратегии - это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

В экономических исследованиях как отечественных, так и зарубежных специалистов, стратегическому планированию отводится крайне важная концептуальная роль в управлении фирмами, но практически без количественных оценок и прогнозов. Не отрицая принципиальной необходимости такого подхода, его все же следует признать ограниченным, не в полной мере отвечающим потребностям хозяйственной практики.

Цель работы - рассмотреть стратегическое управление на примере ООО «Евросеть».

Задачи:

- дать общую характеристику ООО «Евросеть»;

- провести анализ внешней деловой среды ООО «Евросеть»;

- рассмотреть стратегическое управление в ООО «Евросеть».

Предмет исследования - стратегическое управление ООО «Евросеть».

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть».

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ансофф И., Басовский Л. Е., Веснин В.Р., Виханский О. С., Зайцев Л. Г. и других.

Методы исследования: анализ литературы по стратегическому управлению, теории организации, производственному менеджменту.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составляют нормативные правовые акты, материалы Федеральной службы государственной статистики и её территориальных управлений, периодической печати и сети Интернет, документация самого предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджера предприятия.



1. Общая характеристика предприятия

"Евросеть" является одним из самых известных брендов России. Доля ритейлера на российском рынке сотовых телефонов и смартфонов составляет около 30%. Сегодня компания представлена более чем 4 500 салонами, работающими в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей.

Компания является одним из крупнейших российских работодателей: на сегодняшний день она предоставляет работу более 30 000 человек.

Штаб-квартира

Адрес -- 125284, г. Москва, ул.Беговая, д. 3, стр.1, бизнес-центр Nordstar Tower, 36 этаж

Справочная: 8(800)700-00-10

В г. Брянске: Emai: bryansk@shop.euroset.ru

Адрес магазина: 241035 г. Брянск, Московский микрорайон, 44б, ТЦ "Московский"

Президент компании «Евросеть»: Александр Малис [28].

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

«Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как , Nokia, Samsun и многими другими фирмами. Работая напрямую с производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

Для компании главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Компания насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть» .

«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая широко представлена за рубежом. Сегодня магазины этой фирмы открыты на Украине, в Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане.

Брэнд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой связи, охватывающую всю Россию и ряд зарубежных стран. Уникальность брэнда компании состоит в том, что она ориентированна на массовый сектор рынка и имеет: низкие цены, самую большую долю рынка, высокий уровень обслуживания покупателей, наличие ресурсов, позволяющих открывать больше 100 салонов в месяц, матричную систему управления, креативность и нестандартность рекламных кампаний, собственный сервисный центр, высокий корпоративный дух, аксессуары под собственным брэндом EUROSET. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина, а также единый стиль оформления салонов связи.

Сегодня компания продолжает активно рекламироваться и развивать деятельность не только в столице, но и на региональном уровне.

ООО «Евросеть» является обществом с ограниченной ответственностью. Основано 2 апреля 1997 года, в соответствии с Гражданским Кодексом и является дилером компаний сотовой связи. Было выбрано именно ООО, поскольку эта организационно-правовая форма, обеспечивающая, в отличие от статуса индивидуального предпринимателя, сохранность личного имущества учредителя от взыскания по предпринимательским долгам, снискала себе популярность относительной простотой создания организации, при которой не требуется выпуска и регистрации ценных бумаг, минимальными требованиями к размеру и порядку оплаты уставного капитала, относительно простой структурой управления, и, как следствие, низкими затратами на стартовом этапе бизнеса.

Участниками Общества являются граждане РФ.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором (приложение 1).

Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Общество является коммерческой организацией, т.е. создается участниками для достижения цели: извлечения прибыли и распределения ее среди участников.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Основной вид деятельности ООО «Евросеть» - реализация товаров: сотовых телефонов, аудиотехники, услуг, сим карт, фотоаппаратов, аксессуаров к ним и многое другое населению [28].

Основной целью работы ООО «Евросеть» является получение прибыли за счет правильной консультации менеджеров. Прибыль - это ключевой показатель организации. ООО «Евросеть» ориентировано на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в организации обуславливается следующими факторами: наиболее полное удовлетворение потребностей населения, условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала, создание новых рабочих мест, публичная ответственность и имидж и бренд организации, техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д. Безусловно, в отдельных ситуациях требуется приложить максимум усилий для того, чтобы покупатели стали действовать в выгодном для Компании направлении. Результатом усилий будет уменьшение расходов Компании. Сокращение указанных расходов позволит направить маржу (прибыль), получаемую Компанией от продажи товаров, не на погашение расходов, а на развитие бизнеса: поддержание ассортимента товаров и услуг, пользующимся повышенным спросом у покупателей; обеспечение материально-технической базы торговой точки; проведение мотивационных акций для продавцов и т.д.

В ООО «Евросеть» действует устав, который включает в себя следующие разделы:

- Общие положения - этот раздел включает наименование организации, ее организационно-правовую форму, юридический адрес.

- Цели и виды деятельности - включает перечисление целей общества, основных видов деятельности, для осуществления которых создается фирма.

- Имущество, прибыль, фонды - раздел содержит данные об источниках формирования имущества предприятия, о вкладах участников Общества в Уставной капитал и их правах.

Для обеспечения сохранности на торговых точках товаров в ООО «Евросеть» установлен перечень материально - ответственных лиц за вверенные им ценности. На основании закона РФ «О бухгалтерском учете» №129-ФЗ от 21.11.1996 г. в ООО «Евросеть» издан приказ «О проведении инвентаризации».

Согласно приказа «О создании постоянно действующей комиссии для проведения ежемесячной инвентаризации товаров» в ООО «Евросеть» инвентаризация всех товаров находящихся на торговых точках на складах проводится назначенной приказом комиссией ежемесячно с целью формирования достоверной информации о наличии товаров и выявления соответствия (расхождения) данных фактического наличия товаров в организации с данными бухгалтерского учета в ООО «Евросеть».

Более 16 лет назад Компания «Евросеть» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Евросеть» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.

Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году - более 800, в 2005 - 1 934, в 2006 - открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России. Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо - Кавказском, Центральном, Северо-Западном.

Согласно отчету компании Deoitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2013 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

В настоящее время компания управляет более 4 500 салонами в России и Республике Белоруссия [28].

В 2010 году руководство компании приняло решение об обновлении фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного веб-сайта и брендбука. Было принято решение об усовершенствовании системы навигации, модернизации выкладки и эргономики магазинов Компании. Одной из основных задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту, стала разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда, а также сохранение преемственности.

В марте 2010 года Компания «Евросеть» объявила о старте проекта корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер».

Осенью 2010 года компания «Евросеть» начала эксперимент по созданию крупноформатных магазинов. В сентябре в Москве были открыты два экспериментальных гипермаркета «Большая Евросеть» площадью 1000 и 2500 кв. м. В гипермаркетах помимо мобильной и портативной техники представлены электроника, мелкая и крупная бытовая техника. На момент открытия гипермаркетов средняя площадь салона «Евросеть» составляла 40 кв. м. и задачей экспериментальных магазинов было выяснить, какой торговый формат в России еще не задействован. На сегодняшний день в разных регионах успешно действуют 34 гипермаркета «Большая Евросеть».

В ходе развития проекта руководством компании было принято решение сконцентрироваться на развитии в регионах формата «супермаркетов» или Communication paace - магазинов с расширенной ассортиментной матрицей и площадью до 300-500 кв м. Первый Communication paace был открыт в марте 2011 в городе Орск Оренбургской области. Такой формат розничной торговли стал новым явлением на рынке электроники и бытовой техники.

Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа- и ж/д-билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит около 55 млн чел.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности Общества является ревизионная комиссия.

Совет директоров, единоличный исполнительный орган, счётная и ревизионная комиссия избираются (назначаются) общим собранием акционеров.

Функции счетной комиссии Общества может осуществлять регистратор Общества.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации Общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается арбитражным судом.

Рассмотрим основные производственные показатели (таб.1).



Таблица 1

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2013	2014	2015	Изменение
						+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб	72602,5	83612,5	93903,2	10 290,70	12,31
2	Издержки обращения	Тыс. руб	62 345,50	63 545,50	70 427,40	6 881,90	10,83
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб	3538,2	3638,2	3947,45	309,25	8,50
4	Численность работающих	Чел.	327	347	361	14,00	4,03
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	27 415	28 315	29 800,00	1 485,00	5,24
6	Балансовая прибыль (с. 1 - с. 2)	Тыс. руб	18 087,00	20 067,00	23 475,80	3 408,80	16,99
7	Наценка (с. 6 / с. 2) х100	%	29,43	31,58	33,33	1,75	х
8	Удельная рентабельность (с. 6/c. 1) х100%	%	23,00	24,00	25,00	1,00	х
9	Производительность труда (с. 1/c. 4)	Руб./чел.	220,96	240,96	260,12	19,16	7,95
1	Фондоотдача (с. 1 / с. 3)	Руб./руб	21,98	22,98	23,79	0,81	3,51
1	Средняя заработная плата (с. 5 / с. 4)	Тыс. руб./чел.	80,60	81,60	82,55	0,95	1,16

Как видно, реализации присуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23 февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продаж отмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.

Далее проанализируем в таблице 2 деятельность компании на примере среднестатистического салона г. Брянска.



Таблица 2

Экономические показатели среднестатистического салона

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2013	2014	2015	Изменения
						+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб.	5825	6925	7520	595,00	8,59
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	4167	4467	4799	332,00	7,43
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	206	226	242	16,00	7,08
4	Численность работающих	Чел.	9	9	9	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	1 478	1 678	1 824,00	146,00	8,70
6	Балансовая прибыль (с. 1 - с. 2)	Тыс. руб.	2 158,00	2 458,00	2 721,00	263,00	10,70
7	Наценка (с. 6 / с. 2) х100	%	54,03	55,03	56,70	1,67	3,04
8	Удельная рентабельность (с. 6/c. 1) х100%	%	34,49	35,49	36,18	0,69	1,94
9	Производительность труда (с. 1/c. 4)	Руб./чел.	749,44	769,44	835,56	66,11	8,59
10	Фондоотдача (с. 1 / с. 3)	Руб./руб.	29,64	30,64	31,07	0,43	1,41
11	Средняя заработная плата (с. 5 / с. 4)	Тыс. руб./чел.	146,44	186,44	202,67	16,22	8,70

Анализ таблицы 2 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.

Финансовый отчет представлен в приложении 2.

«Евросеть» вносит важный вклад в укрепление позиций страны на мировом рынке как надёжного и ответственного бизнес - партнёра.

«Евросеть» является лауреатом множества премий и почётных наград:

«Best Retai - 2010» как крупнейшая непродовольственная сеть России по рентабельности по EBITDA и по норме чистой прибыли за 2010 год

«INFOine Retaier Russia TOP-100» в номинациях «Лидеры органического ритейла» и «Лидеры по обороту» в сегменте «Мобильные телефоны»

Брэнд года/EFFIE -- 2004, 2005, 2009, 2010, 2012 гг.

SAP Quaity Awards 2011

«Абсолютный бренд 2011» за успешный проект ребрендинга сети и за эксклюзивный бренд-проект OM.

«Привлекательный работодатель 2011»

возглавила рейтинг «Репутация -2010»

стала призером конкурса «Самый современный логотип» и др. [28].

Основное конкурентное преимущество «Евросеть» базируется на высоком качестве обслуживания клиентов, с большинством из которых у компании сложились долгосрочные партнёрские отношения.

Для оценки внутреннего потенциала предприятия возможно использование такой методики, как SNW-анализ. Анализ включает экспертную оценку всех сторон деятельности предприятия (таб. 3).

стратегический план управление организационный

Таблица 3

Стратегический SNW - анализ ООО «Евросеть»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S	N	W
		Сильная	Нейтральная	Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации	X
2	Бизнес - стратегии (в целом), в том числе:
	Домашний телефон	X
	Интернет	X
	SM	X
	IP-TV	X
	Подключение отдаленных местностей		X
	Услуги инсталлятора			X
	Оптоволокно PON		X
	Fttx		X
	Удержание клиентов			X
3	Оргструктура		X
4	Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.
4.1	Финансы как состояние текущего баланса		X
4.2	Финансы как уровень бухучета		X
4.3	Финансы как финструктура		X
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг)		X
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента	X
5	Конкурентно способность продукта в т.ч.
	Домашний телефон	X
	Интернет	X
	SM			X
	IP-TV		X
	Подключение отдаленных местностей	X
	Услуги инсталлятора			X
	Оптоволокно PON		X
	Fttx		X
	Удержание клиентов			X
6	Структура затрат (уровень себестоимости)
	По бизнесу (в целом), в том числе:
	Домашний телефон		X
	Интернет			X
	SM		X
	IP-TV			X
	Подключение отдаленных местностей		X
	Услуги инсталлятора			X
	Оптоволокно PON			X
	Fttx			X
	Удержание клиентов			X
9	Информационная технология	X
10	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		X
11	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.:
11.1	Способность к лидерству 1-го лица			X
11.2	Способность к лидерству всего персоналу		X
11.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов		X
12	Уровень производства (в целом), в том числе:
12.1	Качество материальной базы		X
12.2	Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)			X
12.3	Качество рабочих (основное производство)			X
13	Уровень маркетинга		X
14	Качество торговой марки	X
15	Качество персонала (в целом)		X
16	Репутация на рынке		X
17	Репутация как работодателя			X
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе
18.1	С федеральным правительством	X
18.2	С правительством субъекта федерации	X
18.3	С органами местного самоуправления		X
18.4	С системой налогового контроля	X
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в т.ч.:
19.1	С корпоративным		X
19.2	С отраслевым			X
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)		X
21	Инновации как исследования и разработки		X
22	Послепродажное обслуживание	X
23	Степень вертикальной интегрированности		X

Таким образом, после проведения SNW - анализа в целом можно сказать, что предприятие использует сильные свои стороны для реализации стратегии, то есть по многим стратегическим позициям ООО «Евросеть» получило качественную оценку «Нейтральная».

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

На деятельность ООО «Евросеть» влияют внешние факторы такие как: политические, экономические, социальные и технологические.

Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST-анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии) . Для анализа организации с помощью PEST-анализа необходимо оценить значимые тенденции в отрасли, влияющие на реализацию общей (корпоративной иди бизнес единицы) стратегии.



Таблица 4

PEST-анализ

Политика Изменение законодательства Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Экономика Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), динамика ВВП Инфляция Динамика курса валют Динамика ставки рефинансирования Инвестиционная активность Динамика занятости Платежеспособный спрос населения Экспортно-импортная политика по продукту компании Основные издержки организации
Социум Изменения в базовых ценностях Изменения в уровне и стиле жизни Изменения в структуре доходов- расходов Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации	Технология Технологические изменения, имеющие существенное значения для организации торгового процесса.

Итак, как показал PEST- анализ наиболее значимыми для компании «Евросеть» являются факторы экономические и социальные.

Организационно-функциональная структура «Евросеть» строится строго в соответствии с иерархической логикой. Высшим органом управлении Компании является Президент (нулевой уровень управления, n=0). Аппаратом управления Президента Филиалами Компании и розничной сетью является Головной офис (Таблица 5).

Таблица 5

Наименования подразделений иерархических уровней управления Головного офиса

	Наименование подразделения	Наименование руководителя подразделения
n = -1		Вице-президент
n = -2	Департамент	Директор департамента
n = -3	Дивизион	Директор дивизиона
n = -3	Управление /Служба	Директор управления / службы
n =-4	Отдел/сектор	Начальник отдела / сектора
n =-5	Группа	Начальник группы
n = -6	Торговая точка	Директор магазина

Профильные подразделения, административные руководители которых в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении Управляющего Директора Филиала Компании:

Маркетинговое;

Развития;

Коммерции;

Финансовое;

Логистики;

Технологического развития;

По работе с персоналом;

Юридическое

Подразделения филиалов, административные руководители которых в обязательном порядке находятся в непосредственном подчинении руководителей соответствующих подразделений Головного офиса - безопасности, сервиса.

Функциональное руководство осуществляется подразделениями Головного офиса над профильными подразделениями Филиалов, в рамках матричной структуры (таблица 6).

Таблица 6

Матричная структура Компании в части функционального руководства

Подразделение головного офиса - субъект функционального руководства	Подразделение (функциональное направление деятельности)
Вице-президент по маркетингу	Маркетинговое подразделение (маркетинг, реклама, связи с общественностью)
Вице-президент по развитию	Подразделения развития и аренды (развитие и аренда, хозяйственно-техническое обеспечение, строительство и ремонт)
Вице-президент по коммерции	Коммерческое подразделение (Розничные продажи, Оптовые продажи)
Вице-президент по финансам	Финансовое подразделение (бухгалтерский учет, управленческий учет, финансовое планирование и анализ)
Департамент логистики	Подразделение логистики (Распределение товаров, доставка товаров, складское хранение, закупка товара)
Вице-президент по технологическому развитию	Подразделение информационных технологий
Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом	Подразделение по работе с персоналом (подбор персонала, кадровый документооборот, обучение персонала, мотивация персонала, оценка персонала, управление организационной структурой, администрирование бизнес-процессов, корпоративный документооборот)
Юридическое управление	Юридическое подразделение (юридическое обеспечение деятельности Филиала)

Розничные торговые точки. Компания представлена более чем пятью тысячами салонов, работающих в около 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Республики Беларусь. Ежемесячно салоны компании посещают свыше 50 миллионов покупателей. Абсолютное большинство торговых точек, также как складов и офисов арендуется, в большинстве случаев на срок не свыше одного года, что обеспечивает «Евросети» необходимую гибкость в позиционировании.

По мнению «Евросети», риски, связанные с такой арендой, являются минимальными, так как рынок предлагаемых в аренду небольших помещений является в настоящее время очень ликвидным, а у «Евросети» существует налаженная система развития бизнеса в плане поиска новых помещений для аренды. «Евросеть» обеспечивает открытие своих новых торговых точек в тех местах, которые, по ее мнению, являются наилучшими с точки зрения розничной продажи, путем осуществления мониторинга за целевыми категориями потребителей в городах и выбора мест, в которых наблюдаются самые высокие показатели потока потребителей («Евросеть» рассчитала минимальный допустимый показатель потока потребителей по каждому городу). «Евросеть» стремится обеспечить, чтобы площадь ее торговых точек была достаточной и составляла от 20 до 200 кв. м, в зависимости от города.

Быстрый рост отрасли мобильных телекоммуникаций в России находит свое отражение в быстром росте отрасли розничных услуг мобильной связи, в которой группа «Евросеть» играет ведущую роль. Рост рынка подкрепляется стабильным ростом реального располагаемого дохода [29].

Уменьшение темпов роста российского рынка продаж электроники вызван насыщенностью рынка. В настоящее время (по разным оценкам) 4-8 крупнейших торговых сетей, реализующих персональные средства связи, аксессуары к ним и цифровую технику, контролируют около 60-75% рынка продаж. В числе наиболее крупных игроков сотового рынка: «Евросеть», «Связной», «Мвидео», «Эльдорадо». При этом, «Евросеть» является безоговорочным лидером на этом рынке с точки зрения рыночной доли, объема продаж сотовых телефонов, числа торговых точек и расширения сети в регионах. Постепенное замедление темпов роста продаж средств сотовой связи и увеличение насыщения рынка заставляет операторов искать источники дополнительной прибыли и осваивать новые перспективные «рыночные ниши». Эти тенденции проявляются в увеличении средней стоимости сотовых телефонов, активном освоении рынка цифровой техники, дополнительных услуг, а также - совершенствовании сервиса и логистики. В настоящее время около 70% всего объема продаж салонов(выручка) связи приходится на сотовые телефоны, порядка 4% - на аксессуары, аудио- и цифровая аппаратура обеспечивают всего около 4-5% всех продаж. (это распределение в компании «Евросеть», но показатели по рынку примерно такие же).

Основные конкуренты:

ГК «Связной»

Федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио и фототехники. Владеет группой - ООО «Максис Трейд». ГК «Связной» создана торговой компанией «Максус», который работает на российском рынке с 1995 г. Она является официальным дистрибьютором ряда крупных производителей персональных средств связи и аудиотехники, а также дилером основных провайдеров услуг сотовой связи. По имеющейся информации на рынке сотовой связи ГК «Связной» занимает порядка 11-13% рынка. На конец 2013 г. ГК «Связной» имела 854 салона связи, объем выручки от продажи товаров и услуг составил 24,6 млрд. руб., объем чистой прибыли - 997,5 млн. руб. Численность персонала компании составляет около 9 тыс. человек. Преимущественно салоны связи группы сосредоточены в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье, на Урале и в Южном федеральном округе. ГК «Связной» в 2013 г. было реализовано около 3,1 млн. телефонов (включая оптовые продажи). Инвестиции в развитие бизнеса, без учета вложений в оборотный капитал, составили порядка 25 млн. долл. По прогнозу в 2014 г. в ГК «Связной» будет действовать около 1200 салонов, объем выручки от продажи товаров и услуг составит 36,1 млрд. руб., объем чистой прибыли - 1,1 млрд. руб., планируется продать порядка 4,5-4,8 млн. телефонов. По мнению специалистов, сильными сторонами компании являются: открытие новой сети салонов связи «Связной 3» и широкий модельный ряд предлагаемых товаров и услуг (до 200 наименований), а также достаточно высокие показатели эффективности деятельности. Слабой стороной является небольшое количество салонов новой сети (по сравнению с основным конкурентом - ГК «Евросеть»).

Торговая компания «DIXIS» - достаточно крупная компания, осуществляющая деятельность в области дистрибуции оборудования, аксессуаров для сотовой связи и цифровой техники (опт и розница), а также оказания сервисных услуг. Торговая компания DIXIS является официальным дистрибутором ведущих телекоммуникационных компаний Nokia, Sony, Motoroa, Samsun, , Phiips, Fy. В настоящее время в составе торговой компании DIXIS более 850 собственных и франчайзинговых магазинов. Филиалы компании открыты в Санкт - Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже, Нижнем Новгороде, Самаре, Казани, Краснодаре, Красноярске и Новосибирске. С учетом франчайзинга, в компании работают более 2,8 тыс. человек. Сервисная компания «DIXIS Сервис», входящая в Группу компаний DIXIS, располагает двумя уникальными для российского рынка сервисными центрами по ремонту телефонов в Москве и Санкт-Петербурге, а также 8 региональными. Производительность центров - свыше 50 тысяч ремонтов в месяц. С 2002 года развивается франчайзинговый проект открытия сервис-центров. По имеющейся информации на рынке сотовой связи ТК «DIXIS» занимает порядка 7-9% рынка. В 2013 г. в ТК «DIXIS» объем выручки от продажи товаров и услуг составил 11,1 млрд. руб., объем чистой прибыли - 69,4 млн. руб. Группой в 2013 г. было реализовано около 1,6 млн. телефонов. По прогнозу в 2014 г. в ТК «DIXIS» будет функционировать около 1100 салонов, объем выручки от продажи товаров и услуг составит 13,1 млрд. руб., объем чистой прибыли - 52,4 млн. руб. , планируется продать порядка 2, 1-2,3 млн. телефонов. По мнению специалистов, сильными сторонами компании являются: проведение ребрэндинга торговой марки, расширение товарной линейки (за счет цифровой техники и аудио- и др. аппаратуры), расширение предоставляемых услуг (ремонт телефонов, оплата услуг операторов, русификация КПК, прием платежей за услуги), масштабная рекламная кампания, активное использование тренинг - центров для персонала. Слабыми сторонами являются: опасность размывания имиджа и потери лояльности старых клиентов, небольшое количество салонов новой сети, низкие показатели эффективности деятельности [29].

Другие

Другие ритейлеры рынка сотовой связи («Цифроград», «Эльдорадо», «Ультрастар», «Инфорком» и др.), имеют менее значимые показатели функционирования. Например, сеть «Цифроград» с 2003 г. развивает московский импортер сотовых телефонов - компания «Северен». В настоящее время в составе сети около 300 торговых точек с учетом франчайзинга. В 2013 г. продано чуть более 2 млн. телефонов. В июле 2013 г. Сеть «Цифроград» продала франшизу Санкт-Петербургским компаниям «Техносвязь», «Телеком поинт» и KS roup. Компания «Эльдорадо», крупный продавец бытовой электроники, стала открыть салоны сотовой связи под маркой - «Салоны связи Эльдорадо». Всего в 2013 г. планируется открыть 200 отдельных салонов, из них 60 - в Санкт-Петербурге. Объем инвестиций в этот проект должен составить 10 млн. долл. В 2005 г. в салонах «Эльдорадо» было реализовано около 600 тыс. телефонов. Сеть «Телефон. Ру» до открытия первого магазина в 2004 г. занималась торговлей через Интернет. Сейчас под этой маркой работает 24 магазина в Петербурге. В 2005 г. в салонах «Телефон. Ру» было продано более 610 тыс. телефонов.

Основные конкурентные преимущества компании «Евросеть» заключаются в следующем:

- стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

- безусловная узнаваемость марки; широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

- действующие под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

- надежная репутация низких цен и качества среди клиентов. «Евросеть» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

- включения в свой ассортимент продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- организации оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

- внедрения новых технологий и оборудования.

В рамках своей конкурентной стратегии «Евросеть» сосредоточивает свое внимание на технологиях, ресурсах и человеческом капитале.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1.Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов

2.Рыночная власть поставщиков

- Рыночная власть потребителей

- Уровень конкурентной борьбы

- Угроза субститутов

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов. В силу растущей конкуренция с соседними секторами телекоммуникационной отрасли, всё чётче прослеживаются угрозы со стороны операторов альтернативных видов связи (в частности, Skype) или выход на рынок принципиально новых средств связи. Особую озабоченность операторов вызывают растущие потребности передачи всё больших объёмов информации - «цунами трафика». Согласно прогнозу компании Cisco 2011 г., мировой объём трафика передачи данных посредствам мобильного телефона к 2014 г. увеличится в 39 раз, а по оценке Huawei - к 2015 г. в 50 раз. Такая тенденция хорошо прослеживается и у российских операторов: выручка от голосового трафика уже несколько лет остаётся неизменной, в то же время доходы от интернет-трафика стремительно растут, несмотря на общее снижение тарифов. Такой бурный рост требует ввода всё новых и новых стандартов связи для удовлетворения растущих потребностей абонентов. В свою очередь это может повлечь за собой невозможность возврата инвестированных средств в переход на более современные стандарты связи и повторение кризиса в телекоммуникационной отрасли, аналогичного кризису начала 2000-х гг. в Европе. Рыночная власть поставщиков

Сегодня операторы связи и поставщики широкополосных услуг почти повсюду вынуждены улучшать характеристики своих сетей, так как их абонентам требуется все более высокая пропускная способность. Поставщики оборудования, проводов, программного обеспечения и других материалов, требуемых для функционирования коммуникаций могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Также огромное влияние оказывается со стороны поставщиков топливно-энергетических ресурсов и коммунальных хозяйств. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне - в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. Рыночная власть потребителей.

Одна из основных проблем развития отрасли - перманентный переток нелояльных абонентов от одного поставщика услуг к другому. Особенно остро это проявляется у ПСС в период проведения одним из операторов рекламных кампаний и снижения тарифов на какие-либо услуги. По данным исследований различных аналитических агентств, до 20% абонентов имеют склонность к смене оператора. Большинство из таких абонентов нелояльны, хотя некоторые из них могут одновременно активно использовать услуги разных ПСС. В связи с такой изменчивостью абонентских баз проявляется другая существенная проблема: это расхождения в подсчётах количества клиентов. Разница между числом реальных и неактивных абонентов вносит неточность в подсчёт абонентской базы и тем самым серьёзно вредит экономическим показателям деятельности телекоммуникационного оператора, поскольку одним из ключевых его 3показателей является средний доход от одного абонента в месяц. В России этот показатель чрезвычайно мал - всего 8-11 долл. в мес., в то время как в странах Западной Европы он составляет 15-25 долл. в мес.

Уровень конкурентной борьбы

Телекоммуникационные рынки обычно характеризуют как олигопольные. Например, в общероссийском масштабе на нём представлено три крупных игрока, с подавляющей долей рынка, и несколько десятков существенно более мелких. В телекоммуникационной отрасли границы между секторами с каждым годом становятся всё менее и менее заметными. Стоит отметить, что на нынешнем этапе развития телекоммуникационных рынков, мобильные операторы уже не предлагают исключительно услуги сотовой связи, и поэтому позиционируют себя как «телекоммуникационные компании». ПСС всё активнее выходят на рынки соседних секторов: либо строят сети «с нуля», либо проводят экспансию путём поглощения операторов и провайдеров других видов связи и доступа. Следствием взаимного проникновения секторов телекоммуникаций друг в друга является факт того, что компании вынуждены конкурировать не только между собой, но и с предприятиями соседних секторов: провайдерами Интернета, операторами магистральной и стационарной связи и т.д.

Для выработки стратегии компании очень важен SWOT - анализ - сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Рассмотрев все факторы и их влияние на деятельность предприятий кондитерской отрасли, можно сказать, что в целом динамика процессов, происходящих в государстве, носит положительный характер.

На основании SWOT-анализа можно сделать следующие выводы о том, что для ООО «Евросеть» существует больше возможностей, чем угроз во внешней среде предприятия.

Для выявления угроз и возможностей, которые могут воникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. после этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке (таблица 7).

Таблица 7

Общие составляющие SWOT- анализа

	Возможности	Угрозы
	1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка; 2. Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 3. Дивизиональная структура 4. Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках 5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке 6. Появление новых технологий	1. Выход на рынок иностранных конкурентов 2. Медленный рост рынка 3. Рост налогов 4. Высокая зависимость от снижения спроса 5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков 6. Неблагоприятные таможенные изменения
Сильные стороны 1. Хорошо проработанная функциональная стратегия 2. Собственная технология 3. Лучшие возможности 4. Адекватные финансовые ресурсы 5. Проверенный менеджмент 6. Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 7. Более низкие издержки 8. Большой опыт	ПОЛЕ СИВ 1.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 2.Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке	ПОЛЕ СИУ 1.Неблагоприятные таможенные изменения 2.Выход на рынок иностранных конкурентов
Слабые стороны 1. Внутренние производственные проблемы 2.Отставание в области исследований и разработок 3. Слишком узкий ассортимент собственного производства 4. Нет четкого направления развития 5. Недостаток управленческого таланта и умения 6. Недостаточный имидж на рынке	6.Появление новых технологий 5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей автор данной работы рассмотрел все возможные парные комбинации и выделил те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Евросеть».

Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом,. чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Евросеть» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Учитывая изложенное, компания «Евросеть», может применить стратегию дифференциации, которая включает в себя:

- усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

- развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

- по отношению к конкурентам снижается взаимозаменяемость сотовых телефонов и аксессуаров, усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к цене (развитие франчайзинга).

Поведение компании «Евросеть» -- это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.



3. Разработка системы стратегий

Миссия, основные цели и задачи ООО «Евросеть» представим при помощи дерева целей

Рисунок 1 Дерево целей ООО «Евросеть»

Миссией организации является предоставление потребителям, как юридическим, так и физическим лицам, качественных услуг.

Как и в любой коммерческой организации, целью общества является получение прибыли. Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи: создание уникальных услуг, конкурентоспособных; выполнение работы качественно; совершенствование технологий в рабочем процессе.

Немало важным элементом корпоративной культуры являются ценности. Основными ценностями служат:

- дружелюбное взаимоотношение в коллективе;

- взаимопомощь;

- приветливость и улыбчивость с потребителями;

- уважение к индивидуальным правам;

- обучение и возможности повышения квалификации;

- справедливость при оплате;

- мотивация людей.

На основании вышеизложенных данных можно оценить рыночную привлекательность и конкурентную позицию компании Евросеть в России с помощью матрицы Мак-Кинси:

Таблица 8

Матрица Мак-Кинси

Конкурентная позиция бизнеса	Привлекательность отрасли
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильная	Стабильное лидерство. Мощное инвестирование	Восходящее лидерство. Инвестиции в развитие отрасли	Дополнительные усилия. Осторожное инвестирование
Средняя	Генератор прибыли.

Подобные документы

• Разработка стратегического плана на примере ООО "Домострой"

  Принципы и этапы стратегического планирования. Характеристика предприятия ООО "Домострой", формулировка его миссии и целей развития. Совершенствование организационной структуры управления. Оптимизация количества подразделений и функциональных связей.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 08.02.2016
  

• Формирование стратегического управления предприятием (на примере ООО "Автотест")

  Рассмотрение методологических основ и практических подходов к формированию системы стратегического управления исследуемого предприятия. Основные положения современных концепций и зарубежного опыта. Характеристика показателей деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [210,4 K], добавлен 14.03.2011
  

• Сущность и особенности стратегического управления ОАО "Заволжский моторный завод"

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
  
  научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007
  

• Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации

  Современное управление бизнесом. Роль и предпосылки стратегического управления. Уровни разработки стратегии. Управление звеньями организационной структуры. Внедрение стратегического управления в деятельность организаций. Разработка целевых программ.
  
  курсовая работа [61,8 K], добавлен 20.01.2012
  

• Формирование структуры управления предприятием

  Сущность формирования организационной структуры стратегического управления предприятием, ее разновидности и принципы проектирования. Направления и особенности исследования, определение недостатков и путей совершенствования организационной системы.
  
  курсовая работа [31,0 K], добавлен 10.11.2014
  

• Стратегическое планирование деятельности предприятия

  Теоретические и методологические основы, сущность, методы и модели стратегического планирования деятельности предприятия. Процесс выбора целей управления организацией и путей их достижения. Методические рекомендации по разработке стратегического плана.
  
  курсовая работа [45,2 K], добавлен 20.09.2011
  

• Управление деятельностью отдела продаж в ООО "Евросеть-Ритейл"

  Анализ направления деятельности ООО "Евросеть-Ритейл", его организационная структура и информационные потоки. Разработка автоматизированной информационной системы для управления продажами. Расчет экономической эффективности проекта автоматизации.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 01.08.2015
  

• Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

  Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013
  

• Система менеджмента организации (на примере ОАО "Евросеть")

  Стратегическое планирование как характерная черта современного менеджмента организации в условиях рыночной экономики. Анализ эффективности организации менеджмента в ООО "Евросеть Ритейл". Организационная структура управления, работа с персоналом.
  
  курсовая работа [123,9 K], добавлен 24.05.2015
  

• Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО "Евросеть Санкт-Петербург"

  Теоретико-методические основы инновации в сфере управления персоналом. Анализ деятельности ООО "Евросеть санкт-Петербург". Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей. Расчет общей экономической эффективности проекта.
  
  дипломная работа [317,9 K], добавлен 24.05.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам